#IE pour les PME-PMI : artisanale ou frugale ?

Une fois de plus, c’est l’excellent blog euresis qui me sert de point de départ pour cette publication. Dans un article intitulé Intelligence économique en PME : bricolage informel ou intelligence économique frugale ?, Pierre-Yves Debliquy liste certains des éléments qui caractérisent les pratiques de l’intelligence économique dans les petites et moyennes entreprises.

Capture d’écran du blog Euresis

Les points mis en avant relèvent au final des freins au développement de l’IE dans les PME-PMI, même si ces obstacles dessinent également en creux les pistes à privilégier pour faciliter la mise en œuvre d’une démarche d’IE utile et efficace.
L’aspect sémantique des réflexions de l’auteur, bricolage de l’informel ou intelligence économique frugale ?, illustre assez bien le dilemme que rencontre tout professionnel confronté à des questions concernant l’adoption de procédures d’intelligence économique dans des organisations de taille réduite.

Si le terme « bricolage » donne d’après moi une image peu valorisante, le qualificatif « frugal » de la seconde proposition peut également induire en erreur.
Si « frugal » décrit une nécessaire économie de moyens financiers, c’est une définition adaptée.
En revanche, si « frugal » s’entend dans le sens de « léger », il peut donner de faux espoirs aux dirigeants d’entreprises.

PME : des conditions propices, des usages qui le sont moins

En effet, comme toutes les caractéristiques et obstacles mis en avant par M.Debliquy le laissent supposer, la majorité des PME-PMI a des organisations et des systèmes d’information structurellement inadaptés à la mise en œuvre d’un système de collecte, d’analyse et de valorisation des informations internes et externes. A l’inverse, la création d’une architecture et d’une nomenclature des informations utiles à la bonne marche de l’entreprise s’impose aux grandes structures, qui comptent un nombre trop important de collaborateurs, de services et de sites pour imaginer pouvoir simplement réunir les intelligences lorsque le besoin s’en fait sentir. Les groupes ont donc par nature une forme et un fonctionnement qui anticipent les besoins de l’IE.

Deux cerveaux échangent leurs engrenages CC By Bernard Lamailloux

A l’échelle d’une PME, il semble pourtant plus facile de mobiliser et rapprocher les cerveaux afin de les faire travailler conjointement. Pourtant, l’IE peine à se développer dans ces petites et moyennes structures, alors qu’elle est largement répandue dans les ETI et grands groupes.

Si la concentration des informations utiles et la proximité des hommes qui les détiennent est objectivement un facteur qui devrait faciliter le développement de l’IE, pourquoi les PME-PMI françaises sont-elles si rarement sensibilisées et outillées pour en tirer profit ?

 IE : les RH avant les achats

Quelques pistes :

• les dirigeants de PME-PMI sont majoritairement des experts de leur métier, et non des professionnels du management ;
• l’information stratégique est rarement reconnue comme telle, par manque de recul et de vision stratégique ;
• les dirigeants et cadres ont compris que l’information était source de pouvoir, mais pas qu’elle ne devenait valorisable qu’à partir du moment où elle est partagée ;
• les objectifs de l’entreprise et la stratégie pour les atteindre, quand ils existent, sont peu ou mal formulés et diffusés en interne ;
• la création, l’alimentation et la valorisation des informations internes et externes ne font pas partie des missions de ceux qui seraient en position de le faire.

Détournements de marques CC By Calimaq

Cette liste, non-exhaustive, montre que ce qui manque aux PME-PMI nécessite peu de moyens financiers mais de profondes modifications des attitudes et des usages des collaborateurs. Et le faible développement de l’IE dans les petites et moyennes structures françaises illustre suffisamment que cela ne rend pas les choses plus aisées.

Pourtant, dans une « petite » structure, les outils informatiques qui peuvent servir de supports à l’intelligence économique peuvent rester relativement simples et extrapolés de logiciels usuels, gratuits et relativement plus simples à sécuriser en raison du faible nombre de postes et de personnes habilitées à y accéder.
La taille du marché, l’étendue de l’offre, la variété des concurrents rendent également les sources et les informations à collecter plus aisées à identifier, surveiller et utiliser.

Les freins à l’IE dans les PME-PMI

Ce qui bloque, on peut le retrouver en bas de la liste établie par Pierre-Yves Debliquy :

• la réussite d’un projet d’intelligence économique en PME/PMI conduit à une modification de la démarche de management

• il ne peut avoir d’intelligence économique que si l’activité de renseignement permet l’anticipation de l’environnement de l’entreprise, et est réalisée de façon volontariste

• il n’est pas possible d’engager une PME/PMI dans une démarche collective d’intelligence économique sans une volonté claire du top management et une implication des équipes de terrain

Ce sont donc les hommes qui sont, volontairement ou non, le principal frein au développement de l’IE.
Le conservatisme, le manque de temps, la concentration des connaissances et des pouvoirs, l’appréhension, le manque de confiance, une incompréhension du cycle de vie de l’information et d’outils informatiques qui ne demandent pourtant qu’à être utilement détournés : voici les noms des freins au développement de l’IE dans les PME-PMI. Et c’est bien parce qu’il s’agit de former, motiver et accompagner des hommes plutôt que de choisir et implémenter un système informatique qu’une telle démarche n’a rien de simple et que la frugalité pourrait être un qualificatif inadapté, considérant l’énergie et la masse de travail à mettre en œuvre pour y parvenir.

Dès lors, pour entrer moi aussi dans le jeu de la re-dénomination de l’IE pour les PME, je propose à mon tour deux alternatives : l’intelligence économique artisanale (parce que faite « à la main » et avec un minimum d’automatisation informatique) ou l’intelligence économique sociale (parce que reposant essentiellement sur les compétences et contributions des hommes).

Instaurer une démarche de veille stratégique dans une entreprise

Cette fois vous êtes décidés : les articles que vous avez lus, les collaborateurs et les concurrents avec lesquels vous en avez parlés vous ont convaincus. Vous êtes dirigeant d’une TPE, d’une PME, d’une ETI. Vous êtes sous-traitant, industriel ou prestataire de services et vous pressentez que formaliser la collecte, l’analyse et la capitalisation de l’information peut vous faire gagner en efficacité.

Bravo ! Vous êtes désormais un veilleur. L’information ne passera plus jamais devant vos yeux de la même façon. Vous chercherez toujours à y déceler un impact sur votre activité, votre environnement ou votre organisation.
Si cette envie et cette tournure d’esprit orientée analyse de l’information sont indispensables pour initier une démarche de veille, elles sont cependant loin d’être suffisantes.

Voici en cinq points les étapes que je préconise aux sociétés qui me sollicitent pour les accompagner. Je les décline sous la forme des 5W (who, what, when, where, why) du traitement journalistique d’une information. C’est en effet dans la peau d’un journaliste d’investigation au service de la ligne éditoriale de l’entreprise que vous êtes désormais.

Why ?

Why? CC BuzzFarmer

Pourquoi ? Quels sont précisément les objectifs que vous visez ? Les objectifs fixés déterminent à la fois votre stratégie et les informations dont vous aurez besoin pour valider et piloter celle-ci. Objectifs et stratégie doivent être clairement formulés et précis. Il n’est ici pas question de se contenter d’un « gagner en rentabilité » ou « gagner des parts de marché ». L’objectif doit au minimum définir une valeur quantifiable et un domaine dans lequel cette valeur doit être atteinte : « investir un nouveau marché qui représentera à terme X% de mon CA », « réduire de X% les délais de réponse aux sollicitations de mes clients / partenaires (…) », « améliorer la qualité et réduire de X% les retours négatifs », « obtenir la certification X / labellisation Y », « recruter X nouveaux clients / collaborateurs de telle catégorie », etc. Plus les objectifs seront bien définis, plus il sera facile de les partager avec vos collaborateurs, et plus il sera aisé de mesurer la pertinence des actions qui suivent.
Si vous êtes indéniablement la personne la mieux placée pour définir vos objectifs, instaurer un dialogue à l’intérieur de l’organisation peut vous permettre de les affiner et surtout d’en améliorer la formulation. Ces objectifs sont le mot d’ordre de l’entreprise, son mantra pour les mois / années à venir, et il serait utile que tous les connaissent, que tous les utilisent à l’identique et que chaque collaborateur soit au fait du discours qui peut être tenu en interne et de celui qui peut / doit sortir des murs de l’entreprise. Si vous estimez devoir respecter un certain cloisonnement pour vous prémunir d’éventuelles fuites, il vous faudra tout de même fournir à chacun un objectif, même si celui-ci n’est au final qu’une version tronquée de l’objectif global, déclinée selon le poste, la spécialité et l’exposition de chacun. L’ensemble doit être cohérent, au risque d’être incompréhensible, et donc non pris en compte, ou pire, démotivant.

La définition des objectifs est une phase primordiale, et si vous êtes évidemment le seul détenteur de l’information, un consultant peut vous accompagner pour les formuler plus clairement et vous aider à en vérifier la pertinence en envisageant les différents impacts que vous n’êtes pas nécessairement en mesure d’imaginer, en tant que professionnel de la profession logiquement centré sur les aspects opérationnels de la stratégie que vous vous apprêtez à mettre en œuvre.
Dans ma formation  Définir et Initier une démarche de veille stratégique, je présente quelques trucs, à base de questionnement, pour auto-évaluer les objectifs fixés.

What ?

What are you lookin at ? CC Nolifebeforecoffee

Quoi ? Ou plus précisément : quelles informations allez vous chercher plus particulièrement ? Les axes de surveillance dépendent directement de la stratégie que vous choisissez pour atteindre vos objectifs. S’agit-il d’innover ? de décliner un produit existant ? d’adopter une communication différenciante ? de surveiller le dynamisme de la concurrence directe ? indirecte ? des nouveaux entrants ? des produits de substitution ? de suivre les innovations technologiques ? les évolutions législatives ? réglementaires ?
Pour définir les informations qui vous seront utiles, il s’agit de décomposer la stratégie en éléments simples pour lesquels il est possible d’obtenir des réponses « binaires » : ça existe / ça n’existe pas ; ça marche / ça ne marche pas ; c’est en cours de développement / personne n’y a encore pensé ; c’est un marché d’avenir / c’est un marché en perte de vitesse ; la concurrence innove / la concurrence stagne, etc.
Chaque élément constitutif de la stratégie devient dès lors l’objet de la veille. Pour être efficace, il faut établir le champs sémantique de chaque élément : les termes listés sont les mots-clés de la surveillance, et il est d’après moi plus pertinent de taper d’abord large pour ensuite réduire la palette étudiée que faire l’inverse. Là encore, il est utile de collecter et compiler la terminologie utilisée par les différents corps de métier de l’entreprise : le commercial ne parle pas comme l’ingénieur, qui ne parle pas comme le responsable RH, qui ne parle pas comme le chef d’atelier, etc.

La collecte, l’analyse et le traitement des mots de votre activité peuvent être réalisés en interne. Différentes méthodes existent, de l’entretien au questionnaire en passant par les cartes mentales. Pour être utile, cette phase doit être particulièrement soignée, afin de détecter les redondances, les liens de causalité et éliminer l’inutile pour donner plus de place à l’indispensable.
En tant que consultant, j’ai plusieurs méthodes, que j’utilise en fonction de la taille de l’entreprise et de ses intentions.
En tant que formateur, il s’agit d’une des compétences les plus difficiles à transmettre, car c’est un exercice qui demande à la fois de la rigueur méthodique et de l’imagination, pour transformer les mots des professionnels en questions auxquelles il conviendra de trouver des éléments de réponse. Cela nécessite donc de comprendre à la fois l’entreprise et le fonctionnement des outils de recherche et de collecte de l’information.

Les objectifs sont fixés, la stratégie qui doit permettre de les atteindre est formulée, les besoins en informations sont définis. Il ne « reste » plus qu’à aller les chercher !

Where ?

Where ?

Où ? Cela dépend bien évidemment des besoins. La presse économique et spécialisée s’il s’agit d’évaluer l’environnement, d’obtenir des informations généralistes (évolutions réglementaires, juridiques et législatives…). Les syndicats, les fédérations, les sites et la presse spécialisée si l’on cherche de nouveaux entrants ou des évolutions spécifiques au secteur d’activité. Les réseaux sociaux professionnels si l’on cherche de nouvelles compétences. Les réseaux sociaux grand public s’il s’agit de comprendre / attirer des consommateurs. Des blogs, publications scientifiques et les bases de données brevet si l’on est à l’affût d’innovation ou de nouvelles méthodes. Les sites Internet / comptes de réseaux sociaux et blogs des concurrents, des fournisseurs, etc.
Trouver une source n’est pas l’aspect le plus difficile de la question. Il faut ensuite évaluer la source grâce à divers indicateurs, automatiser la collecte des informations émises, contrôler régulièrement les données obtenues et modifier, si besoin, le médium utilisé pour la suivre (abandon du blog au profit des réseaux sociaux, suppression d’un flux RSS ou d’une newsletter, changement d’adresse d’un site ou d’identité numérique, modification d’une ligne éditoriale rendant inutile telle source). Un corpus est en perpétuel mouvement, et des sources disparaissent ou perdent leur intérêt quand d’autres utiles apparaissent. Parmi les cinq étapes de la démarche que je propose, la question de la sélection des sources est celle qui illustre le mieux le caractère itératif d’une démarche de veille. Chaque modification, des objectifs, de la stratégie, du contenu, des émetteurs, a un impact direct sur les publications surveillées. C’est donc une quête sans cesse recommencée.

Que j’intervienne en tant que consultant ou en tant que formateur, c’est sur les bases de la recherche d’informations que je m’appuie pour mettre en œuvre cette phase de la veille stratégique. Les critères de sélection des sources dépendent de nombreuses variables, propres à chaque mission. J’estime cependant qu’une veille correctement paramétrée permet à la fois d’obtenir des contenus pertinents et de nouvelles sources potentielles, par exemple via l’inclusion systématique d’une requête généraliste sur un moteur de recherche donnant la possibilité d’obtenir de nouvelles réponses via un flux RSS.

Who ?

Who ?

Qui ? Qui va prendre en charge cette mission stratégique ? Si c’est stratégique, il paraît important de l’assurer en interne. Et même à un niveau suffisamment proche de celui où seront effectivement prises les décisions éclairées par les résultats de la veille, véritable valeur ajoutée d’une veille stratégique. Comme les points précédents le montrent, définir et instaurer une démarche de veille stratégique demande des compétences transversales (compréhension des problématiques globales, maîtrise du vocabulaire, capacités d’écoute, aptitudes à diriger une conversation pour obtenir les informations recherchées), et des compétences spécifiques (recherche, collecte, synthèse et analyse d’informations, maîtrise des outils, rédaction…) Avez-vous dans votre organigramme la perle rare qui détient toutes ces compétences ? En plus de votre confiance ? Si oui, c’est indéniablement la personne idéale pour piloter (et non réaliser !) la veille. Si non, il vaut mieux privilégier une personne qui détient les compétences transversales et la former / l’accompagner à l’acquisition des méthodes et usages de la veille. D’autant que ces savoir lui seront également utiles pour d’autres types de missions.

S’il s’agit de piloter, et non de réaliser, la veille, c’est que chaque salarié de l’entreprise doit pouvoir être impliqué dans la collecte de l’information. En effet, si à l’heure actuelle veille = Internet, les sources valorisables sont bien plus nombreuses et diverses : catalogues, observations de terrain, discussions informelles, salons, etc.
La réponse à la question qui ? est donc multiple. Dans l’idéal, ce sont les dirigeants qui tirent la valeur ajoutée (analyse + décision) des données collectées et commentées par tous les salariés (remontées terrain, rapports d’étonnement, veille en ligne) et rassemblées, diffusées, synthétisées par le « veilleur », qui agit donc comme la tour de contrôle de l’ensemble du dispositif.

 When ?

When ?

La question du Quand ? peut sembler déplacée alors que l’information est en perpétuel mouvement. Y répondre efficacement revient cependant à lever l’un des principaux obstacles au développement de la veille dans les petites et moyennes entreprises. Si le principe est désormais connu et majoritairement reconnu comme valide, c’est notamment le manque de temps qui entrave souvent sa mise en œuvre ou son exploitation. Là encore, il n’y a pas UNE bonne réponse, mais une réponse adaptée à chaque situation. La seule constante pour répondre efficacement à cette question est liée à la quantité d’informations collectées. Trop peu, et le risque de « rater » une information ou un rapprochement augmente. Trop, et le risque de passer à côté d’une information noyée dans la masse ou d’user prématurément le veilleur est réel. Si la charge de la veille est répartie sur plusieurs collaborateurs, quelques heures par semaine / personnes sont suffisantes, et le pilote de la veille consacrera, selon le volume à traiter et le nombre d’objectifs, quelques heures ou une demi-journée au rapprochement des données collectées et à la rédaction d’une synthèse. Celle-ci fera ensuite l’objet d’une analyse collégiale en impliquant là encore un maximum de collaborateurs représentant des parties distinctes du tout qu’est une entreprise.

Le Quand ? d’une démarche de veille stratégique concerne également la période durant laquelle il est possible et utile d’initier le processus. Idéalement, une période de moindre activité est à privilégier. En tout état de cause, si le dirigeant nourrit des ambitions particulières, il est préférable d’intégrer très en amont la veille aux réflexions stratégiques, en considérant qu’elle en est constitutive, et qu’il ne s’agit pas d’une activité annexe, mais bien d’un aspect, parmi d’autres, des outils mis en œuvre favoriser le développement de l’activité. En effet, si la collecte d’informations permet de valider une stratégie a posteriori, elle permet également de l’affiner et de la corriger a priori.

Accompagner le déploiement d’une veille stratégique

the five w’s. CC Jasmine Harris

C’est bien dans l’entreprise que sont concentrées les compétences indispensables pour tirer profit d’une démarche de veille stratégique et c’est pour cela que je préconise systématiquement de la réaliser en interne plutôt que de faire appel à un sous-traitant. Cependant, de nombreux aspects nécessitent des méthodes ou des postures qui peuvent être étrangères aux collaborateurs, même aux mieux formés et aux plus motivés. C’est pourquoi le recours à une formation d’entreprise ou à un consultant, qui accompagnera les personnes impliquées à chaque étape, s’avère très utile, sinon indispensable. Si ces interventions extérieures ont un coût réel, elles permettent de gagner énormément de temps dans le processus, de transmettre les compétences indispensables, et uniquement celles-ci, au bon moment, et d’obtenir rapidement un dispositif opérationnel. La dynamique impulsée par l’annonce de la mise en œuvre d’une veille se transforme ainsi rapidement en résultats tangibles et permet d’inscrire la pratique dans le travail quotidien de chacun, ce qui est à la fois un gage d’efficacité et de pérennité du système de collecte et d’analyse des informations.

Le « bricolage de l’informel », ou l’ #IE pour les #PME PMI

Jacques Breillat, Expert bordelais en intelligence économique, veille stratégique et E-Réputation, publiait en 2010 à l’occasion de la Journée IE et gouvernance stratégique des entreprises (ENSIAS, Rabat) un document intitulé L’intelligence économique en PME / PMI : de l’intention stratégique au bricolage de l’informel.

tilt-shift, miniature fakes by Eduardo Millo

Pour le résumer très brièvement, l’auteur commence par qualifier les PME / PMI, qui ne sont en rien les « grandes entreprises en miniature » que certaines études se plaisent à décrire pour valider un principe visant à reproduire dans les petites et moyennes structures les démarches et outils ayant fait leurs preuves dans les grands groupes. Avec un sens du contre-pied réjouissant, M.Breillat souligne également qu’au final, un grand groupe organisé en business unit plus ou moins indépendantes se rapproche plus d’un agglomérat de PME qu’une PME ne s’apparenterait à un modèle réduit de groupe.

M.Breillat aborde ensuite la question, d’après moi centrale, de la nature des informations exploitables dans un environnement professionnel. Dans une petite structure, les informations ne seraient ni moins nombreuses ni plus difficiles à exploiter que dans un grand groupe. Elles seraient en revanche nettement moins formalisées : les informations existent, mais elles ne sont pas toujours considérées en tant que telle. Et lorsqu’elles le sont, elles ne sont pas nécessairement explicitées, ce qui les rend inexploitables pour ceux qui pourraient en tirer profit : des cadres et dirigeants ayant une vue d’ensemble des objectifs, contraintes et orientations stratégiques de la PME / PMI. L’auteur en conclut, et je souscrit totalement à cette analyse, que tout dispositif permettant de collecter, capitaliser, classer et analyser ces contenus informels représente une réelle avancée pour les PME / PMI désireuses d’initier une démarche d’intelligence économique.

Marché, concurrence, cibles…

Sont ensuite explicitées les motivations et les attentes propres aux PME / PMI en matière d’acquisition d’informations et de veille, qui révèlent que leurs préoccupations sont généralement beaucoup plus pragmatiques que celles des grands groupes, plus enclins à pratiquer la veille environnementale pour déceler tous les changements susceptibles d’impacter une image, une activité ou une technologie.
Pour les PME/PMI, trois domaines sont plus particulièrement scrutés : leurs clients et fournisseurs, leurs concurrents (directs, indirects, nouveaux entrants) et les nouveaux marchés potentiels. Ce sont donc aux fondamentaux de la veille, et de l’intelligence économique, que s’intéressent spontanément les dirigeants des petites et moyennes structures.

La dernière partie du document s’attache à mettre en lumière l’importance du facteur humain pour le développement de l’IE dans les plus petites structures, qu’il s’agisse d’en assurer le pilotage, la promotion ou de susciter et entretenir l’engagement de tous les collaborateurs.

Synthétique, claire, documentée, cette étude répond à tous les critères qui en font une lecture indispensable pour les professionnels de l’IE et de la veille stratégique qui visent les PME et PMI.
Mais surtout Jacques Breillat confirme le pressentiment qui m’a fait construire une formation dédiée à la Gestion des informations stratégiques. Car si l’IE et la Veille stratégique utilisent les informations comme matière première, la compréhension de ce qu’est réellement une information est un préalable indispensable qui me semble trop régulièrement passé sous silence par les formateurs et consultants.

Le veilleur, journaliste au service de l’entreprise

Si nous vivons dans une ère baptisée société de l’information, il reste cependant très ardu de donner une définition précise de ce qu’est l’information. Données, actualités, mises à jour, évolutions, études, rapports d’étonnement (…) : les sources dont disposent une entreprise ou une organisation sont nombreuses et variées, mais transformer ces intrants en informations exploitables est un processus qui n’est pas inné et qui nécessite des compétences (rédaction, analyse, exploitation d’une base de données…) en même temps que des postures (curiosité, déduction, esprit de synthèse…).

The Six Ws of Journalism and Police Investigations CC by Image Editor

Ainsi, les compétences de veilleur et de documentaliste sont essentielles pour gérer convenablement des informations stratégique. Mais la capacité de rédiger rapidement des contenus cohérents et synthétiques est également primordiale, puisque c’est d’elle dont dépendra la qualité du livrable et donc la facilité à prendre des décisions éclairées. Au final, dans une entreprise, le veilleur est dans la même position qu’un journaliste d’informations générales dans un quotidien. Sa mission est de choisir, angler et reformuler les dépêches d’agences afin de mettre en avant celles qui sont les plus susceptibles d’intéresser son lectorat.
Dans une entreprise, la ligne éditoriale, ce sont les orientations stratégiques, et le lectorat, ce sont les collaborateurs.

Il est donc possible d’apprendre à constater, formuler, synthétiser et présenter des données en tenant compte du contexte de l’entreprise : marchés, partenaires, concurrents, réglementations, etc. Ce n’est qu’en initiant les liens pouvant exister entre un fait et les besoins / objectifs / stratégies de l’entreprise qu’on obtient véritablement une information. Il ne s’agit pas de formuler une réponse à une problématique, au risque de « rater » un impact important, mais bien d’adapter la présentation d’un fait au public auquel il est destiné, afin d’en faciliter l’analyse et l’exploitation.

Savoir taire le pouvoir de l’#IE

Capture d’écran du blog IE Etudiants

Le toujours très enthousiaste rédacteur du blog IE Etudiants s’interroge dans un billet intitulé Le “savoir c’est le pouvoir”, ou presque… sur la visibilité de l’influence des pratiques d’IE et sur le pouvoir qu’exerceraient effectivement ces méthodes et leurs praticiens. Si, comme il l’indique en fin de sa publication, c’est effectivement « le propre de l’intelligence économique que de se remettre en question perpétuellement », il me semble tout de même que ce questionnement dénote d’un biais que je me propose d’éclairer.

L’Intelligence économique, ou stratégique, participe de la construction d’une structure visant à optimiser la collecte, la diffusion, l’analyse, la capitalisation et la protection d’informations. En tant que telle, les pratiques de l’IE, la veille, l’influence et le protection des données, ne représentent pas un pouvoir positif, tout au plus s’agit-il de méthodes de prévention de la perte de pouvoir.

La nécessaire discrétion des apports de l’IE

La véritable pouvoir découle de la capacité des décideurs à prendre ou éviter une décision à la lumière des informations rassemblées et des conséquences qu’elles permettent de prévoir. L’IE peut donc être considérée comme l’un des socles sur lesquels se construisent les pouvoirs de décision, d’innovation, d’image, d’influence, etc.

Si, en tant que professionnels de la discipline toujours en quête, légitime, de reconnaissance, il est tentant de réclamer l’attribution aux méthodes d’IE des succès qu’elles ont participé à construire, il y a peu de chances de voir un tel mouvement survenir dans un avenir proche. En effet, le manager ou le dirigeant qui attribuerait ses réussites à l’IE livrerait à ses concurrents et partenaires un élément important de sa stratégie. De sorte qu’une plus grande publicité des apports de l’IE se révélerait au final en complète contradiction avec les bases de la discipline : la discrétion et la protection des données de l’entreprise.

Le véritable enjeu de l’IE est donc d’après moi qu’elle disparaisse en tant que telle. Que personne n’envisage plus de faire un choix, du plus anodin au plus déterminant, sans avoir auparavant rassemblé les données qui permettent d’en connaître finalement tous les aspects et donc d’imaginer / évaluer les impacts potentiels. Les méthodes de veille, de protection et d’influence seront alors intégrées naturellement à toutes les phases de la vie d’une entreprise et d’une organisation et ne constitueront dès lors plus des éléments différenciants qui nécessitent la création et l’entretien d’une nomenclature dédiée.

Il s’agira de business as usual…

Créer et animer un blog : wordpress, rédaction et… veille

CC By cambodia4kidsorg

Consultant et formateur en communication écrite et veille stratégique implanté à Lyon et actif dans le quart sud-est de la France, j’ai été récemment contacté pour délivrer une formation intitulée Créer et animer un blog. L’unique stagiaire avait pour objectif de créer un blog personnel, mais c’est avec la ferme intention de lui faire fournir des outils qui pourraient également lui être utiles dans sa vie professionnelle que j’ai débuté les deux jours de la session.

Ma stagiaire s’est avérée être assez à l’aise dans un environnement numérique, et nous sommes donc parvenus, au bout de 14 heures de formation et bien que partant de zéro, à ce qu’elle dispose d’un blog connecté aux réseaux sociaux ad hoc, comportant plusieurs rubriques hiérarchisées, et de procédures lui permettant de trouver aisément de nouveaux sujets et de s’insérer / d’animer la communauté à laquelle elle se rattachait. L’aspect graphique est bien sur encore à améliorer, mais elle dispose du catalogue de thèmes WordPress et ne devrait pas tarder à arrêter son choix.

La qualité de la formation se décide bien avant l’intervention

Tous les pédagogues le savent, la partie la plus ardue d’une formation est celle qui précède l’intervention en elle-même : construire le parcours, identifier les points cruciaux et ceux pouvant être momentanément délaissés si le temps venait à manquer, embrasser le sujet dans sa globalité pour ne rien oublier, mais le présenter progressivement pour ne pas ensevelir le stagiaire sous trop d’informations…

Fondamentalement, la création et l’animation d’un blog repose sur la maîtrise de quatre compétences de base :

• recherche d’informations (pour trouver des sujets et aborder les principes du SEO) ;
• compréhension des principes et usages du web social (pour la philosophie du blogging et l’utilisation des réseaux sociaux) ;
• écriture efficace (pour capter et conserver des lecteurs et optimiser le référencement naturel en évitant d’y consacrer trop de temps) ;
• capacité à évoluer avec agilité dans un environnement numérique.

CC by Alan Levine

Ces quatre compétences sont également indispensables au veilleur, même si les usages qu’il en fera sont différents de ceux des blogueurs amateurs.

J’ai donc au final choisi de structurer la formation en quatre parties :

• explicitation du fonctionnement des moteurs de recherche (Google, essentiellement) ; présentation succincte des conséquences sur l’animation d’un blog ; recherche de blogs pertinents en utilisant les compétences présentées ; analyse et critique des sources trouvées, identification des points forts / points faibles pour nourrir la réflexion concernant le blog à créer ; collecte des flux de blogs similaires ou proches et agrégation via un outil adapté ;
• présentation des principes et usages des réseaux sociaux ; création de comptes sur trois réseaux sociaux jugés pertinents ; paramétrages et personnalisation des comptes, explication et illustration des particularités de chaque réseau ; recherche de comptes / pages / communautés à suivre ; recherche de relais potentiels pour de futurs publications ; connexion des comptes à une plate forme de monitoring pour simplifier et centraliser la surveillance des réseaux ; explication des « bons usages » des réseaux ;
• création d’un compte sur la plate forme WordPress, découverte de l’environnement et des différents outils, choix d’un thème, de widgets, connexion du blog aux comptes de réseaux sociaux créés auparavant ;
• écriture d’un premier article : titraille, illustration, insertion de liens hypertexte, respect des droits d’auteur, rythme de publication, commentaires et gestion des commentaires, etc.

Des outils de veille au service du blog

A l’issue de ces deux journées de formation, la stagiaire disposait donc de deux outils de veille (Netvibes et Hootsuite) pour trouver des sujets, identifier les tendances et surveiller les éventuelles retombées de ses publications, d’un blog pour diffuser des contenus et d’une méthode pour concevoir, rédiger, enrichir et publier des contenus de qualité.
Durant nos échanges, une constatation que j’avais déjà faite m’a frappé une fois de plus : lorsqu’il s’agit de manipuler (trouver, diffuser, partager, publier) de l’information en ligne, les outils sont toujours les mêmes, ce ne sont que les objectifs et les usages qui changent. Ainsi, avec Netvibes (ou tout autre agrégateur), Hootsuite (ou tout autre outil de monitoring), une plate forme de publication et une méthodologie adaptée, il est possible de faire de la veille, du content marketing, du community management, de la gestion des Ressources Humaines, de la publicité, du journalisme…

De toutes les applications listées ci-dessus, c’est la veille qui constitue d’après moi le point d’entrée idéal, puisqu’il permet d’adopter la posture du guetteur, alors que les autres impliquent une prise de parole et la rédaction de contenus, ce qui est encore anxiogène pour beaucoup d’internautes. Par le jeu du commentaire de publications, de la mise en avant des compétences propres de chacun, l’explicitation des objectifs et la dédramatisation de l’écrit, il est possible, à partir d’une stratégie de veille basique, d’amener n’importe quel professionnel à s’insérer dans une communauté pour y trouver de l’information, y créer des liens et y défendre ses positions.

Pour faire de l’intelligence économique, en fait.

Réseaux sociaux et PME : le grand malentendu

Deux articles étudiant les relations qu’entretiennent les PME avec les réseaux sociaux viennent d’être publiés coup sur coup. Le premier, intitulé Les réseaux sociaux d’entreprise, une fausse bonne idée ? est proposé par le blog Beyond Youmeo, alors que le second Les PME se mettent à l’heure des réseaux sociaux apparaît sur le site des Echos.
La contradiction entre ces deux contributions n’est qu’apparente, puisque le premier s’intéresse à l’utilisation de réseaux sociaux d’entreprise (RSE) -internes-, quand le second porte sur l’utilisation que font les entreprises des réseaux sociaux généralistes (facebook, twitter, google+, linkedin…) -externes-.

Sur Beyoud Youmeo, Raphael Beziz dresse une liste des obstacles à l’adoption et au développement d’un RSE, qui tournent tous autour d’une même problématique : les salariés ne sont pas toujours conscients, ou suffisamment informés, des bénéfices qu’ils peuvent en tirer. Si les différentes préconisations de l’auteur sont tout à fait pertinentes (communication, management, motivation…), une évidence n’y est me semble t’il pas assez mise en avant : pour être utilisé, un RSE doit être perçu comme utile. Il doit donc répondre à une problématique interne. Il n’est en effet pas pertinent de se doter d’un RSE parce que ce serait à la mode.

Le RSE doit résoudre des problèmes, pas en créer

Pour susciter l’adhésion des collaborateurs, un tel dispositif doit être présenté comme une réponse à un manque : de communication, de coordination, d’innovation, d’information… Le principe d’un réseau social d’entreprise étant de faciliter les échanges et l’accès à l’information, les applications concrètes ne manquent pas. Le réel obstacle est alors à chercher du côté de la peur du flicage et du ridicule ou du manque de temps. Cette crainte peut être justifiée, mais elle ne découle pas du RSE en lui-même, elle illustre le manque de confiance régnant entre les dirigeants et les collaborateurs de l’entreprise. L’installation d’un RSE agit alors comme une loupe révélant cruellement un climat déjà dommageable à la bonne marche de l’entreprise.

Les interconnexions des réseaux sociaux

La peur des fuites, des abus et plus globalement des nouvelles technologies transparaît également dans l’article écrit par Agathe Mercante pour Les Echos. A peine 20% des PME françaises seraient en effet représentées sur au moins un réseau social, alors que les consommateurs – internautes y sont à l’inverse très actifs et demandeurs de liens avec leurs marques et prestataires préférés. Assez logiquement, les grands réseaux sociaux courtisent ces entreprises susceptibles de générer du trafic et, surtout, d’acheter des campagnes publicitaires.
Les entrepreneurs semblent avoir désormais majoritairement compris que les réseaux sociaux ne sont que très rarement des lieux de vente directe de leurs produits et services, mais plus un canal de recrutement et de fidélisation de nouveaux clients. Facebook, Twitter, Google+, Pinterest, Instagram peuvent se révéler de puissants outils pour toucher des prospects, encore faut-il que les cibles soient effectivement présents sur le(s) réseau(x) choisi(s). Ce n’est en effet pas parce que facebook réunit, à ce jour, le plus grand nombre d’internautes qu’il est forcément le plus pertinent.
Ainsi, à l’instar du RSE, la mise en avant d’une entreprise sur un réseau social doit répondre à un objectif clairement défini, lequel impactera logiquement le choix du / des réseau(x) et des contenus qui y seront publiés.

Comme le suggère Raphael Beziz, les deux types de réseaux sociaux, internes et externes, peuvent se compléter en se justifiant mutuellement : les réseaux, généralistes et spécialisés, sont en effet d’importantes sources d’informations gratuites, informations dont la diffusion, l’analyse, le commentaire et l’archivage seront avantageusement réalisés via un réseau interne.
Pour tirer profit d’un tel dispositif, quelques préalables sont indispensables : identification des personnes qui peuvent prendre la parole sur les réseaux externes, attribution éventuelle de thématiques de recherche et de veille, ouverture maximale du réseau interne, paramétrage des possibilités de diffusion et de commentaire des publications, définition claire de l’utilisation et de la tonalité du discours pour chacun des outils, explicitation des différents degrés de confidentialité en interne…

Des bénéfices divers pour chaque entreprise

Bien pensée et bien réalisée, l’utilisation de réseaux sociaux en entreprise peut accélérer de nombreuses tâches, réduire certains coûts (déplacements, téléphone, papier…), susciter des échanges et des rapprochements d’informations fructueux et instaurer un climat de confiance et de transparence valorisant et motivant. Les automatismes et postures qui découlent de l’utilisation régulière de réseaux d’informations, qu’ils soient internes ou externes, constituent en outre d’excellentes bases pour instaurer et formaliser une démarche de veille stratégique et d’intelligence économique dans une organisation. Il est d’ailleurs assez fréquent que certains des buts justifiant l’utilisation de réseaux sociaux soient au final des problématiques intimement liées aux processus de veille : acquisition, qualification et diffusion d’informations, support à l’innovation et au travail en équipé, etc.
Les dirigeants doivent cependant réaliser qu’il s’agit d’outils et de tâches qui peuvent s’avérer chronophages, et que leur utilisation judicieuse nécessite certaines compétences (informatiques, rédactionnelles, organisationnelles). Ce temps et ces compétences doivent ainsi être reconnus et pris en compte, faute de quoi les obstacles évoqués dans le premier article pourront s’avérer insurmontables.

L’homme reseau social

Si, dans la plupart des entreprises, certains salariés peuvent disposer des compétences requises du fait de leur pratique personnelle, la formation et l’accompagnement de l’entreprise et de ses salariés dans les phases d’installation et de déploiement de réseaux sociaux externes et / ou internes est l’un des meilleurs moyens pour assurer une utilisation judicieuse et un ROI optimal.
Sollicité pour de telles missions, ma première démarche consiste systématiquement à interroger dirigeants, cadres et salariés sur leurs ambitions et leurs envies vis-à-vis de ce nouvel outil. Les réponses à ces questions permettent généralement de définir les réseaux (externes) à privilégier, les fonctionnalités (internes) à mettre en avant, les personnes à former et à missionner ainsi que la nature du discours qui y sera tenu, tant sur la forme que sur le fond.

Car malgré l’aspect high-tech des réseaux sociaux, ce sont encore et toujours des mots et des images qui y portent le discours, et du choix judicieux de ces éléments dépendent l’accueil qui sera fait à l’entreprise par les consommateurs et les salariés. Pour éviter le malentendu qui peut encore subsister quant aux bénéfices que peuvent attendre les PME des différents types de réseaux sociaux, la pédagogie des formateurs et des conseils doit premièrement porter sur un point central : ce ne sont pas les réseaux qui créeront du ROI, mais l’utilisation qui en sera faite.

Business Intelligence ou Business Automatism ?

Suivant l’un des conseils trouvés dans l’article 5 outils qui feront de vous un meilleur rédacteur Web, publié le 17 juillet sur le blog www.webmarketing-com.com,  je me suis rendu sur le site Quora pour découvrir la source d’inspiration éditoriale promise.
Après avoir rempli les formalités d’inscription, relativement simples, j’ai lancé une requête sur la thématique business intelligence (Quora n’existe qu’en anglais et cela m’a paru être un bon moyen de consulter des discussions portant sur l’intelligence économique et la veille stratégique).
Dans une discussion portant sur l’avenir de la business intelligence (BI) , je suis notamment tombé sur ceci :

J’ai relu plusieurs fois pour m’assurer que ce contributeur avait bien des positions à la fois aussi proches et aussi éloignées des miennes. Pour les non-anglicistes, Gareth Goh estime que l’avenir de l’IE, ce sont des outils plus simples à utiliser par des non-spécialistes (point n°2) et qui proposent aux utilisateurs les actions à mener en fonction des informations collectées (point n°1).

Avant de tomber sur cette proposition, je constatais avec un étonnement certain que l’essentiel des réponses porte sur les outils, que l’on prévoit plus rapides, plus puissants, capables de fournir des rapports personnalisables et digestes, et non sur les usages, ce qui constitue d’après moi une première erreur. Je doit cependant préciser que la typologie des participants explique sans doute en partie ce biais : les principaux contributeurs sont des professionnels de la BI plutôt que des professionnels utilisateurs de BI…

Automatisation Vs Intelligence

Je suis donc tout à fait d’accord avec la nécessaire démocratisation des outils et plateformes dédiées à la veille stratégique et à l’intelligence économique. Cette démocratisation passe d’après moi à la fois par une simplification des outils et par une meilleure formation des collaborateurs.

L’appel à des rapports prescriptifs me laisse en revanche très dubitatif. Considérant la brièveté du commentaire, il est possible que je me fasse une idée erronée de ce que l’auteur entend car, franchement, cela est assez effrayant si l’on y réfléchit bien.

Pour arriver à un tel résultat, il y a en effet deux possibilités :
– le travail d’encadrement, de réflexion et de direction devient aussi segmenté que l’était le travail industriel passé à la moulinette tayloriste : dans chaque entreprise, il existe une myriade de clos bleus clairs (bleu + blanc) en charge d’un seul aspect de la vie de l’entreprise. Les flux d’informations qui leur parviennent ne sont relatifs qu’à une seule problématique et les rapports prescriptifs peuvent leur indiquer de booster / ralentir / récompenser / admonester / acheter / vendre (etc) sur la base de chiffres / données / avis majoritairement positifs ou négatifs. Cela revient donc à réduire toutes les tâches et prises de décisions à des choix binaires. Si l’on ne peux s’étonner que des informaticiens réfléchissent ainsi, la vision qui en résulte est potentiellement cauchemardesque.

– pour obtenir plus de nuances dans les propositions émanant de systèmes prescriptifs, les entreprises et leurs salariés deviennent des machines à collecter et produire des données destinées à nourrir ces machines visionnaires. Chaque paramètre (d’un marché, d’une société…) est minutieusement codifié pour devenir une variable dans des codes informatiques géants et obscurs que seuls leurs concepteurs (et encore) comprennent réellement. On imagine facilement la masse de travail, de temps et d’argent à injecter pour obtenir autre chose que les prescriptions binaires décrites plus haut.

Mais du travail, du temps et de l’argent, certaines entreprises en ont à foison, alors pourquoi ne pas tenter le coup ?
Eh bien, d’après moi, çà ne sert à rien, parce que ce système, c’est à dire une base produisant des informations pour qu’un organisme centralisateur les rapproche et en tire des décisions éclairées, il existe déjà.
En langage commun, cela s’appelle une entreprise.

Renforcer l’humain plutôt que le remplacer

Et si je suis un fervent utilisateur des TIC et que l’informatique ne m’effraie pas par principe, je n’adhère en revanche pas au modèle de société qu’une automatisation systématique des tâches humaines sous-tend. Tout comme la robotique a pu le faire pour les tâches manuelles, l’automatisme dilue les responsabilités en concentrant les pouvoirs, minore le recours à la créativité, renchérit les gains de productivité, déshumanise les entreprises, etc.

Les dangers qu’impliquent l’implémentation d’un système aussi complexe pour assurer une tâche aussi centrale dans l’entreprise (la prise de décision) sont si nombreux et divers (sécurité, indépendance, conformisme, etc…) que je ne peux me permettre de les expliciter un par un ici, d’autant que j’en omettrai à coup sûr un bon nombre.

Il paraît inévitable, si une telle technologie existe un jour, que des dirigeants d’entreprises souhaiteront s’en doter.
J’espère cependant que les spécialistes du marketing qui le vendront auront la bonté de l’appeler business automatism plutôt que business intelligence.

Les freins à la veille stratégique et des propositions pour y remédier

Dans un Working Paper de 18 pages publié sur le site de l’IPAG Business School et intitulé Management de l’Information et Veille stratégique : principaux freins et difficultés rencontrés sur le terrain , Manelle Guechtouli fait le bilan d’une longue période d’immersion dans une importante entreprise industrielle du Sud de la France.

Documenté et bien mené, ce compte-rendu est une lecture intéressante pour les spécialistes et les professionnels, mais sera peut-être un peu touffu pour les autres. En voici donc un résumé succinct :

La veille de l’entreprise étudiée repose sur trois catégories d’acteurs : ceux dont c’est l’activité unique ou l’activité principale, ceux qui s’y intéressent suffisamment pour y prendre part et ceux qui sont sollicités pour y participer, sans forcément avoir conscience de la finalité de leurs contributions.

Trois types de freins au développement de la veille stratégique

Sans grande surprise en ce qui me concerne, les freins identifiés sont de trois types :
– le manque de connaissance de la finalité de l’activité dans l’entreprise et l’absence de reconnaissance pour ceux qui y prennent part ;
– la culture du secret, le peu d’implication du management et les réticences à partager / diffuser les informations ;
– des outils inadaptés choisis et paramétrés par et pour les seuls veilleurs professionnels et au maniement desquels les autres collaborateurs n’ont pas été suffisamment formés (lorsqu’il l’ont été).

La rédactrice propose donc plusieurs pistes pour remédier aux problématiques identifiées :
– formaliser l’activité de veille ;
– centraliser la veille ;
– partir de l’existant pour éviter le phénomène de résistance au changement.

Je suis entièrement d’accord avec ce dernier point, qui a en outre l’avantage de pouvoir être appliqué dans toutes les entreprises, grandes, petites, industrielles, tertiaires, dotées ou non d’un système de veille, etc. De nombreuses études et de nombreux retours d’expériences le confirment, de même qu’il est important d’implémenter les différents outils les uns après les autres, en commençant par les plus simples : ceux qui répondent aux besoins basiques.

Formaliser, centraliser… sans démobiliser

La proposition qui consiste à centraliser la veille est plus problématique : la rédactrice modère son propos en expliquant que l’objectif est alors d’introniser et de promouvoir l’animateur / responsable qui sera chargé d’alimenter et de faire vivre la veille en interne. Si son intervention se limite aux aspects logistiques et à la synthèse des informations et des commentaires collectés, la centralisation est pertinente et utile, même si le terme de responsable peut alors sembler inadapté.

Mes principales objections à la recommandation d’une plus grande centralisation concernent le risque d’occulter la dimension nécessairement collégiale d’une veille stratégique. La centralisation s’applique en outre exclusivement aux grandes entreprises, et plus globalement aux structures capables de consacrer au moins un poste à cette tâche.
Enfin, créer ainsi un goulet d’étranglement dans la détection, la diffusion et la reformulation des informations peut entraîner d’importantes pertes et oublis, selon l’appétence de l’animateur / responsable à telle activité plutôt qu’à telle autre.

Concernant la préconisation consistant à formaliser le système de veille : il s’agit alors de faciliter l’identification des veilleurs, de mobiliser les middle et top management, de faire apparaître les services impliqués dans l’organigramme, etc. Tout ce qui peut concourir à faire (re-)connaître la veille et les veilleurs est utile à l’entreprise. Si expliciter les compétences et objectifs de la veille est indispensable à la compréhension des enjeux et des usages, les attribuer de façon formelle fait courir le même risque qu’une trop grande centralisation, à savoir la démobilisation des collaborateurs qui ne sont pas directement identifiés comme chargés de veille.
Pour ma part, j’estime donc qu’il est plus important de formaliser les objectifs et les usages de la veille que les structures chargées de les atteindre et de les mettre en œuvre.

Le but devra alors être de formuler, partager et faire adopter les objectifs de la veille, qui découlent des objectifs de l’entreprise. Une fois la charge de la veille répartie sur l’ensemble des collaborateurs, c’est alors la personne / le service en charge de la stratégie ou de la direction générale qui peut assurer la logistique et l’encadrement de l’activité.
Chaque personne de chaque service pourra alors être invitée à contribuer à l’accumulation de connaissances, de remontées du terrain, de rapports d’étonnements, de remarques, commentaires et propositions…

Faire disparaître la veille pour que chacun se l’approprie

Ainsi, il me semble que pour faire disparaître les principaux freins au développement de la veille, il pourrait être pertinent de faire disparaître la veille et d’intégrer ses principes et ses usages aux descriptions de tous les postes de l’entreprise. Chaque collaborateur dispose en effet d’un accès préférentiel à différentes catégories d’informations : concurrents, fournisseurs, innovations, etc. Une fois sensibilisés et formés à la formulation efficace des informations constatées et collectées et au maniement des outils permettant de les adresser à la tour de contrôle de l’entreprise, celle-ci disposerai d’un système de veille participatif potentiellement très efficace.

Mon propos n’est cependant pas de remettre en cause la pertinence des propositions avancées par l’auteure de l’étude, qui sont sans aucun doute adaptées à l’entreprise étudiée. Certaines sont d’après moi applicables à toutes les organisations, alors que d’autres sont spécifiques à sa taille, son secteur d’activité et à sa culture.

Quel blog pour quelle entreprise ?

Le prestataire de conseil en Intelligence Stratégique Easi publie sur son blog un article intitulé L’importance du blog dans la communication d’entreprise.

Les arguments en faveur de la création d’un blog pour compléter la communication de l’entreprise sont nombreux, et les principaux y sont présentés : visibilité, engagement, référencement, connaissance des attentes des clients potentiels…

Une récente discussion avec un de mes clients m’a cependant amené à nuancer ma position sur l’utilisation judicieuse d’un blog dans la communication d’une entreprise.
Interrogé sur le meilleur moyen d’assurer la promotion d’un nouveau produit auprès d’influenceurs (journalistes, politiques, experts du secteur…), je proposais, entre autres dispositifs, de créer un blog. Ce à quoi mon client mon client me répond tout de go : « les blogs c’est pas mal, mais moi,  je n’ai jamais le temps d’en lire ».
Les chefs d’entreprises n’ont que rarement du temps à consacrer à la lecture d’un blog, aussi intéressant soit il.

Identifier et connaître ses cibles

Après lui avoir indiqué que les individus qu’il cherchait à toucher, eux, ont du temps à consacrer à la lecture et à la diffusion de nouvelles informations (c’est ce qui en fait des influenceurs, après tout !), j’ai rangé sa remarque dans un coin de ma tête.
C’est en lisant cet article proposé par EASI que l’information a ressurgi : en fonction des publics visés, le blog  peut être plus ou moins intéressant.
Si la clientèle visée est constituée de chefs d’entreprise ou d’acheteurs professionnels, il faut souhaiter qu’ils soient sensibilisés à la veille pour espérer qu’un billet les concernant leur parvienne.
Si la cible est constituée de personnes pour lesquelles la recherche d’informations fait partie intégrante de l’activité quotidienne (documentalistes, communicants, avocats et banquiers d’affaires, cabinet de conseils, fonctions R&D et Marketing, assureurs, etc…), le blog est tout à fait adapté.
Si la clientèle est un consommateur grand public, les réseaux sociaux peuvent être plus intéressants, au moins pour recruter des lecteurs et les orienter ensuite sur le blog.
Même si le réseau social n’est pas le lieu où seront postées les informations, l’entreprise qui souhaite attirer des lecteurs sur son blog aura tout intérêt à créer des pages et des comptes sur les principaux réseaux. Les internautes sont en effet aujourd’hui majoritairement capables d' »aimer » ou de suivre une page ou un compte, alors qu’ajouter un flux RSS à ses favoris fait encore partie des compétences « avancées ».

Lier blog(s), site et réseaux sociaux

Chaque contenu posté sur le blog fera l’objet de publications sur différentes réseaux sociaux. Les principaux CMS proposent des modules permettant même d’automatiser cette fonction. Il n’y a plus ensuite qu’à sélectionner les réseaux sociaux où les cibles sont présentes.

Par exemple, grâce au module Publicize de WordPress, cet article sera publié simultanément sur mon blog www.dore-conseil.fr, sur la page Facebook Doré Conseil, sur le compte Twitter @christophedore , sur LinkedIn ainsi que sur GooglePlus.

Pourquoi est-il aussi important de bien identifier les cibles visées avant de créer son blog ?

Aussi vrai qu’un blog ne sera pas aussi utile pour toucher des artisans que des journalistes, il ne devrait pas contenir les mêmes informations s’il s’agit de toucher des financiers ou des communicants. En tant que média, le blog doit en effet avoir, et respecter, une ligne éditoriale. Les sujets, les angles, le traitement, les illustrations doivent être suffisamment homogènes pour capter et fidéliser le lectorat ad hoc (ainsi que pour optimiser le référencement naturel).
Pour obtenir de bons résultats, il convient donc d’identifier ses cibles afin d’utiliser les éléments de langage et les références qui leur permettront de s’approprier rapidement le contenu, d’y souscrire et de le diffuser à leur tour. En fonction du public, ce ne sont donc pas les mêmes éléments d’une information qui seront mis en avant : innovation pour des journalistes, investissement / ROI pour des financiers, sécurité pour des assureurs, etc.

Un blog pour l’information, pas pour la communication

Toutes ces réflexions sont primordiales pour optimiser le temps consacré à la création et à l’alimentation d’un blog d’entreprise, mais elles ne dispensent pas de porter une attention constante au plus important : avoir de l’information à diffuser. Information, et non publicité.
Sur un blog, pas question de faire la réclame de ses produits et services, il s’agit de les présenter, sous un jour certes valorisant, mais en laissant au lecteur le soin de se demander si ce qui est mis en avant peut lui être utile.

La démarche peut être résumée ainsi : « voici mon produit », et non « achetez mon produit ».

Enfin, la formulation de l’article de l’EASI pourrait laisser croire qu’ils proposent d’intégrer un blog au site de l’entreprise. Des discussions avec des experts du référencement m’ont amené à considérer qu’il pouvait être dans bien des cas plus efficace de créer un blog séparé du site de l’entreprise et de truffer le site et le blog de liens renvoyant l’un vers l’autre.
Je suis preneur d’avis éclairés sur cet aspect de la question.

L’#IE, le bon sens en action(s)

Je suis définitivement fan du blog euresis et de ses publications frappées au coin du bon sens. C’est d’après moi exactement le type d’approche, simple et pragmatique, qui est de nature à rapprocher les entrepreneurs des bonnes pratiques d’intelligence économique et d’intelligence stratégique.

Dans l’article intitulé Exemple de PME en manque d’intelligence stratégique et le coût qui en découle, Pierre-Yves Debliquy revient sur le cas d’un entrepreneur d’outre-Quiévrain engagé dans le développement d’une activité (randonnée sylvestre en segway) qui pourrait bien signer l’arrêt de mort de son gîte rural. La raison ? L’interdiction des véhicules à moteur sur les chemins forestiers.

Vérifier la légalité de son projet, c’est de l’IE ?

De quoi démystifier le propos de l’intelligence stratégique : il s’agissait dans ce cas très concret, et qui parlera à tout le monde, de vérifier en amont la légalité du projet. Interrogé sur les principes de l’IE, je n’aurais jusqu’à aujourd’hui même pas pensé à mettre ce point en avant, tant il semble un prérequis logique à toute stratégie de développement.
L’exemple permet également d’illustrer une seconde discipline de l’IS / IE : l’influence, avec la possibilité, évoquée par les responsables administratifs interrogés, d’aménager la loi pour permettre la circulation des segway, véhicules électriques non-polluants et non-intrusifs, si la demande en avait été faite auparavant. En espérant pour les entrepreneurs concernés qu’une telle démarche reste possible, il n’en reste pas moins que les investissements consentis seront ainsi bien plus longs à rentabiliser que si la vérification et les demandes d’aménagements avaient été faites a priori.

Voilà qui confirme mon sentiment personnel : l’intelligence économique, c’est d’abord du bons sens.