Sensibilisation à la #Veille : atelier Connexion Y du 8 décembre

J’anime le 8 décembre de 12h05 à 13h un atelier de sensibilisation à la Veille. De la posture du veilleur à la valeur ajoutée en passant par les étapes importantes et les outils, je m’attacherai une fois encore à rendre simple une démarche qui peut encore apparaître confuse, ou complexe, à de nombreux professionnels. Avec le code DORE-2161, inscrivez-vous gratuitement pour participer à deux des séances au programme. Les inscriptions sont ouvertes sur la plateforme Connexion Y ou sur le site.invitation-lyon-7-8-decembre-nos-lumieres-vous-eclairent-cdore-contact-gmail-com-gmail

Veille stratégique et e-réputation : quelques similitudes, beaucoup de différences

La veille stratégique et l’e-réputation sont des activités qui sont parfois présentées comme liées au point que la seconde serait une variété de la première. Ce rapprochement est compréhensible, et en partie justifié. Si certains outils sont utiles aux deux spécialités, il existe cependant de nombreuses différences en termes d’usages et d’objectifs. Et comme il vaut mieux valoriser les usages de la veille que les outils, il me semble utile de détailler ce qui sépare veille stratégique et e-réputation.

Revue_de_presseEn tant que veilleur à la glorieuse époque des journaux papier, des ciseaux et des tubes de colle, j’avais la charge de différents types de revues de presse. L’une des plus imposantes était destinée à la direction française de la première marque mondiale de boissons sans alcool. Leur revue quotidienne, qui atteignait et dépassait régulièrement les 200 feuillets, comportait plusieurs partie. Avec mon équipe, je devais collecter, trier et hiérarchiser des articles concernant leurs marchés (habitudes de consommation, nouvelles tendances touchant leurs cibles, préconisations alimentaires, sponsoring…), leurs concurrents, leurs partenaires et distributeurs (restauration rapide, GMS, distributeurs automatiques…). Pour ces rubriques, mon rôle était donc de repérer les informations et de ne garder que les plus pertinentes. Deux articles traitant d’un même sujet dans deux parutions distinctes ne devaient ainsi être utilisés que si les angles ou les détails différaient suffisamment pour que le rapprochement des deux ne présente pas trop de redondances.
Cette partie, la plus intéressante à préparer, venait en fin de revue de presse. Par son contenu, par les objectifs et par les consignes qui nous étaient données pour la réaliser, elle représentait la partie « veille » de notre travail.

L’e-réputation, un devoir d’exhaustivité

ConsumerismMais cette revue de presse rouge et blanche débutait par la partie « citations ». Pour la réaliser, rien de bien compliqué : il s’agissait de compiler l’intégralité des citations de la marque dans la presse régionale, nationale et internationale du jour. A cette époque éloignée, pas de logiciels de reconnaissance de caractère ni rien de ce genre, il fallait donc les repérer à l’œil. Nous parlons d’une marque tellement iconique qu’elle est synonyme de succès mondial et d’image de marque surpuissante. Ainsi, il était aisé de trouver les huit lettres magiques dans un article sur les boissons non-alcoolisées, les fast-food ou la progression de l’obésité, puisque c’est là qu’on peut s’attendre à les rencontrer. Il fallait en revanche beaucoup plus d’attention, et de chance, pour les voir dans cet article sur l’artisan auvergnat qui ambitionnait de devenir le « Cxxx Cxxx de la brouette » (véridique !). A l’époque de la Coupe du Monde 1998, il nous a même été reproché d’avoir raté une photo d’un stade sur laquelle figurait une personne arborant une casquette promotionnelle aux couleurs de la société.
Cette partie, fastidieuse et dont nous avions collectivement du mal à comprendre l’intérêt, c’était la partie « réputation » de la revue de presse, le e- n’étant à cette époque que la lettre précédent le mail et la voyelle la plus utilisée de la langue française.

Cette anecdote datant de la préhistoire de la veille illustre ce qui rapproche et ce qui différencie veille et e-réputation.

Les points communs :

  • le principe : trouver un ensemble de lettres dans un texte ;
  • les outils : l’œil et le cerveau alors, le cerveau et des logiciels maintenant.

Les différences :

  • les objectifs : savoir qui parle de vous, et en quels termes, pour l’e-réputation / accéder à une information utile et potentiellement valorisable pour la veille ;
  • les impératifs : trouver toutes les occurrences, quels que soient les supports, les environnements ou les tonalités pour l’e-réputation / trouver les informations les plus utiles tirées des supports les plus pertinents pour la veille.

Accompagner la mise en place ou accompagner la réaction

Pour les professionnels proposant ces services, les moments et modes d’intervention sont diamétralement opposées :

  • le conseil en veille stratégique débute par la maïeutique, opération par laquelle il s’agit d’accompagner le dirigeant dans la formulation de ses objectifs et dans la définition de ses besoins en informations et des axes de surveillance ;
  • le conseil en e-réputation n’a, par définition, pas à définir les termes recherchés. Sa valeur ajoutée réside essentiellement dans les préconisations et les actions qu’il est en mesure de mettre rapidement en œuvre pour améliorer ou circonscrire des publications mettant en péril l’e-réputation de son client.

De par les prémisses à leur mise en œuvre et les actions qui peuvent en découler, veille stratégique et e-réputation sont donc très différentes. Pourquoi alors les deux disciplines sont-elles si régulièrement rapprochées, quand elles ne sont pas simplement confondues ?
La réponse est à chercher du côté des outils : dans les deux cas, il s’agit d’utiliser et de paramétrer des outils pour qu’ils identifient, collectent et centralisent automatiquement les occurrences des termes recherchés. C’est bien le seul point commun entre les deux spécialités.
Car si l’ambition du veilleur est de ne rater aucune information utile, la mission du prestataire d’e-réputation est de ne rater aucune occurrence.

Pour le veilleur, il s’agit donc de définir les besoins en informations et les sources susceptibles de les fournir. Peu importe que cette même information apparaisse sur d’autres sites tant qu’elle peut être fournie rapidement au client / dirigeant. Le veilleur a une obligation de rigueur et de pertinence.
C’est d’exhaustivité dont doit faire preuve le veilleur en e-réputation. Il ne peut se contenter de surveiller les sources jugées pertinentes, puisque, dans bien des cas, ce sont justement des avis outranciers sur des sites et réseaux peu policés qui peuvent porter atteinte à l’image de ses clients.

C’est pour cela que j’estime qu’une cascade d’outils gratuits permet généralement d’initier efficacement une stratégie de veille pour une PME. L’e-réputation nécessite en revanche une surveillance si large et sur des supports si divers qu’il ne paraît pas possible d’obtenir des résultats efficaces sans plate-forme de surveillance dédiée, et donc généralement payante.

La veille comme outil de prévention d’une mauvaise e-réputation

Au final, la fourniture des résultats de la surveillance du web sont l’aboutissement de la mission du veilleur, alors que c’est le démarrage de celle deRéputation l’e-réputeur (désolé pour ce barbarisme).
Il y a cependant une approche de la problématique e-réputation qui permet de rapprocher les deux pratiques. Le vrai problème des occurrences négatives n’est pas réellement qu’elles existent, mais plutôt qu’elles soient plus visibles que les occurrences positives dans les résultats d’une recherche sur un moteur de recherche. Une entreprise dotée d’une veille et qui s’en sert également pour animer un blog, un site ou des comptes sur divers réseaux sociaux gagnera en référencement et en visibilité. Cela peut dans une certaine mesure lui permettre de reléguer les commentaires désobligeants sur des pages reculées des résultats, ce qui équivaut généralement à les faire disparaître pour 90% de la population.
Pour les entreprises dont l’image est le principal, voir unique, capital, le besoin de surveillance e-réputation est évident, mais il s’agit en général de grands groupes qui sont de toute façon dotés d’outils puissants et d’équipes dédiées.

Pour les TPE, PME et même les ETI, se préoccuper d’e-réputation avant d’être dotés d’une veille stratégique correctement paramétrée me paraît revenir à mettre la charrue avant les bœufs. D’autant qu’une veille adéquate inclut évidemment une surveillance centrée sur l’entreprise et ses dirigeants, sans pour autant promettre de fournir l’intégralité des mentions sur la Toile ou dans la presse. Car s’il est d’après moi hasardeux de promettre 100% de réussite pour une démarche de veille, il serait inconscient et malhonnête de le faire pour une surveillance e-réputation.

Business Intelligence ou Business Automatism ?

Suivant l’un des conseils trouvés dans l’article 5 outils qui feront de vous un meilleur rédacteur Web, publié le 17 juillet sur le blog www.webmarketing-com.com,  je me suis rendu sur le site Quora pour découvrir la source d’inspiration éditoriale promise.
Après avoir rempli les formalités d’inscription, relativement simples, j’ai lancé une requête sur la thématique business intelligence (Quora n’existe qu’en anglais et cela m’a paru être un bon moyen de consulter des discussions portant sur l’intelligence économique et la veille stratégique).
Dans une discussion portant sur l’avenir de la business intelligence (BI) , je suis notamment tombé sur ceci :

Discussion business intelligence sur Quora

J’ai relu plusieurs fois pour m’assurer que ce contributeur avait bien des positions à la fois aussi proches et aussi éloignées des miennes. Pour les non-anglicistes, Gareth Goh estime que l’avenir de l’IE, ce sont des outils plus simples à utiliser par des non-spécialistes (point n°2) et qui proposent aux utilisateurs les actions à mener en fonction des informations collectées (point n°1).

Avant de tomber sur cette proposition, je constatais avec un étonnement certain que l’essentiel des réponses porte sur les outils, que l’on prévoit plus rapides, plus puissants, capables de fournir des rapports personnalisables et digestes, et non sur les usages, ce qui constitue d’après moi une première erreur. Je doit cependant préciser que la typologie des participants explique sans doute en partie ce biais : les principaux contributeurs sont des professionnels de la BI plutôt que des professionnels utilisateurs de BI…

Automatisation Vs Intelligence

Je suis donc tout à fait d’accord avec la nécessaire démocratisation des outils et plateformes dédiées à la veille stratégique et à l’intelligence économique. Cette démocratisation passe d’après moi à la fois par une simplification des outils et par une meilleure formation des collaborateurs.

L’appel à des rapports prescriptifs me laisse en revanche très dubitatif. Considérant la brièveté du commentaire, il est possible que je me fasse une idée erronée de ce que l’auteur entend car, franchement, cela est assez effrayant si l’on y réfléchit bien.

pauvre cols bleus clairsPour arriver à un tel résultat, il y a en effet deux possibilités :
– le travail d’encadrement, de réflexion et de direction devient aussi segmenté que l’était le travail industriel passé à la moulinette tayloriste : dans chaque entreprise, il existe une myriade de clos bleus clairs (bleu + blanc) en charge d’un seul aspect de la vie de l’entreprise. Les flux d’informations qui leur parviennent ne sont relatifs qu’à une seule problématique et les rapports prescriptifs peuvent leur indiquer de booster / ralentir / récompenser / admonester / acheter / vendre (etc) sur la base de chiffres / données / avis majoritairement positifs ou négatifs. Cela revient donc à réduire toutes les tâches et prises de décisions à des choix binaires. Si l’on ne peux s’étonner que des informaticiens réfléchissent ainsi, la vision qui en résulte est potentiellement cauchemardesque.

– pour obtenir plus de nuances dans les propositions émanant de systèmes prescriptifs, les entreprises et leurs salariés deviennent des machines à collecter et produire des données destinées à nourrir ces machines visionnaires. Chaque paramètre (d’un marché, d’une société…) est minutieusement codifié pour devenir une variable dans des codes informatiques géants et obscurs que seuls leurs concepteurs (et encore) comprennent réellement. On imagine facilement la masse de travail, de temps et d’argent à injecter pour obtenir autre chose que les prescriptions binaires décrites plus haut.

Mais du travail, du temps et de l’argent, certaines entreprises en ont à foison, alors pourquoi ne pas tenter le coup ?
Eh bien, d’après moi, çà ne sert à rien, parce que ce système, c’est à dire une base produisant des informations pour qu’un organisme centralisateur les rapproche et en tire des décisions éclairées, il existe déjà.
En langage commun, cela s’appelle une entreprise.

Renforcer l’humain plutôt que le remplacer

Et si je suis un fervent utilisateur des TIC et que l’informatique ne m’effraie pas par principe, je n’adhère en revanche pas au modèle de société qu’une automatisation systématique des tâches humaines sous-tend. Tout comme la robotique a pu le faire pour les tâches manuelles, l’automatisme dilue les responsabilités en concentrant les pouvoirs, minore le recours à la créativité, renchérit les gains de productivité, déshumanise les entreprises, etc.

Les dangers qu’impliquent l’implémentation d’un système aussi complexe pour assurer une tâche aussi centrale dans l’entreprise (la prise de décision) sont si nombreux et divers (sécurité, indépendance, conformisme, etc…) que je ne peux me permettre de les expliciter un par un ici, d’autant que j’en omettrai à coup sûr un bon nombre.

Il paraît inévitable, si une telle technologie existe un jour, que des dirigeants d’entreprises souhaiteront s’en doter.
J’espère cependant que les spécialistes du marketing qui le vendront auront la bonté de l’appeler business automatism plutôt que business intelligence.

La formation à la veille, indispensable mais pas suffisante

Consultant et formateur en veille stratégique et communication écrite, j’ai été récemment missionné par un organisme de formation pour délivrer sur deux jours une formation intitulée Instaurer une veille sur Internet. L’unique stagiaire s’est avérée être une Chargée d’études Innovation dans une entreprise employant en France 500 personnes et active sur un créneau bien particulier du service aux particuliers. Déjà en charge d’une partie de la veille de l’entreprise, elle devait avec cette formation apprendre à mieux maîtriser les procédures de la veille et à élargir les sources surveillées, notamment aux réseaux sociaux. Un contact téléphonique préalable m’a permis d’apprendre que son domaine d’intervention concernait essentiellement la veille concurrentielle, qu’elle maîtrisait les bases de la recherche avancée sur Internet et qu’elle partageait la responsabilité de sa veille avec une autre personne, comme elle à mi-temps et qui comme elle consacre la moitié de ce mi-temps à d’autres missions.

Sans objectifs précis, pas de veille efficace

Objectif blindéC’est donc armé du déroulé de ma formation, de documents de références (grammaire Google, listes d’outils de veille classés par usages, matrices de méthodes d’analyse SWOT & Pestel, schéma environnement de l’entreprise) et de mon ordinateur que j’entamais la première journée de formation. Profitant du fait que je n’avais qu’une seule élève devant moi, je l’ai tout d’abord questionnée sur le fonctionnement actuel du dispositif et sur le  niveau de satisfaction des destinataires de son travail. J’ai à cette occasion entendu pour la première fois de la session un leitmotiv qui réapparaitrait régulièrement dans nos diverses discussions : « j’aimerais avoir des retours de la part de mes collègues ».

Fidèle à ma conviction, exprimée dans l’article Valoriser les usages de la veille, pas les outils, j’ai entamé la journée par la présentation détaillée de la première étape d’une procédure de veille : l’identification et la formulation des besoins de l’entreprise et des objectifs de ses veilleurs.
La réaction de ma stagiaire, intéressée mais aussi un peu déconfite, m’a fait comprendre que j’abordais là un aspect de la veille, primordial, qu’elle pensait avoir des difficultés à mettre en œuvre.
Si les dirigeants de cette entreprise ont une stratégie, ou au moins des pistes, elle ne sont manifestement pas partagées avec ceux et celles chargé(e)s de collecter les informations. Nous avons donc évoqué la possibilité de consulter ses collègues au sujet de leurs besoins en informations, afin qu’elle puisse se présenter devant la direction générale avec des propositions qu’il s’agirait alors de confirmer / infirmer / modifier / préciser. Cette démarche lui a semblé plus réalisable.
Mind MapJe lui ai alors proposé de réaliser une carte heuristique destinée à synthétiser les hypothèses de besoins en informations des différentes directions de l’entreprise : marketing, RH, DAF, opérations, etc.
J’ai ensuite été amené à souligner l’importance d’une démarche que je ne pensais pas aborder dans une formation de cette nature : ma stagiaire allait devoir aller à la rencontre de ses collègues de différents services, afin de leur soumettre ses propositions de pistes de recherche, recueillir leurs réactions et commentaires, les inciter à s’impliquer dans la définition des besoins, dans le commentaire des informations collectées, la diffusion des trouvailles pertinentes, etc. Si cette approche m’a semblé moins inaccessible, j’ai bien senti que mon interlocutrice s’interrogeait tout de même sur les retours qu’elle obtiendrait ainsi, et surtout sur l’accueil qu’une telle démarche recevrait de la part de ses supérieurs directs et indirects.

Promouvoir la veille dans l’entreprise

Nous avons évidemment poursuivi la formation sur des bases plus classiques, en passant en revue les différents réseaux sociaux, leurs utilités, leurs particularités, les outils de veille répondant à différents besoins, les méthodes d’analyse et de tri, les moyens de diffuser efficacement les rapports de veille, les systèmes pour faciliter l’archivage des documents, etc.
A la fin du dernier jour de formation, en faisant ensemble la synthèse de ce qui avait été dit et en établissant son plan d’actions pour les jours /semaines et mois qui venaient, c’est bien sur l’aspect humain que je suis revenu, en l’encourageant à prendre son bâton de pèlerin pour expliquer l’importance de la démarche à ses collègues et supérieurs.
Nous avons donc construit différents scénarios afin de lui fournir les accroches et arguments qu’elles pourraient mettre en avant pour susciter leur intérêt. D’Instaurer une veille sur Internet, la formation devenait Promouvoir la veille dans l’entreprise
Si ce glissement pourrait de prime abord ressembler à un constat d’échec de ma part, j’estime au contraire que cela illustre la particularité de mon approche globale et souligne que la veille ne saurait être réalisée efficacement par une personne isolée dans un service.
J’ai la faiblesse de croire qu’elle a appris des choses qui lui seront utiles et qui lui permettraient d’améliorer sa veille, tant au niveau de la compréhension des usages que de la manipulation des outils.
Mais je crains de lui avoir également fait prendre conscience que le préalable indispensable au développement de la veille dans son entreprise est de savoir ce qu’elle cherche et ce qu’elle veut en faire. De son aveu même, les prochains bouleversements organisationnels et stratégiques pourraient avoir pour effet de reporter les précisions dans ces domaines à un futur indéterminé.
Dès lors, il paraît évident qu’il se passera un temps certain entre cette formation et le moment où ma stagiaire pourra réellement mettre en œuvre les points importants que nous avons abordés ensemble. Avec les risques d’oubli et de distorsion des acquis que cela entraîne inévitablement.

Une veille doit être mobilisatrice

Au final, si le bénéfice pour l’entreprise se révèle moindre qu’espéré, la responsabilité en incombera essentiellement au manque de communication et de confiance à l’intérieur de l’organisation. L’importance de la veille, qu’on la qualifie de stratégique, de concurrentielle ou de commerciale, fait manifestement l’unanimité dans les entreprises grandes et moyennes.
En revanche,  la prise de conscience que la pratique s’inscrit obligatoirement dans une démarche plus large tarde à intervenir.

Formation collegialeEn réfléchissant aux meilleurs moyens de contourner ce type d’obstacles, j’en suis arrivé à la conclusion que pour porter ses fruits, une formation à la veille devrait soit inclure d’autres salariés que le veilleur stricto sensu, soit, dans l’idéal, intervenir après une prestation de conseil dans l’entreprise. Expliquer aux dirigeants les tenants et aboutissants, souligner l’importance de la diffusion de toutes les informations, formuler et formaliser une stratégie, identifier les indicateurs de réussite de la stratégie et en déduire les besoins en informations, inscrire le ou les veilleurs dans le fonctionnement global de l’organisation : voilà qui permettrait de fournir ensuite une formation au cours de laquelle les stagiaires ne buteraient pas systématiquement sur l’absence des bases nécessaires à l’instauration d’une veille.

Valoriser les usages de la veille, pas les outils

Je me réjouis de constater chez les professionnels de la documentation, de l’information et de l’accompagnement des entreprises la multiplication des points de vue convergents concernant le développement de la veille stratégique et de l’intelligence économique pour les petites et moyennes structures.
Si jusque récemment, l’accent été mis sur les outils de la veille, les approches consistant à privilégier les usages de la veille sont de plus en plus développées et visibles.
C’est d’après moi une très bonne chose.

Les outils de la veille évoluent très rapidement

J’ai débuté la veille il y a maintenant plus de 15 ans. Pour le compte de grands groupes (Total, Publicis, Axa, Coca-Cola…) et d’administrations prestigieuses (SIG, ministères…), ma mission était d’éplucher nuitamment la presse nationale et internationale à la recherche des mots-clés (à la citation !) et thématiques indiqués par les clients. Les coupures de presse (ciseaux et bâtons de colle) étaient  alors photocopiées en autant d’exemplaires que nécessaire, puis triées par client, classées, hiérarchisées pour confectionner une revue de presse personnalisée. Celle-ci était reproduite à autant d’exemplaires que demandé et finalement envoyée par coursier pour trôner sur les bureaux des destinataires dès 8h du matin.

outil de la veille

Ayant occupé diverses responsabilités chez ce prestataire de services, j’ai également eu l’opportunité de participer avec les commanditaires à la définition de certains axes de surveillance, des sources à ajouter / retrancher, etc.

Depuis, les technologies n’ont cessé d’évoluer, et je ne sais pas s’il existe encore à l’heure actuelle quelque chose comme une « revue de presse papier ». Lorsque j’ai quitté cet employeur, les ciseaux et la colle avaient été abandonnés au profit d’une découpe numérique (mais pas automatisée) des articles. Le logiciel de reconnaissance de caractères (pour ne plus manquer aucune citation, à part celles dans l’arrondi de la page…) était encore en phase de test.
Les outils, gratuits, permettant aujourd’hui de ne rater aucune occurrence d’un mot dans un document / une page / un site sont désormais connus par l’immense majorité des utilisateurs d’ordinateurs / tablettes / smartphones.

analyser l'information obtenueAinsi, comme l’explique judicieusement Camille Alloing dans cet article, la valeur ajoutée du veilleur réside, aujourd’hui comme hier, dans la définition des stratégies de veille, pas dans le maniement des outils qui permettent de collecter et archiver les informations (et c’est heureux pour nous).
Pour une entreprise, l’intérêt de nos interventions découle de notre capacité à proposer des méthodes d’analyses transversales et contextualisées de leurs besoins et / ou des résultats de la veille.

Accompagner l’adoption des méthodes et des usages

C’est bien parce que je suis convaincu de cela, et parce qu’il me semble incohérent de promouvoir l’externalisation d’une activité qualifiée de stratégique, que l’avenir des spécialistes de la veille et de l’intelligence économique me semble être, au moins en ce qui concerne le public des TPE / PME, dans la formation et le conseil, plus que dans la prestation de services.

Le type d’offre à mettre en avant concerne alors :
– l’accompagnement à la définition des besoins,
– l’approfondissement, lorsque c’est nécessaire, des techniques de base permettant de tirer profit des outils gratuits (moteurs de recherche, agrégateur, réseaux sociaux…) ;
– la mise en place d’un système dématérialisé de centralisation des informations et contributions ;
– la création d’une nomenclature pour l’identification et la recherche des documents archivés ;
– la définition de règles simples permettant d’unifier les usages de création, commentaire, diffusion et archivage de la documentation
– la présentation,  le paramétrage et la formation aux outils utiles mais inconnus du client ;
– la création et la mise en œuvre de procédures personnalisées permettant la conduite de la veille et la valorisation des résultats.

Proposer de la maintenance de veille stratégique

A l’issue d’un premier cycle d’ interventions, les dirigeants et / ou leurs collaborateurs doivent être en mesure d’utiliser les outils mis à leur disposition de façon autonome et avoir pris l’habitude de diffuser, commenter, croiser et synthétiser les informations obtenues avec un formalisme suffisant pour que chacun puisse ensuite s’approprier les « découvertes » réalisées conjointement.

Le consultant / formateur peut ensuite régulièrement « relever les compteurs » pour :
– mesurer le niveau d’appropriation et de diffusion des usages et outils présentés ;
– en proposer de nouveaux lorsque la première brique technologique a atteint ses limites ;
– prendre connaissance des nouveaux axes de surveillance identifiés grâce à la sérendipité ;
– proposer de nouvelles sources.

Cette approche visant l’autonomie des collaborateurs a de multiples vertus :
– elle les motive, les responsabilise et les intègre aux processus de réflexion et de prise de décision ;
– elle garantie la pérennité des bons usages, puisque les outils évoluent, apparaissent, disparaissent, alors que les finalités et les cheminements intellectuels perdurent ;
– elle limite les investissements sans garantie absolue de ROI ;
– il existe de nombreux moyens de faire (co)financer des actions de formation, ce qui réduit d’autant les ressources à mobiliser pour les plus petites structures.

Photocopieurs / Veilleurs : même combat !

Photocopieurs / Veilleurs : même combat !

Le magazine en ligne www.archimag.com, édité par le groupe Serda, propose une synthèse d’une étude réalisée par Coleman Parkes Research pour le compte du géant des équipements bureautiques Ricoh. Il ressort de ces travaux que les PME seraient plus enclines (~66%) à passer à court terme au « zéro papier » que les grandes entreprises (46%). Les dirigeants de PME interrogés dans le cadre de cette enquête sont en outre 78% à estimer que leurs salariés disposent déjà des outils leur permettant de travailler à distance et de partager de l’information avec leurs collègues, contre 69% pour les responsables de sociétés de plus grande taille.

Au-delà des questions que ces chiffres soulèvent quant aux différences de vision des outils et des usages des dirigeants en fonction de la taille de leurs organisations, ces résultats m’ont réjoui devant mon clavier d’ordinateur.
Si tant de dirigeants de PME envisagent à court terme de dématérialiser leurs processus documentaires tout en étant conscients de l’importance de la diffusion et du partage de l’information dans leur entreprise, c’est qu’ils sont prêts, peut-être sans le savoir, à se doter d’un réseau social d’entreprise (RSE). Il s’agit en effet au final de mettre en place un outil permettant de produire, consulter, partager, diffuser des informations en interne et, le cas échéant, vers l’extérieur.

En quoi cela devrait-il réjouir un professionnel de la veille ?

La mise en place d’un tel système peut présenter un réel bénéfice pour les entreprises : souplesse, rapidité, économie, réduction de l’impact environnemental.
Il peut également être considéré comme une matrice idéale pour la mise en œuvre d’une démarche d’intelligence économique : les fonctionnalités utilisées pour collecter, diffuser, partager et archiver des documents peuvent également servir à collecter, diffuser, partager, commenter et archiver… des informations.
Si cette tendance devait se confirmer, elle lèverait un obstacle important au développement de la veille et de l’intelligence économique dans les PME : le coût de la mise en place du système informatisé dédié aux échanges.
Il ne s’agirait en effet plus dès lors « que » d’importer et d’expliciter des méthodes et des usages, en supprimant en partie la problématique des outils. Ceux-ci seraient en outre maîtrisés en amont par les collaborateurs, qui les utiliseraient quotidiennement pour des tâches aussi simples que des demandes de congés, du reporting ou la consultation de documents internes.
Exit la timidité face à l’outil inconnu !

Une fois la Gestion Informatique des Documents (GED) mise en place, chaque collaborateur connecté peut devenir veilleur en copiant / collant des liens ou des contenus dans le circuit interne. Même avec un réseau interne totalement déconnecté de l’Internet par souci de sécurité, les solutions sont nombreuses pour faciliter de telles opérations.
Cela ouvrirait de réelles opportunités pour les veilleurs, ainsi que pour les professionnels de la dématérialisation, qui peuvent ainsi parer leurs solutions d’atouts supplémentaires.

3 étapes pour organiser une veille ?

3 étapes pour organiser une veille ?

Mikael Witwer, sur le blog de l’agence de communication interactive WebMarketing&Com, présente dans cette publication les trois étapes indispensables à la mise en place d’une veille efficace. Son approche est pragmatique, mais elle souffre selon moi de certains manques.
Les trois étapes préconisées sont en effet les suivantes :
1 – Sélectionnez les outils appropriés
2 – Définissez et hiérarchisez vos sources
3 – Limitez votre temps de veille
Si ces trois points apparaissent effectivement pertinents pour la construction d’une stratégie de veille, certains aspects cruciaux sont oubliés et l’ordre des étapes me semble susceptible d’être amélioré.
La première étape d’une veille, qui est oubliée, ou peut-être sous-entendue, est la définition des objectifs de la veille. Même, surtout, pour une veille thématique ou environnementale, il est important de définir le type d’informations recherchées. Pour les identifier, le professionnel peut s’appuyer sur ses besoins ou ses ambitions. Quel est mon point de départ ? Quelle est la situation que je souhaite atteindre ? Cette phase d’interrogation permet d’identifier les typologies des informations utiles. En choisissant de mener cette réflexion a priori, le risque d’infobésité guette moins le veilleur, puisqu’il ira chercher ce qui l’intéresse, et non toutes les informations touchant de près ou de loin son activité.

1 – Définir les objectifs de la veille

Une fois les informations à collecter définies, le veilleur peut se mettre en quête de sources. Il doit pour cela définir un ensemble de mots-clés qu’il utilisera pour effectuer ses premières recherches.
Il vaut mieux définir ces termes « off-line » qu’une fois le « nez dans Google » !
En utilisant les fonctions avancées de recherche d’un ou plusieurs moteurs de recherche, des sites, sources, profils pertinents vont apparaître. En fonction de la nature des informations recherchées, des objectifs de la structure et de la personnalité du veilleur, les proportions de sites / blogs / profils dans le corpus de base seront différents. Pour évaluer la pertinence d’une source, il faut la suivre dans le temps et constater la fréquence des publications, leur utilité, etc…

2 – Identifier et qualifier ses sources

C’est à partir de ce constat qu’il me paraît pertinent de choisir ses outils : une veille à base de flux ne nécessitera pas les mêmes fonctionnalités qu’une veille reposant plus largement sur les réseaux sociaux… L’objectif doit être de limiter au maximum la variété d’outils utilisés, afin que l’essentiel de la veille puisse se faire à partir d’une plateforme unique.
Pour ma part, j’estime qu’à l’heure actuelle, l’arme absolue de le veille est TaDaWeb, même si son maniement nécessite un certain apprentissage. Sans rentrer dans les détails, la plateforme TaDaWeb permet d’agglomérer des mises à jour de sites Internet, des flux, des recherches sur les principaux réseaux sociaux, etc…
Parmi les outils indispensables à la veille, il convient également de prévoir le système de classement des informations collectées. Certaines données ne prendront en effet de la valeur que rapprochées d’autres, plus anciennes ou plus récentes. En fonction des habitudes, des besoins et du volume d’informations, il peut s’agir d’un simple dossier abritant les fichiers textes des publications pertinentes ou d’une application de social bookmarking (Diigo, Pearltrees…).
Certains agrégateurs de flux RSS proposent des fonctionnalités (marqués comme non-lus, lire plus tard, etc…) qui peuvent au final servir de systèmes d’archivage pour des petits volumes d’informations.

3 – Choisir ses outils

Je suis assez d’accord avec la dernière étape proposée par l’auteur, même si je ne la formulerais pas ainsi. Plutôt que de « limiter le temps », je pense qu’il est important de « définir le temps ». Une fois la stratégie et le dispositif de veille en place, les informations vont venir s’accumuler. Pour les professionnels qui n’ont pas le temps de suivre l’information « au fil de l’eau », il me semble intéressant de définir un jour et une plage horaire dédiés à la veille. En se mettant en mode « veilleur », il sera plus facile de prendre le recul nécessaire en analysant les informations à l’aune des objectifs définis plus tôt.

4 – Définir un temps d’analyse des résultats de la veille

Les trois étapes proposées par Mikael Witwer sont intéressantes, mais ne s’adressent d’après moi qu’à ceux pour qui la veille est une partie intégrante de l’activité professionnelle. Pour un webmarketeur comme lui, la discipline est en effet un réflexe, une obligation, et les objectifs sont donc implicites. Mais pour un professionnel peu familiarisé avec ces pratiques, ainsi qu’avec les NTIC, les réseaux sociaux et les outils de recherche d’informations, il me semble important d’être plus méthodique et de ne pas mettre la charrue avant les bœufs…

Pourquoi je déconseille la veille par mail ?

…à cause de la sérendipité.

Wikipedia définit ainsi ce terme :
« La sérendipité est, à l’origine, le fait – pour une découverte scientifique ou une invention technique – d’être ou d’« avoir été » faite de façon « inattendue » car accidentellement, à la suite d’un concours de circonstances fortuit ; et ceci souvent dans le cadre d’une recherche orientée vers un autre sujet. »

Au grè des rencontres que j’ai pu faire en tant que Consultant en Veille stratégique, j’ai souvent été confronté à la demande consistant à recevoir les résultats d’une veille par mail. Certains outils basiques, au premier rang desquels Google Alerts, proposent en effet cette fonctionnalité.
Si je n’ai pour ma part jamais pratiqué ainsi, je ne me sentais de prime abord pas « autorisé » à répondre que la veille par mail est une mauvaise idée. Si la veille fait en effet partie intégrante de ma journée de travail, il ne saurait en être de même pour des professionnels dont l’activité principale est plus « présentielle » et les empêche de garder un œil sur leur écran d’ordinateur ou de smartphone.
Pour certains de mes tous premiers « clients » (des collègues de ma formation à la création d’entreprises, pour être tout à fait honnête), je me suis donc attelé à la conception d’un dispositif de veille adapté à leurs besoins et accessible via leur boîte mail.
Ce fût un échec.

Les raisons sont nombreuses et variées, mais se rangent d’après moi en deux grandes catégories : les habitudes d’usages du mail et le principe qui régit la valorisation des résultats d’une veille.

emailL’usage de la messagerie électronique est maintenant assez ancien pour que sa place et son utilité soient plus difficiles à redéfinir : nous « relevons » nos mails, nous n’allons pas lire sur notre boîte mail. Nous n’y passons ainsi pas suffisamment de temps d’affilée pour dégager la valeur ajoutée de la collecte d’informations. L’ergonomie est également en cause : les mails sont lus un par un, et c’est le véritable handicap d’une veille par mail, puisque cela rend le rapprochement d’informations éloignées bien plus difficile.
C’est donc la posture de l’utilisateur face à une boîte mail qui me paraît incompatible avec l’état d’esprit nécessaire à l’analyse des résultats.

Le second problème de la veille par mail, qui découle assez logiquement du point que je viens d’aborder, est donc  la valorisation des résultats d’une veille. Son intérêt découle pour partie d’un accès simplifié et accéléré aux informations importantes.
Il est exact que si l’information recherchée consiste en la modification d’un texte précis (réglementaire, juridique, etc), le mail peut suffire : un expert comptable sera tenu au courant d’une évolution et pourra immédiatement transformer cette information en action par rapport à son activité. Dans ce cas particulier, le veilleur sait l’information qu’il recherche, il s’agit donc juste de le prévenir lorsque le changement intervient.

Les informations recherchées, les informations trouvées

Mais il ne s’agit là que d’une application primaire de la veille, la véritable valeur ajoutée provient dans bien des cas de la sérendipité : soit parce que l’on trouve une information que l’on ne cherchait pas, soit parce qu’en rapprochant deux informations de ses propres objectifs, on obtient une troisième information, celle qui fournira au veilleur un avantage concurrentiel, qu’il s’agisse de nouvelles méthodes, de nouveaux marchés, de la prise de conscience de tendances de fond, etc.

Il est temps de sortir des concepts pour illustrer mon propos. L’information que l’on ne cherchait pas, c’est par exemple un article dans lequel un professionnel, ou le journaliste, utilise en dehors de son contexte un terme suffisamment connoté dans un milieu professionnel pour faire l’objet d’une surveillance. C’est d’ailleurs ce qui rend le choix des mots clés  important et nécessairement dynamique.

GruesUn exemple :
-un concepteur et fabricant de textiles techniques présente ses travaux concernant une nouvelle matière aux propriétés très innovantes : résistance mécanique, thermique, chimique, souplesse, légèreté, recyclabilité, imputrescibilité… Il est ainsi présenté comme un produit de substitution potentiel de matériaux produits par l’industrie chimique.
-un fabricant de grues élévatrices alerte ses clients de problèmes récurrents sur des amortisseurs en caoutchouc, qui réagissent mal au froid particulièrement intense de l’hiver en cours.

Dans ce cas, la valeur ajoutée potentielle découle pour toute les parties de la prise de conscience de l’apparition d’un produit de substitution.

Pour que la première information apparaisse aux yeux du veilleur du fabricant de grues élévatrices ou de celui du chimiste qui fournit le constructeur de grues, il faut que l’article mentionne par exemple que l’innovation peut constituer une alternative aux élastomères (mot clés surveillé) ou qu’un panel détaillé d’applications possibles soit proposé.
Ce n’est également que si le veilleur du fabricant de textiles a été chargé de surveiller le marché des applications du caoutchouc et des élastomères qu’il pourra signaler le marché potentiel des fabricants de grues à ses dirigeants.

Une fois l’information connue, la surveillance de l’entreprise et du secteur dans son ensemble devient une évidence. Mais comment être sûr de ne pas rater une telle opportunité ?
Il n’y a d’après moi aucun moyen d’être absolument certain d’accéder à toutes les informations potentiellement intéressantes. C’est d’ailleurs à la fois le principal défaut de la veille (impossibilité de garantir les résultats à 100%) et son principal attrait (marge de progression constante et possibilités de nouvelles recherches infinies).
Pour augmenter les chances d’accéder à une telle information, il faut, en plus d’une veille ciblée sur son activité, ses marchés, ses clients, ses concurrents, ses fournisseurs (…), être constamment en situation de veille, pour que l’information puisse être repérée dans un journal (PQR, presse économique nationale et régionale, lettres d’informations), une conversation, pendant un voyage, un salon, etc.

Faciliter la rencontre d’informations, le véritable rôle du dispositif de veille

Mais même ainsi, si le secteur n’a pas en amont été identifié comme un axe à surveiller, aucune garantie d’obtenir l’information rapidement.
C’est notamment à ce titre que l’intervention d’un consultant extérieur pour la définition d’une stratégie de veille est particulièrement pertinente : il n’aura pas les automatismes des professionnels du secteur et analysera les besoins en informations de façon beaucoup plus globale qu’un spécialiste nécessairement habitué à considérer son environnement tel qu’il est plutôt que tel qu’il pourrait être.
S’il n’est donc pas possible d’assurer la collecte de toutes les informations potentiellement porteuses de valeur ajoutée, il est par contre envisageable de faciliter et d’encourager au maximum le « collisionnage » d’informations créateur de valeur.

Il s’agit alors d’optimiser la proximité physique des informations pour en faciliter la rencontre.

De manière tout à fait empirique, je considère en effet que le rapprochement des informations, et l’émergence de la troisième information à valeur ajoutée, peuvent être facilités par la présentation visuelle des informations.
L’œil, en balayant les sources et données diverses, peut en quelque sorte alerter le cerveau qu’il existe peut-être un lien caché entre deux informations a priori sans rapport.
Pour cela, l’idéal est de concentrer un maximum d’informations dans un minimum d’espace.
C’est ce que font la majorité des agrégateurs (Netvibes, Feedly, Hive…), mais également certains outils de social bookmarking (Pealtrees, Diigo…) ou certains services tels qu’Hootsuite, qui permet de surveiller cinq flux (en version gratuite) de réseaux sociaux sur une même page.

Le choix d’un outil plutôt que d’un autre dépend alors de la disponibilité du veilleur : soit il n’a que peu de temps à consacrer à la recherche et à la collecte d’informations, et il lui faudra alors sans doute privilégier les agrégateurs de flux pour se concentrer sur l’analyse des résultats, soit il peut passer du temps à chercher de nouvelles sources, à tenter de nouvelles requêtes de recherche, à surfer d’un site à l’autre, auquel cas le social bookmarking lui permettra d’archiver ses trouvailles pour les étudier ensuite globalement en tentant de percevoir les liens sous-jacents et d’évaluer les impacts potentiels sur l’activité de son organisation. Dans l’idéal, ces deux postures se complètent et s’enchaînent : une nouvelle recherche permet d’identifier de nouveaux flux, injectés dans le lecteur et consultés régulièrement. L’analyse des flux permet d’identifier de nouveaux axes de recherche, etc.

moniteursL’abondance d’informations dans un espace donné peut cependant rebuter la personne chargée de valoriser l’information. Avoir près d’une centaine de titres sur un écran d’ordinateur, cela peut effectivement être décourageant. Mais, si la veille a été correctement conçue et les outils bien paramétrés, c’est de la collision de ces informations ayant nécessairement au moins un point commun que peut provenir l’illumination porteuse d’innovation, de performance ou d’efficacité. Cela peut notamment se matérialiser par l’apparition d’un titre, ou d’une source, qui semble déplacé dans le corpus : « pourquoi donc ma veille pétrochimie me ramène un article du Journal du Textile ? »
Dès lors, le « vagabondage » dans les sources, en gardant toujours à l’esprit les besoins que l’on tente de satisfaire, est une méthode certes aléatoire, mais qui a le mérite d’éviter les rigidités dogmatiques et qui est donc propice à la mise en avant de ruptures significatives et porteuses d’opportunités.

Pour les professionnels du bâtiment, des machines outils (…), la surveillance de la presse spécialisée dans l’industrie du textile n’était de prime abord pas une évidence. Et pourtant, cette information les impacte directement.

Un utilisateur, un outil

Pour pouvoir transformer les deux informations citées en une démarche commerciale, il fallait cependant accéder aux deux informations de façon plus ou moins concomitante. C’est pourquoi un dispositif permettant d’afficher sur une même page l’ensemble des informations collectées sur une période de temps suffisamment longue facilite la démarche.
Par mail, il faut compter exclusivement sur la mémoire du veilleur ou sur l’excellence et la souplesse de son système d’indexation et d’archivage.
La page agrégeant les informations glanées présente un autre avantage : en ouvrant une boîte mail, vous aurez d’autres contenus que ceux dédiés à la veille. Il faut répondre à untel, annuler un rendez-vous, en prendre un autre, penser à passer chercher le petit dernier à l’école, etc.
En se connectant à une page dédiée à la veille, l’utilisateur peut choisir d’y consacrer le temps nécessaire et adopter l’état d’esprit indispensable à la sérendipité : curiosité, étude approfondie des données collectées, analyse des informations en fonction des deux / trois objectifs principaux qui ont déterminé la mise en place de la veille, recherches complémentaires, définition de nouveaux axes de veille, etc.

Ainsi, ce sont les fonctionnalités, mais surtout les usages des boîtes mails qui les contre-indiquent d’après moi pour la réalisation d’une veille, même simple et limitée à la surveillance de quelques mots clés.
Plus que la puissance ou l’ergonomie des outils dédiés à la veille, c’est parce que leur utilisation implique que l’on se mette dans la position du veilleur qu’ils me semblent préférables.
Cela veut également dire qu’il n’y a pas d’outil idéal, mais qu’en fonction des attentes, des besoins et des particularités de chaque utilisateur, une interface s’avérera plus propice à la rencontre d’informations qu’une autre.

L’intelligence économique, c’est d’abord du bon sens

L’intelligence économique est un ensemble de méthodes et d’outils devant permettre aux entreprises et aux organisations (collectivités, associations…) de gagner en efficacité et en compétitivité.
Ce concept reste toutefois assez méconnu des petites et moyennes structures françaises. La raison en est, selon moi, une mauvaise pédagogie plutôt qu’un réel désintérêt.

Wikipedia définit ainsi l’intelligence économique :

« L’intelligence économique est l’ensemble des activités coordonnées de collecte, traitement et diffusion de l’information utile aux acteurs économiques, en vue de son exploitation. On peut y ajouter les actions d’influence et de notoriété ainsi que celles liées à la protection de l’information. Elle se distingue de l’espionnage économique et/ou industriel car elle se développe ouvertement et utilise uniquement des sources ouvertes et des moyens légaux. La plupart des professionnels du secteur la conçoivent dans un esprit d’éthique et de déontologie. Ils s’engagent en effet à respecter une charte dans ce domaine. Elle peut être complétée par d’autres « intelligences », comme l’intelligence sociale qui organise la mutualisation de l’information dans un but de performance collective des différents acteurs économiques. »

Pour en simplifier l’approche, il convient dans un premier temps de définir ce qu’est une « information utile ».

Collecte, traitement et diffusion d’informations utiles

Pour une PME, une information utile, c’est par exemple l’installation d’un concurrent ou d’un partenaire potentiel. Il peut également s’agir de l’émergence de nouveaux marchés. Ou encore d’évolutions réglementaires, fiscales ou technologiques.
Il s’agit donc globalement de permettre :

– aux salariés d’accéder plus rapidement aux données nécessaires à leurs  activités ;
– aux dirigeants d’anticiper les évolutions plutôt que de les subir.

L'IE, clè du succèsLes professionnels mettent en avant trois étapes pour concevoir une démarche d’intelligence économique : la veille, la protection des données et l’influence. Avec les nouveaux moyens de communication, ces termes ont pris des sens multiples et qui peuvent paraître complexes. Pour mieux les expliquer, il est intéressant de les transposer dans un contexte excluant les technologies numériques.

De nouveaux outils, une démarche inchangée

Il y a quelques années, la veille à fin d’intelligence économique, c’était lire la presse économique et professionnelle régulièrement, participer aux réunions de syndicats et fédérations et échanger, souvent de façon informelle, avec les concurrents, partenaires et clients. La protection des données, c’était fermer les armoires à clé et ne pas fournir d’informations stratégiques à ses interlocuteurs. L’influence, c’était argumenter pour défendre ses positions et stratégies et faire connaître son entreprise et / ou sa marque en la parant d’atours valorisants (qualité, innovation, sérieux…).

Ces comportements, évidents, logiques et toujours pertinents, ne sont pas remis en cause par l’utilisation des nouvelles technologies. Ils trouvent juste de nouvelles applications et réclament essentiellement la transposition dans l’espace « virtuel » (Internet, réseaux…) du bon sens nécessaire aux entreprises dans le monde « réel ».

Il s’agit donc au final pour les organisations d’être attentives, curieuses, prudentes et assertives, ce qu’aucun dirigeant sensé ne peut considérer comme une perte de temps et d’argent.

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