#IE pour les PME-PMI : artisanale ou frugale ?

Une fois de plus, c’est l’excellent blog euresis qui me sert de point de départ pour cette publication. Dans un article intitulé Intelligence économique en PME : bricolage informel ou intelligence économique frugale ?, Pierre-Yves Debliquy liste certains des éléments qui caractérisent les pratiques de l’intelligence économique dans les petites et moyennes entreprises.

Capture d'écran du blog Euresis

Capture d’écran du blog Euresis

Les points mis en avant relèvent au final des freins au développement de l’IE dans les PME-PMI, même si ces obstacles dessinent également en creux les pistes à privilégier pour faciliter la mise en œuvre d’une démarche d’IE utile et efficace.
L’aspect sémantique des réflexions de l’auteur, bricolage de l’informel ou intelligence économique frugale ?, illustre assez bien le dilemme que rencontre tout professionnel confronté à des questions concernant l’adoption de procédures d’intelligence économique dans des organisations de taille réduite.

Si le terme « bricolage » donne d’après moi une image peu valorisante, le qualificatif « frugal » de la seconde proposition peut également induire en erreur.
Si « frugal » décrit une nécessaire économie de moyens financiers, c’est une définition adaptée.
En revanche, si « frugal » s’entend dans le sens de « léger », il peut donner de faux espoirs aux dirigeants d’entreprises.

PME : des conditions propices, des usages qui le sont moins

En effet, comme toutes les caractéristiques et obstacles mis en avant par M.Debliquy le laissent supposer, la majorité des PME-PMI a des organisations et des systèmes d’information structurellement inadaptés à la mise en œuvre d’un système de collecte, d’analyse et de valorisation des informations internes et externes. A l’inverse, la création d’une architecture et d’une nomenclature des informations utiles à la bonne marche de l’entreprise s’impose aux grandes structures, qui comptent un nombre trop important de collaborateurs, de services et de sites pour imaginer pouvoir simplement réunir les intelligences lorsque le besoin s’en fait sentir. Les groupes ont donc par nature une forme et un fonctionnement qui anticipent les besoins de l’IE.

Deux cerveaux échangent leurs engrenages CC Bernard Lamailloux

Deux cerveaux échangent leurs engrenages CC By Bernard Lamailloux

A l’échelle d’une PME, il semble pourtant plus facile de mobiliser et rapprocher les cerveaux afin de les faire travailler conjointement. Pourtant, l’IE peine à se développer dans ces petites et moyennes structures, alors qu’elle est largement répandue dans les ETI et grands groupes.

Si la concentration des informations utiles et la proximité des hommes qui les détiennent est objectivement un facteur qui devrait faciliter le développement de l’IE, pourquoi les PME-PMI françaises sont-elles si rarement sensibilisées et outillées pour en tirer profit ?

 IE : les RH avant les achats

Quelques pistes :

  • les dirigeants de PME-PMI sont majoritairement des experts de leur métier, et non des professionnels du management ;
  • l’information stratégique est rarement reconnue comme telle, par manque de recul et de vision stratégique ;
  • les dirigeants et cadres ont compris que l’information était source de pouvoir, mais pas qu’elle ne devenait valorisable qu’à partir du moment où elle est partagée ;
  • les objectifs de l’entreprise et la stratégie pour les atteindre, quand ils existent, sont peu ou mal formulés et diffusés en interne ;
  • la création, l’alimentation et la valorisation des informations internes et externes ne font pas partie des missions de ceux qui seraient en position de le faire.
Détourner des outils pour les mettre au service d'une stratégie

Détournements de marques CC By Calimaq

Cette liste, non-exhaustive, montre que ce qui manque aux PME-PMI nécessite peu de moyens financiers mais de profondes modifications des attitudes et des usages des collaborateurs. Et le faible développement de l’IE dans les petites et moyennes structures françaises illustre suffisamment que cela ne rend pas les choses plus aisées.

Pourtant, dans une « petite » structure, les outils informatiques qui peuvent servir de supports à l’intelligence économique peuvent rester relativement simples et extrapolés de logiciels usuels, gratuits et relativement plus simples à sécuriser en raison du faible nombre de postes et de personnes habilitées à y accéder.
La taille du marché, l’étendue de l’offre, la variété des concurrents rendent également les sources et les informations à collecter plus aisées à identifier, surveiller et utiliser.

Les freins à l’IE dans les PME-PMI

Ce qui bloque, on peut le retrouver en bas de la liste établie par Pierre-Yves Debliquy :

  • la réussite d’un projet d’intelligence économique en PME/PMI conduit à une modification de la démarche de management

  • il ne peut avoir d’intelligence économique que si l’activité de renseignement permet l’anticipation de l’environnement de l’entreprise, et est réalisée de façon volontariste

  • il n’est pas possible d’engager une PME/PMI dans une démarche collective d’intelligence économique sans une volonté claire du top management et une implication des équipes de terrain

Ce sont donc les hommes qui sont, volontairement ou non, le principal frein au développement de l’IE.
Le conservatisme, le manque de temps, la concentration des connaissances et des pouvoirs, l’appréhension, le manque de confiance, une incompréhension du cycle de vie de l’information et d’outils informatiques qui ne demandent pourtant qu’à être utilement détournés : voici les noms des freins au développement de l’IE dans les PME-PMI. Et c’est bien parce qu’il s’agit de former, motiver et accompagner des hommes plutôt que de choisir et implémenter un système informatique qu’une telle démarche n’a rien de simple et que la frugalité pourrait être un qualificatif inadapté, considérant l’énergie et la masse de travail à mettre en œuvre pour y parvenir.

Dès lors, pour entrer moi aussi dans le jeu de la re-dénomination de l’IE pour les PME, je propose à mon tour deux alternatives : l’intelligence économique artisanale (parce que faite « à la main » et avec un minimum d’automatisation informatique) ou l’intelligence économique sociale (parce que reposant essentiellement sur les compétences et contributions des hommes).

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Veille : dédramatisation bienvenue des signaux faibles

Grâce à un tweet de @BenedicteKibler, relayé par @laloumo, j’ai découvert sur le site www.futuribles.com un article intitulé Les signaux faibles : nouvelle grille de lecture du monde qui me réjouit au plus haut point. S’il s’agit du compte-rendu d’une table-ronde qui s’est tenue début 2012, la pertinence et la clarté des propos rapportés sont intactes.

Je suis régulièrement atterré par la complexité de la nomenclature de l’Intelligence Economique. Les concepts signaux faibles / forts font partie des termes qui participent selon moi d’un embrouillage volontaire d’une activité qui devrait au contraire viser la simplicité et le concret.

Futuribles signaux faiblesCe compte rendu de la première édition des rencontres Interférences a été l’occasion de formuler quelques vérités élémentaires qui illustrent à merveille l’adage journalistique « çà va sans dire, mais çà mieux en le disant ».
L’analyse du sociologie Edgar Morin est à ce titre intéressante : toutes les nouvelles  attitudes constitueraient un signal faible. La véritable problématique serait alors de définir lesquelles deviendront de nouvelles « normes » et lesquelles resteront les « déviances » détectées.
Les discussions semblent également avoir relativisé le distinguo signaux faibles / forts : certains signaux forts ont par exemple dans le passé été totalement loupés / ignorés en raison de prismes idéologiques qui interdisaient d’envisager les conséquences d’informations pourtant vérifiées et publiques (l’exemple de la crise des subprimes de 2007/2008 fournit un exemple des plus convaincants).

Heisenberg et la veille

La seconde table ronde avait pour objet l’utilisation des signaux faibles en entreprise. Là encore, les animateurs semblent avoir procédé à une mise au point judicieuse : le qualificatif de faible dont on affuble un signal (une information) et l’analyse qui peut en être faite sont directement liés à l’observateur, à ses intentions, ses connaissances et ses objectifs.

Invité par des élèves de l’IAE de Lyon à présenter l’activité de conseil en veille stratégique devant leur promotion, j’ai eu en préparant cette intervention l’occasion d’échanger avec eux à ce sujet : ils s’étonnaient de ma volonté de démystifier au maximum les concepts et les méthodes de la veille et ne comprenaient pas de prime abord ma réticence à utiliser des termes sensés illustrer la connaissance et la maîtrise de la discipline. Je leur ai demandé, en guise d’exemple, de me donner la définition d’un signal faible : la réponse fût trop embrouillée pour que je la reproduise ici, et si ce brillant étudiant pressentait la signification du terme, il était en tout cas dans l’incapacité de l’expliquer, et donc de la transmettre.
Je lui ai alors proposé cette définition : un signal fort permet de prendre une décision, un signal faible permet de faire de nouvelles recherches (adaptation libre et synthétique des définitions proposées par Laurent Hermel dans son ouvrage Maîtriser et pratiquer… Veille stratégique et intelligence économique, Afnor Editions).
Si cette approche ne couvre pas l’ensemble des cas, elle a le mérite d’être plus claire que « un signal faible, c’est un signal trop faible pour être fort… »

Curiosité, imagination et sémantique

signalLes éclaircissements proposés par les animateurs de cette table-ronde sont d’ailleurs limpides : « le défi consiste à accepter de pouvoir se tromper dans le repérage de signaux faibles, mais aussi de réussir à partager ses intuitions et à les faire accepter »

Contrairement au signal dit fort, dont l’utilité découle de l’information en elle-même, l’utilisation du signal faible est liée au biais de celui qui le reçoit.
Et un même signal peut en outre être fort pour l’un et faible pour l’autre.

La détection, l’analyse et l’utilisation des signaux faibles reposent donc sur trois piliers : la curiosité / ouverture d’esprit, pour transformer une information périphérique en piste valant la peine d’être suivie, l’intuition, pour imaginer les impacts que l’information pourrait avoir sur une activité, et la sémantique, pour formuler, diffuser et convaincre les parties prenantes des enjeux potentiels qu’implique l’information détectée.

En démystifiant ainsi les signaux faibles et leurs usages, qui passent pourtant dans certains cercles pour les clés d’un positionnement avant-gardiste, les experts du traitement de l’information cités dans le texte qui sert de prétexte à cette publication mettent en lumière ce qui est réellement important lorsque l’on réfléchit aux méthodes et outils de la veille : ce sont les actions prises / évitées à la lumière des informations obtenues qui représentent la valeur ajoutée de la veille, pas la détection précoce d’un signal dont le dirigeant n’aura que faire…

Intelligence Economique : mettre en avant les objectifs ou les activités ?

Les trois piliers de l'intelligence stratégiqueJe ne suis apparemment pas le seul à considérer que les termes « intelligence économique » freinent le développement des bonnes pratiques de veille, de sécurité et d’influence chez les entreprises françaises. Dans cet article publié sur le blog www.easi-ie.com, Christian Vanden Berghen, expert en intelligence économique et veille, explique pourquoi les professionnels belges n’utilisent pas ce vocable et lui préfèrent « intelligence stratégique ». Autant je suis d’accord pour estimer que l’intelligence économique peut être anxiogène pour les dirigeants des petites structures, autant je ne suis pas certain qu’intelligence stratégique soit beaucoup plus rassurant.

Votre intelligence, vous la préférez stratégique ou économique ?

Si, dans l’expression française, l’intelligence peut effectivement rappeler l’univers opaque et inconnu du renseignement, dans l’intelligence stratégique belge, ce sont les deux termes qui font référence à des activités qu’une majorité de dirigeants de PME / PMI et TPE françaises considère comme le domaine des grands groupes. Peut être ces termes n’ont pas les mêmes connotations outre-Quiévrain, je me bornerai donc à conclure que cette nomenclature ne me semble pas en France plus adaptée que celle utilisée actuellement.

Par contre, la façon dont sont explicités les trois piliers de l’intelligence économique est très intéressante et dénote d’une approche beaucoup plus pragmatique que le triptyque veille / sécurité / influence de la terminologie française. Plutôt que de lister les activités de l’IE, la nomenclature belge semble s’intéresser aux objectifs, avec les piliers défensifs et offensifs et l’influence.

Parler des objectifs plutôt que des compétences

En quoi cette façon de voir les choses me paraît-elle pertinente ?
Elle évite de compartimenter les activités et compétences inhérentes à l’IE : la veille est en effet un moyen d’obtenir des informations sur les marchés, les produits, les opportunités, les risques, les menaces, les solutions, mais également d’identifier des structures dont une entreprise partage les intérêts ou une personne dont les prises de position sont susceptibles de peser (dé)favorablement sur l’évolution d’un secteur. Certains des canaux utilisés dans une démarche de veille pour acquérir des informations sont également utiles pour en émettre et ainsi faire connaître ses positions.
La veille devient ainsi une activité transversale de l’IE, à partir de laquelle toutes les autres actions peuvent être envisagées, jaugées et éventuellement mises en œuvre.

Des freins à la diffusion de l’IE et de la veille

Comme, j’imagine, une bonne part des consultants intéressés au développement des différentes disciplines liées à l’Intelligence Économique, je m’interroge régulièrement sur les freins qui empêchent l’essor de ces bonnes pratiques chez les entreprises françaises, et plus particulièrement parmi les plus petites d’entre elles. Les TPE et PME sont en effet les structures les plus éloignées de l’IE et ce sont pourtant celles qui pourraient en tirer les plus grands bénéfices.

complexite lexicaleComme je l’ai déjà écrit dans l’article Communiquer l’intérêt de l’intelligence économique, et comme les contributeurs du blog IE Etudiants le suggèrent ici, la nomenclature utilisée n’y est sans doute pas étrangère. Poussés par la volonté de justifier leur existence et la pertinence de leurs travaux, les pionniers français de l’IE ont créé de toute pièce un lexique « ésotechnique » propre à rebuter la plupart des dirigeants de TPE et PME. Les principales caractéristiques de ces derniers sont en effet plus généralement le pragmatisme et la gestion au jour le jour que la rêverie et l’auto-analyse intellectualisante.
Abandonner le terme d’IE, en même temps que la cohorte d’acronymes et de périphrases sibyllines qui l’accompagnent, est effectivement tentant.

Une terminologie inadéquate, mais qui a le mérite d’exister

Avant de faire le deuil du champs lexical de l’IE, il conviendrait toutefois de mettre en balance les méfaits avérés de la terminologie (incompréhension du grand public, image prétentieuse des professionnels, difficultés à expliquer simplement les méthodes et les objectifs…) et les bienfaits de l’utilisation systématique d’un vocable ad hoc (unification des discours, diffusion du concept auprès des entreprises, normalisation des méthodes…).

Voulons-nous réellement repartir de zéro en choisissant de nouveaux éléments de langage et en les répétant consciencieusement en évitant tout rapprochement avec les mots (maux ?) de l’IE ?

En y réfléchissant bien, cela ne semble si souhaitable, ni même faisable.
Il nous incombe donc de faire au mieux, avec ce que nous avons.

Ce que nous avons, comme le suggère Jérôme Bondu sur le toujours pertinent site de la société Inter-ligere, ce sont des entreprises globalement peu susceptibles d’adopter volontairement certains comportements inhérents à l’IE.
De façon assez paradoxale, les entrepreneurs français semblent être éminemment conscients Harpagon ou le refus de partager ses informationsde la valeur et de l’importance de l’information. C’est la nature de cette valeur, et la façon de la réaliser au profit de leur organisation, qui semblent leur échapper. A la manière d’Harpagons informationnels, ils auraient, selon mes propres observations et les discussions que j’ai pu avoir sur ce sujet avec différentes catégories de professionnels, tendance à accaparer les données, à les conserver et à les cacher comme des richesses qu’ils seraient les seuls à pouvoir apprécier.
En agissant ainsi, ils oublient le postulat de base de l’IE, à savoir que les informations doivent servir à prendre des décisions éclairées, et qu’elles n’ont aucune valeur intrinsèque.
C’est en les partageant avec leurs collaborateurs, en collectant leurs réactions, observations et suggestions que le dirigeant est susceptible de faire émerger les idées qui lui permettront de décider d’une action stratégique, c’est à dire une action qui conférera un avantage concurrentiel à son entreprise.

Mettre en avant les penchants naturels au partage d’informations

A la lecture de l’article de Jérôme Bondu, on ne peut que conclure que la première et principale mission des consultants en intelligence économique, ou comme moi en veille stratégique, est bien d’œuvrer à cette prise de conscience collective : c’est en partageant une information et en l’enrichissant des contributions des collaborateurs impliqués à différents niveaux de l’entreprise qu’on valorise les résultats d’une veille stratégique.
Et  c’est en prenant une décision s’appuyant sur des données ainsi obtenues qu’on fait de l’intelligence économique.

Pour les dirigeants les plus réfractaires, culturellement ou technologiquement, aux principes de l’IE, une bonne solution peut être de trouver dans leur histoire récente un exemple de décision prise grâce à un processus analogue à l’IE, sans pour autant que les acteurs n’en aient eu conscience : amélioration d’un process suite à des difficultés rencontrées par un groupe, mais pour lesquelles un individu a trouvé et partagé une parade satisfaisante ; identification de nouveaux concurrents directs ou indirects suite à des échanges inter-hiérarchiques ou inter-services informels…

En s’appuyant sur ces réussites dues au travail collaboratif, il est ensuite plus facile de démontrer la pertinence d’un système organisant et conservant ces échanges informels et encourageant les avancées qu’ils permettent.
En jouant machiavéliquement sur la volonté de contrôle de certains dirigeants, il pourrait même être possible de les convaincre que laisser l’information circuler librement dans un cadre contrôlé par l’entreprise est le meilleur moyen pour le dirigeant de maîtriser réellement l’ensemble des échanges qui le concernent et l’intéressent !
Le consultant pourrait cependant dans un tel cas perdre en éthique ce qu’il n’est pas certain de gagner en efficacité…

« Quand l’IE… » plutôt que« Si l’IE… »

Il me paraît donc plus sage de tabler sur des faits concrets, qui tendent tous à faire du développement des pratiques de l’IE une tendance inexorable :
– la démographie et le renouvellement des dirigeants ;
– la dématérialisation des échanges ;
– le développement de l’économie de la fonctionnalité (vente d’usages plutôt que de produits) et des nouvelles formes de concurrence qui en découleront ;
– la diffusion plus large des compétences basiques de collecte / diffusion des informations (moteurs de recherche, réseaux sociaux…).

Ces réalités m’amènent à considérer que les entreprises françaises adopteront inéluctablement les pratiques de l’IE.
La véritable question est quand ?
A temps pour conserver / reconquérir leurs positions sur leurs marchés domestiques ? A l’international ?
A temps pour que les consultants comme moi puissent effectivement faire bénéficier le plus grand nombre de leurs compétences et expertises ?

La seule chose certaine à cette échéance est que l’intelligence économique aura disparu en tant que concept. Lorsque la veille sera par exemple devenue un élément intrinsèque au principe de l’entrepreneuriat, au même titre que les services informatiques ou la gestion des ressources humaines, il n’y aura plus lieu de la loger au sein d’une discipline élitiste et opaque comme l’IE.

Elle fera partie, comme les bonnes pratiques de la sécurisation du patrimoine informationnel et de l’influence, du business as usual.

3 étapes pour organiser une veille ?

3 étapes pour organiser une veille ?

Mikael Witwer, sur le blog de l’agence de communication interactive WebMarketing&Com, présente dans cette publication les trois étapes indispensables à la mise en place d’une veille efficace. Son approche est pragmatique, mais elle souffre selon moi de certains manques.
Les trois étapes préconisées sont en effet les suivantes :
1 – Sélectionnez les outils appropriés
2 – Définissez et hiérarchisez vos sources
3 – Limitez votre temps de veille
Si ces trois points apparaissent effectivement pertinents pour la construction d’une stratégie de veille, certains aspects cruciaux sont oubliés et l’ordre des étapes me semble susceptible d’être amélioré.
La première étape d’une veille, qui est oubliée, ou peut-être sous-entendue, est la définition des objectifs de la veille. Même, surtout, pour une veille thématique ou environnementale, il est important de définir le type d’informations recherchées. Pour les identifier, le professionnel peut s’appuyer sur ses besoins ou ses ambitions. Quel est mon point de départ ? Quelle est la situation que je souhaite atteindre ? Cette phase d’interrogation permet d’identifier les typologies des informations utiles. En choisissant de mener cette réflexion a priori, le risque d’infobésité guette moins le veilleur, puisqu’il ira chercher ce qui l’intéresse, et non toutes les informations touchant de près ou de loin son activité.

1 – Définir les objectifs de la veille

Une fois les informations à collecter définies, le veilleur peut se mettre en quête de sources. Il doit pour cela définir un ensemble de mots-clés qu’il utilisera pour effectuer ses premières recherches.
Il vaut mieux définir ces termes « off-line » qu’une fois le « nez dans Google » !
En utilisant les fonctions avancées de recherche d’un ou plusieurs moteurs de recherche, des sites, sources, profils pertinents vont apparaître. En fonction de la nature des informations recherchées, des objectifs de la structure et de la personnalité du veilleur, les proportions de sites / blogs / profils dans le corpus de base seront différents. Pour évaluer la pertinence d’une source, il faut la suivre dans le temps et constater la fréquence des publications, leur utilité, etc…

2 – Identifier et qualifier ses sources

C’est à partir de ce constat qu’il me paraît pertinent de choisir ses outils : une veille à base de flux ne nécessitera pas les mêmes fonctionnalités qu’une veille reposant plus largement sur les réseaux sociaux… L’objectif doit être de limiter au maximum la variété d’outils utilisés, afin que l’essentiel de la veille puisse se faire à partir d’une plateforme unique.
Pour ma part, j’estime qu’à l’heure actuelle, l’arme absolue de le veille est TaDaWeb, même si son maniement nécessite un certain apprentissage. Sans rentrer dans les détails, la plateforme TaDaWeb permet d’agglomérer des mises à jour de sites Internet, des flux, des recherches sur les principaux réseaux sociaux, etc…
Parmi les outils indispensables à la veille, il convient également de prévoir le système de classement des informations collectées. Certaines données ne prendront en effet de la valeur que rapprochées d’autres, plus anciennes ou plus récentes. En fonction des habitudes, des besoins et du volume d’informations, il peut s’agir d’un simple dossier abritant les fichiers textes des publications pertinentes ou d’une application de social bookmarking (Diigo, Pearltrees…).
Certains agrégateurs de flux RSS proposent des fonctionnalités (marqués comme non-lus, lire plus tard, etc…) qui peuvent au final servir de systèmes d’archivage pour des petits volumes d’informations.

3 – Choisir ses outils

Je suis assez d’accord avec la dernière étape proposée par l’auteur, même si je ne la formulerais pas ainsi. Plutôt que de « limiter le temps », je pense qu’il est important de « définir le temps ». Une fois la stratégie et le dispositif de veille en place, les informations vont venir s’accumuler. Pour les professionnels qui n’ont pas le temps de suivre l’information « au fil de l’eau », il me semble intéressant de définir un jour et une plage horaire dédiés à la veille. En se mettant en mode « veilleur », il sera plus facile de prendre le recul nécessaire en analysant les informations à l’aune des objectifs définis plus tôt.

4 – Définir un temps d’analyse des résultats de la veille

Les trois étapes proposées par Mikael Witwer sont intéressantes, mais ne s’adressent d’après moi qu’à ceux pour qui la veille est une partie intégrante de l’activité professionnelle. Pour un webmarketeur comme lui, la discipline est en effet un réflexe, une obligation, et les objectifs sont donc implicites. Mais pour un professionnel peu familiarisé avec ces pratiques, ainsi qu’avec les NTIC, les réseaux sociaux et les outils de recherche d’informations, il me semble important d’être plus méthodique et de ne pas mettre la charrue avant les bœufs…

L’intelligence économique, c’est d’abord du bon sens

L’intelligence économique est un ensemble de méthodes et d’outils devant permettre aux entreprises et aux organisations (collectivités, associations…) de gagner en efficacité et en compétitivité.
Ce concept reste toutefois assez méconnu des petites et moyennes structures françaises. La raison en est, selon moi, une mauvaise pédagogie plutôt qu’un réel désintérêt.

Wikipedia définit ainsi l’intelligence économique :

« L’intelligence économique est l’ensemble des activités coordonnées de collecte, traitement et diffusion de l’information utile aux acteurs économiques, en vue de son exploitation. On peut y ajouter les actions d’influence et de notoriété ainsi que celles liées à la protection de l’information. Elle se distingue de l’espionnage économique et/ou industriel car elle se développe ouvertement et utilise uniquement des sources ouvertes et des moyens légaux. La plupart des professionnels du secteur la conçoivent dans un esprit d’éthique et de déontologie. Ils s’engagent en effet à respecter une charte dans ce domaine. Elle peut être complétée par d’autres « intelligences », comme l’intelligence sociale qui organise la mutualisation de l’information dans un but de performance collective des différents acteurs économiques. »

Pour en simplifier l’approche, il convient dans un premier temps de définir ce qu’est une « information utile ».

Collecte, traitement et diffusion d’informations utiles

Pour une PME, une information utile, c’est par exemple l’installation d’un concurrent ou d’un partenaire potentiel. Il peut également s’agir de l’émergence de nouveaux marchés. Ou encore d’évolutions réglementaires, fiscales ou technologiques.
Il s’agit donc globalement de permettre :

– aux salariés d’accéder plus rapidement aux données nécessaires à leurs  activités ;
– aux dirigeants d’anticiper les évolutions plutôt que de les subir.

L'IE, clè du succèsLes professionnels mettent en avant trois étapes pour concevoir une démarche d’intelligence économique : la veille, la protection des données et l’influence. Avec les nouveaux moyens de communication, ces termes ont pris des sens multiples et qui peuvent paraître complexes. Pour mieux les expliquer, il est intéressant de les transposer dans un contexte excluant les technologies numériques.

De nouveaux outils, une démarche inchangée

Il y a quelques années, la veille à fin d’intelligence économique, c’était lire la presse économique et professionnelle régulièrement, participer aux réunions de syndicats et fédérations et échanger, souvent de façon informelle, avec les concurrents, partenaires et clients. La protection des données, c’était fermer les armoires à clé et ne pas fournir d’informations stratégiques à ses interlocuteurs. L’influence, c’était argumenter pour défendre ses positions et stratégies et faire connaître son entreprise et / ou sa marque en la parant d’atours valorisants (qualité, innovation, sérieux…).

Ces comportements, évidents, logiques et toujours pertinents, ne sont pas remis en cause par l’utilisation des nouvelles technologies. Ils trouvent juste de nouvelles applications et réclament essentiellement la transposition dans l’espace « virtuel » (Internet, réseaux…) du bon sens nécessaire aux entreprises dans le monde « réel ».

Il s’agit donc au final pour les organisations d’être attentives, curieuses, prudentes et assertives, ce qu’aucun dirigeant sensé ne peut considérer comme une perte de temps et d’argent.

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