Sensibilisation à la #Veille : atelier Connexion Y du 8 décembre

J’anime le 8 décembre de 12h05 à 13h un atelier de sensibilisation à la Veille. De la posture du veilleur à la valeur ajoutée en passant par les étapes importantes et les outils, je m’attacherai une fois encore à rendre simple une démarche qui peut encore apparaître confuse, ou complexe, à de nombreux professionnels. Avec le code DORE-2161, inscrivez-vous gratuitement pour participer à deux des séances au programme. Les inscriptions sont ouvertes sur la plateforme Connexion Y ou sur le site.invitation-lyon-7-8-decembre-nos-lumieres-vous-eclairent-cdore-contact-gmail-com-gmail

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Instaurer une démarche de veille stratégique dans une entreprise

Cette fois vous êtes décidés : les articles que vous avez lus, les collaborateurs et les concurrents avec lesquels vous en avez parlés vous ont convaincus. Vous êtes dirigeant d’une TPE, d’une PME, d’une ETI. Vous êtes sous-traitant, industriel ou prestataire de services et vous pressentez que formaliser la collecte, l’analyse et la capitalisation de l’information peut vous faire gagner en efficacité.

Bravo ! Vous êtes désormais un veilleur. L’information ne passera plus jamais devant vos yeux de la même façon. Vous chercherez toujours à y déceler un impact sur votre activité, votre environnement ou votre organisation.
Si cette envie et cette tournure d’esprit orientée analyse de l’information sont indispensables pour initier une démarche de veille, elles sont cependant loin d’être suffisantes.

Voici en cinq points les étapes que je préconise aux sociétés qui me sollicitent pour les accompagner. Je les décline sous la forme des 5W (who, what, when, where, why) du traitement journalistique d’une information. C’est en effet dans la peau d’un journaliste d’investigation au service de la ligne éditoriale de l’entreprise que vous êtes désormais.

Why ?

why CC BuzzFarmer

Why? CC BuzzFarmer

Pourquoi ? Quels sont précisément les objectifs que vous visez ? Les objectifs fixés déterminent à la fois votre stratégie et les informations dont vous aurez besoin pour valider et piloter celle-ci. Objectifs et stratégie doivent être clairement formulés et précis. Il n’est ici pas question de se contenter d’un « gagner en rentabilité » ou « gagner des parts de marché ». L’objectif doit au minimum définir une valeur quantifiable et un domaine dans lequel cette valeur doit être atteinte : « investir un nouveau marché qui représentera à terme X% de mon CA », « réduire de X% les délais de réponse aux sollicitations de mes clients / partenaires (…) », « améliorer la qualité et réduire de X% les retours négatifs », « obtenir la certification X / labellisation Y », « recruter X nouveaux clients / collaborateurs de telle catégorie », etc. Plus les objectifs seront bien définis, plus il sera facile de les partager avec vos collaborateurs, et plus il sera aisé de mesurer la pertinence des actions qui suivent.
Si vous êtes indéniablement la personne la mieux placée pour définir vos objectifs, instaurer un dialogue à l’intérieur de l’organisation peut vous permettre de les affiner et surtout d’en améliorer la formulation. Ces objectifs sont le mot d’ordre de l’entreprise, son mantra pour les mois / années à venir, et il serait utile que tous les connaissent, que tous les utilisent à l’identique et que chaque collaborateur soit au fait du discours qui peut être tenu en interne et de celui qui peut / doit sortir des murs de l’entreprise. Si vous estimez devoir respecter un certain cloisonnement pour vous prémunir d’éventuelles fuites, il vous faudra tout de même fournir à chacun un objectif, même si celui-ci n’est au final qu’une version tronquée de l’objectif global, déclinée selon le poste, la spécialité et l’exposition de chacun. L’ensemble doit être cohérent, au risque d’être incompréhensible, et donc non pris en compte, ou pire, démotivant.

La définition des objectifs est une phase primordiale, et si vous êtes évidemment le seul détenteur de l’information, un consultant peut vous accompagner pour les formuler plus clairement et vous aider à en vérifier la pertinence en envisageant les différents impacts que vous n’êtes pas nécessairement en mesure d’imaginer, en tant que professionnel de la profession logiquement centré sur les aspects opérationnels de la stratégie que vous vous apprêtez à mettre en œuvre.
Dans ma formation  Définir et Initier une démarche de veille stratégique, je présente quelques trucs, à base de questionnement, pour auto-évaluer les objectifs fixés.

What ?

What are you lookin at ? CC Nolifebeforecoffee

What are you lookin at ? CC Nolifebeforecoffee

Quoi ? Ou plus précisément : quelles informations allez vous chercher plus particulièrement ? Les axes de surveillance dépendent directement de la stratégie que vous choisissez pour atteindre vos objectifs. S’agit-il d’innover ? de décliner un produit existant ? d’adopter une communication différenciante ? de surveiller le dynamisme de la concurrence directe ? indirecte ? des nouveaux entrants ? des produits de substitution ? de suivre les innovations technologiques ? les évolutions législatives ? réglementaires ?
Pour définir les informations qui vous seront utiles, il s’agit de décomposer la stratégie en éléments simples pour lesquels il est possible d’obtenir des réponses « binaires » : ça existe / ça n’existe pas ; ça marche / ça ne marche pas ; c’est en cours de développement / personne n’y a encore pensé ; c’est un marché d’avenir / c’est un marché en perte de vitesse ; la concurrence innove / la concurrence stagne, etc.
Chaque élément constitutif de la stratégie devient dès lors l’objet de la veille. Pour être efficace, il faut établir le champs sémantique de chaque élément : les termes listés sont les mots-clés de la surveillance, et il est d’après moi plus pertinent de taper d’abord large pour ensuite réduire la palette étudiée que faire l’inverse. Là encore, il est utile de collecter et compiler la terminologie utilisée par les différents corps de métier de l’entreprise : le commercial ne parle pas comme l’ingénieur, qui ne parle pas comme le responsable RH, qui ne parle pas comme le chef d’atelier, etc.

La collecte, l’analyse et le traitement des mots de votre activité peuvent être réalisés en interne. Différentes méthodes existent, de l’entretien au questionnaire en passant par les cartes mentales. Pour être utile, cette phase doit être particulièrement soignée, afin de détecter les redondances, les liens de causalité et éliminer l’inutile pour donner plus de place à l’indispensable.
En tant que consultant, j’ai plusieurs méthodes, que j’utilise en fonction de la taille de l’entreprise et de ses intentions.
En tant que formateur, il s’agit d’une des compétences les plus difficiles à transmettre, car c’est un exercice qui demande à la fois de la rigueur méthodique et de l’imagination, pour transformer les mots des professionnels en questions auxquelles il conviendra de trouver des éléments de réponse. Cela nécessite donc de comprendre à la fois l’entreprise et le fonctionnement des outils de recherche et de collecte de l’information.

Les objectifs sont fixés, la stratégie qui doit permettre de les atteindre est formulée, les besoins en informations sont définis. Il ne « reste » plus qu’à aller les chercher !

Where ?

Where ?

Where ?

Où ? Cela dépend bien évidemment des besoins. La presse économique et spécialisée s’il s’agit d’évaluer l’environnement, d’obtenir des informations généralistes (évolutions réglementaires, juridiques et législatives…). Les syndicats, les fédérations, les sites et la presse spécialisée si l’on cherche de nouveaux entrants ou des évolutions spécifiques au secteur d’activité. Les réseaux sociaux professionnels si l’on cherche de nouvelles compétences. Les réseaux sociaux grand public s’il s’agit de comprendre / attirer des consommateurs. Des blogs, publications scientifiques et les bases de données brevet si l’on est à l’affût d’innovation ou de nouvelles méthodes. Les sites Internet / comptes de réseaux sociaux et blogs des concurrents, des fournisseurs, etc.
Trouver une source n’est pas l’aspect le plus difficile de la question. Il faut ensuite évaluer la source grâce à divers indicateurs, automatiser la collecte des informations émises, contrôler régulièrement les données obtenues et modifier, si besoin, le médium utilisé pour la suivre (abandon du blog au profit des réseaux sociaux, suppression d’un flux RSS ou d’une newsletter, changement d’adresse d’un site ou d’identité numérique, modification d’une ligne éditoriale rendant inutile telle source). Un corpus est en perpétuel mouvement, et des sources disparaissent ou perdent leur intérêt quand d’autres utiles apparaissent. Parmi les cinq étapes de la démarche que je propose, la question de la sélection des sources est celle qui illustre le mieux le caractère itératif d’une démarche de veille. Chaque modification, des objectifs, de la stratégie, du contenu, des émetteurs, a un impact direct sur les publications surveillées. C’est donc une quête sans cesse recommencée.

Que j’intervienne en tant que consultant ou en tant que formateur, c’est sur les bases de la recherche d’informations que je m’appuie pour mettre en œuvre cette phase de la veille stratégique. Les critères de sélection des sources dépendent de nombreuses variables, propres à chaque mission. J’estime cependant qu’une veille correctement paramétrée permet à la fois d’obtenir des contenus pertinents et de nouvelles sources potentielles, par exemple via l’inclusion systématique d’une requête généraliste sur un moteur de recherche donnant la possibilité d’obtenir de nouvelles réponses via un flux RSS.

Who ?

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Who ?

Qui ? Qui va prendre en charge cette mission stratégique ? Si c’est stratégique, il paraît important de l’assurer en interne. Et même à un niveau suffisamment proche de celui où seront effectivement prises les décisions éclairées par les résultats de la veille, véritable valeur ajoutée d’une veille stratégique. Comme les points précédents le montrent, définir et instaurer une démarche de veille stratégique demande des compétences transversales (compréhension des problématiques globales, maîtrise du vocabulaire, capacités d’écoute, aptitudes à diriger une conversation pour obtenir les informations recherchées), et des compétences spécifiques (recherche, collecte, synthèse et analyse d’informations, maîtrise des outils, rédaction…) Avez-vous dans votre organigramme la perle rare qui détient toutes ces compétences ? En plus de votre confiance ? Si oui, c’est indéniablement la personne idéale pour piloter (et non réaliser !) la veille. Si non, il vaut mieux privilégier une personne qui détient les compétences transversales et la former / l’accompagner à l’acquisition des méthodes et usages de la veille. D’autant que ces savoir lui seront également utiles pour d’autres types de missions.

S’il s’agit de piloter, et non de réaliser, la veille, c’est que chaque salarié de l’entreprise doit pouvoir être impliqué dans la collecte de l’information. En effet, si à l’heure actuelle veille = Internet, les sources valorisables sont bien plus nombreuses et diverses : catalogues, observations de terrain, discussions informelles, salons, etc.
La réponse à la question qui ? est donc multiple. Dans l’idéal, ce sont les dirigeants qui tirent la valeur ajoutée (analyse + décision) des données collectées et commentées par tous les salariés (remontées terrain, rapports d’étonnement, veille en ligne) et rassemblées, diffusées, synthétisées par le « veilleur », qui agit donc comme la tour de contrôle de l’ensemble du dispositif.

 When ?

When ?

When ?

La question du Quand ? peut sembler déplacée alors que l’information est en perpétuel mouvement. Y répondre efficacement revient cependant à lever l’un des principaux obstacles au développement de la veille dans les petites et moyennes entreprises. Si le principe est désormais connu et majoritairement reconnu comme valide, c’est notamment le manque de temps qui entrave souvent sa mise en œuvre ou son exploitation. Là encore, il n’y a pas UNE bonne réponse, mais une réponse adaptée à chaque situation. La seule constante pour répondre efficacement à cette question est liée à la quantité d’informations collectées. Trop peu, et le risque de « rater » une information ou un rapprochement augmente. Trop, et le risque de passer à côté d’une information noyée dans la masse ou d’user prématurément le veilleur est réel. Si la charge de la veille est répartie sur plusieurs collaborateurs, quelques heures par semaine / personnes sont suffisantes, et le pilote de la veille consacrera, selon le volume à traiter et le nombre d’objectifs, quelques heures ou une demi-journée au rapprochement des données collectées et à la rédaction d’une synthèse. Celle-ci fera ensuite l’objet d’une analyse collégiale en impliquant là encore un maximum de collaborateurs représentant des parties distinctes du tout qu’est une entreprise.

Le Quand ? d’une démarche de veille stratégique concerne également la période durant laquelle il est possible et utile d’initier le processus. Idéalement, une période de moindre activité est à privilégier. En tout état de cause, si le dirigeant nourrit des ambitions particulières, il est préférable d’intégrer très en amont la veille aux réflexions stratégiques, en considérant qu’elle en est constitutive, et qu’il ne s’agit pas d’une activité annexe, mais bien d’un aspect, parmi d’autres, des outils mis en œuvre favoriser le développement de l’activité. En effet, si la collecte d’informations permet de valider une stratégie a posteriori, elle permet également de l’affiner et de la corriger a priori.

Accompagner le déploiement d’une veille stratégique

the five w's. CC Jasmine Harris

the five w’s. CC Jasmine Harris

C’est bien dans l’entreprise que sont concentrées les compétences indispensables pour tirer profit d’une démarche de veille stratégique et c’est pour cela que je préconise systématiquement de la réaliser en interne plutôt que de faire appel à un sous-traitant. Cependant, de nombreux aspects nécessitent des méthodes ou des postures qui peuvent être étrangères aux collaborateurs, même aux mieux formés et aux plus motivés. C’est pourquoi le recours à une formation d’entreprise ou à un consultant, qui accompagnera les personnes impliquées à chaque étape, s’avère très utile, sinon indispensable. Si ces interventions extérieures ont un coût réel, elles permettent de gagner énormément de temps dans le processus, de transmettre les compétences indispensables, et uniquement celles-ci, au bon moment, et d’obtenir rapidement un dispositif opérationnel. La dynamique impulsée par l’annonce de la mise en œuvre d’une veille se transforme ainsi rapidement en résultats tangibles et permet d’inscrire la pratique dans le travail quotidien de chacun, ce qui est à la fois un gage d’efficacité et de pérennité du système de collecte et d’analyse des informations.

La #veille brevet, ou pourquoi former les ingénieurs à la veille

Pour trouver les sujets de mes publications, je réalise une veille dédiée à la veille stratégique. Mon dispositif (Hootsuite + Netvibes) me permet d’avoir un panorama assez complet de l’actualité de la discipline et de consulter les dernières publications des blogueurs et professionnels qui s’y intéressent.

Cette veille de veille m’a permis de trouver et de lire l’article La veille brevet, personnage en quête d’auteur publié par Silvia Meroni, étudiante du master en information documentaire de la Haute école de gestion de Genève, sur le blog https://recherchemid.wordpress.com/.

Capture d'écran de la page d'accueil de l'Office Européen des Brevets

Capture d’écran de la page d’accueil de l’Office Européen des Brevets

Dans cette contribution, Mme Meroni analyse l’article que Sylvain Mbongui-kialo consacre au sujet dans la Revue Française du Marketing. Elle en extrait brillamment les liens existant entre veille technologique et veille brevet, explicite les enjeux et illustre l’importance d’une telle démarche dans une grande entreprise via la synthèse des arguments de l’article qui lui sert de source. La surveillance des brevets déposés par des concurrents, des technologies brevetées connexes à celles en cours de développement en interne et des tendances de la recherche via la quantification des brevets déposés dans un domaine précis est majoritairement considérée comme utile et fructueuse. Il apparaîtrait cependant qu’au sein du bureau d’étude du constructeur automobile étudié, nombreux sont les collaborateurs qui déplorent la complexité des outils, et qui estiment rencontrer de réelles difficultés à définir les termes d’une recherche alors même que les déposant s’ingénient, pour passer sous leur radar, à utiliser un vocabulaire complexe et sibyllin. Le manque de méthode pour faciliter et normaliser les démarches de veille est également souligné.

Transmettre ses compétences, voilà le métier du veilleur professionnel

Les difficultés auxquelles se heurtent les velléités de veille technologique / brevet amènent Silvia Meroni à écrire :

« l’analyse des résultats [de l’étude de M.Mbongui-kialo] est surtout la preuve que la veille est encore souvent perçue comme une compétence, et non pas comme un métier à part entière. »

Personnellement, j’en tire la conclusion inverse : la veille, surtout dans un domaine aussi pointu, technique et complexe que le monde des brevets, DEVRAIT être une compétence. Le métier du veilleur est alors d’enseigner aux professionnels les méthodes, les postures et les usages des outils qui leurs faciliteront la tâche.

La pratique quotidienne de la veille économique m’a effectivement permis de mieux connaître et comprendre les modèles économiques, les technologies, les modes de fonctionnement des acteurs de nombreux secteurs d’activités. J’ai acquis une connaissance théorique et large du tissu économique d’un secteur, d’une région ou d’une filière. Ces informations me permettent le cas échéant de comprendre les enjeux et les objectifs globaux, de déchiffrer un sigle ou de créer seul les liens de causalité qu’un spécialiste ne prend plus la peine d’expliciter tant ils lui paraissent évidents.

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Les brevets : quand la complexité rédactionnelle est une arme au service de l’intelligence économique

Cette ingurgitation compulsive d’informations pendant près de deux décennies, qui faisait en outre suite à une formation initiale suffisamment scientifique (physique, biologie, informatique…) pour ne pas être totalement étranger aux questions technologiques, ne m’a jamais mis en position de décrypter ou d’exploiter l’information telle qu’elle est généralement formulée dans un brevet.

Le veilleur, professionnel omniscient ?

Or, s’il n’a jamais été question d’attendre d’un veilleur qu’il soit à la fois expert de la collecte et du traitement de l’information et de l’ensemble des technologies / usages exploités dans une entreprise, il est tout de même utile que le veilleur puisse rapidement évaluer la pertinence de l’information qu’il se propose d’agréger, synthétiser et partager. Cette compétence quasi-instinctive, qui permet au veilleur de s’approprier progressivement une partie de l’intelligence collective d’une entreprise pour ensuite améliorer sa fonction « filtre », est totalement inopérante dans le cas de la veille brevet.

En effet, soit le brevet est libellé de façon à n’être compris que par des spécialistes très pointus, soit les brevets potentiellement utiles / dangereux sont déposés dans des domaines si éloignés de l’activité principale que seul l’esprit curieux et extrapolateur d’un spécialiste est capable de le trouver et d’y déceler les impacts possibles.

Ainsi, pour ma part, j’estime que la veille brevet est l’exemple absolu de l’importance de faire de chaque salarié un veilleur, car ce n’est qu’en maîtrisant parfaitement un sujet qu’on peut efficacement évaluer l’utilité d’une information qui s’y rattache.

Les tenants de la veille professionnelle, et les étudiantes qui ont plus envie de devenir salariées d’un grand groupe qu’indépendante en quête perpétuelle de contrat (ce que je ne saurais leur reprocher 😉 ), pourraient rétorquer que la veille, c’est accéder, collecter et classer l’information, et que le spécialiste peut ensuite intervenir pour analyser l’information et en tirer des pistes d’actions à mener.

Le veilleur guide les collaborateurs et organise leurs contributions CC by Steven Lewis

Le veilleur guide les collaborateurs et organise leurs contributions CC by Steven Lewis

S’il est exact que l’analyse des informations vient nécessairement après la collecte, et que ce sont en général les instances dirigeantes qui la mettent en œuvre, le veilleur y prend également part en analysant sommairement toutes les informations qui lui passent sous les yeux. Un titre, une source, une date, une signature peuvent parfois permettre d’écarter une information et ainsi d’alléger les résultats de la veille tout en en concentrant l’intérêt. C’est donc la grille de lecture, unique et éventuellement suggérée par le veilleur professionnel selon les orientations stratégiques qui lui sont fixées, couplée à la grande variété d’objectifs, d’expériences, de compétences qui découle de la formation d’experts techniques qui permet d’optimiser la collecte et l’analyse des informations stratégiques.

Le veilleur initie, pilote et valide la veille des autres collaborateurs

Mon expérience m’amène ainsi à proposer deux postures principales pour le veilleur professionnel :

  • salarié d’une entreprise, il est le chef d’orchestre d’une démarche de veille qui associe le plus de collaborateurs possible. Il est également souhaitable que tous les corps de métier et tous les services soient représentés et actifs ;
  • indépendant ou intégré à une structure de conseil et /ou de formation, il accompagne et forme les collaborateurs d’une entreprise pour qu’ils puissent réaliser leur veille de façon autonome, normée et compatible avec une diffusion et une analyse collaborative des résultats.

Ce n’est en effet pas en chargeant telle personne ou tel service de la collecte des informations qu’une organisation devient « 2.0 ». C’est lorsque l’information est considérée par tous les collaborateurs comme une matière première indispensable à la réflexion, à l’analyse et  à la décision qu’une structure se donne les moyens d’entrer réellement dans l’ère de la société de l’information et d’en tirer plus de bénéfices que de complexité. Au final, le veilleur doit donc s’attacher à transmettre ses compétences, à en développer de nouvelles pour assurer la formation continue de ses collègues, et se « contente », dans l’idéal, d’assurer la gestion de l’information stratégique : traduction des besoins formulés en axes de surveillance et corpus de mots clés, rapprochement et vérification des informations, synthèse, organisation et archivage.

Formations à la Recherche d’informations et à la #Veille stratégique

CC By Global Panorama

CC By Global Panorama

Doré Conseil organise au mois de décembre 2014 (les dates exactes sont encore sujettes à modifications pour satisfaire l’ensemble des stagiaires) des journées de formation à la Recherche d’informations et à la Veille stratégique.

Selon les besoins et les compétences des stagiaires, les sessions durent un ou deux jours.

Tarifs : 1.000€ HT / jour pour des sessions particulières, dégressifs pour les sessions groupées (5 stagiaires maximum).

Pour consulter les programmes détaillés des formations :

 

Veille : former des communities manager

L’apparition et le développement des réseaux sociaux a rapidement amené les entreprises à rechercher les applications professionnelles que ces nouveaux médias présentent et les meilleurs moyens d’en tirer profit. Une myriade de nouvelles compétences sont apparues, ou plutôt ont été nommées, pour signifier la bascule de moyens de communication « standards » (émetteurs et récepteurs séparés) vers la sphère du 2.0 (ou social, c’est à dire un système dans lequel chaque partie est alternativement émetteur et récepteur d’informations). De tout ces « métiers du web », c’est sans doute celui de community manager qui illustre le mieux l’évolution et les changements que les réseaux sociaux provoquent dans les entreprises.

Comme le précise d’entrée de jeu Jean Talabot dans l’article Qui sont véritablement les community managers ? , les missions qui leurs incombent ne sont pas réellement nouvelles, puisqu’il s’agit au final d’assurer la présence et la communication de l’entreprise sur un support donné, en l’occurrence les réseaux sociaux. De cet point de vue, la seule différence par rapport à un communiquant dédié aux supports physiques est qu’il doit également être capable d’entendre et de réagir aux informations et requêtes qui lui sont adressées.
Avec le pragmatisme qui les caractérise, les entreprises ont parfois tendance à placer des espoirs comptables dans l’utilisation des services d’un community manager : ventes, fidélisation, image de marque. De nombreuses composantes du capital, physique ou immatériel, d’une organisation peuvent être objectivement impactées par les performances du community manager. Il est cependant très difficile d’identifier le retour sur investissement de l’activité, tant elle est jeune et protéiforme.

D’anciennes missions qui prennent de nouvelles formes

Arc of Monitors by Tim Pritlove

Arc of Monitors by Tim Pritlove

L’aspect immatériel des gains potentiels peut ainsi rapprocher le community management de la veille, activité aussi ancienne dans les principes et jeune dans les applications que l’est la gestion de communauté. La veille est d’ailleurs l’un des aspect essentiel du community management, afin de détecter rapidement ce qui se dit sur l’entreprise, de se tenir informer des initiatives de la concurrence, des nouvelles pratiques et des outils disponibles. Dans ce domaine, la veille est même une évidence, un prérequis, puisqu’utilisés dans ce sens, les réseaux sociaux ne sont rien d’autres que des outils de surveillance de l’information.
Et puisque de nombreuses compétences importantes pour la veille le sont également pour le community management (recherche d’informations, sélection, qualification de sources, communication écrite, automatisation de procédures de collecte et de diffusion, agilité numérique…), il pourrait s’avérer pertinent de confier aux community manager des tâches liées à la veille. Comme je l’ai écrit dans l’article Faire de chaque salarié un veilleur, il est important que tous les collaborateurs d’une organisation puissent être impliqués dans la démarche. Il n’en reste pas moins qu’il est également important qu’une personne, ou un service, puisse adopter la posture de la tour de contrôle. Celle-ci est chargée d’observer la globalité des informations et commentaires collectés pour les organiser et les analyser de façon à en faciliter la compréhension et l’appropriation en vue de générer des prises de décision éclairées.

Ainsi, le communitY manager pourrait devenir communitIES manager en assurant des missions concernant l’extérieur de l’entreprise (réseaux sociaux grand public, sites internet, blog…) ainsi que l’intérieur (réseau social d’entreprise, gestion documentaire, messagerie interne…). Un tel dispositif permettrait d’après moi de « rentabiliser » un peu plus ses compétences, mais également d’améliorer son efficacité, puisque il aurait accès auprès d’une communauté aux informations qui pourront lui être utiles pour améliorer la qualité du service offert à l’autre. Les demandes et remarques formulées par les consommateurs seraient par exemple immédiatement disponibles pour le service marketing, dont les idées peuvent en retour être testées directement sur leurs cibles potentielles. Les communications émanant de fournisseurs ou de partenaires pourraient être immédiatement disponibles pour les services impactés, qui seraient ainsi en mesure d’anticiper le changement de façon plus efficace.
L’animation de la communauté interne de l’entreprise fait a priori partie des missions du salarié-veilleur (diffusion, collecte et synthèse des retours, archivage…), ce qui illustre assez clairement les similitudes entre ces deux métiers, dont seules les cibles diffèrent réellement. Dans certaines situations, la stricte séparation des deux publics est justifiée, dans d’autres, elle apparaît moins indispensable, quand elle n’est pas totalement improductive.

Créer et animer un nexus d’informations

La position de community manager deviendrait alors le passage obligé d’une importante quantité d’informations stratégiques.
Cela a trois conséquences :

  • la fusion des deux missions n’est envisageable que pour les TPE, PME et certaines ETI, au risque de submerger le professionnel d’informations qu’il n’aura pas la capacité matérielle de traiter ;
  • l’externalisation devient d’autant plus problématique que les activités se trouvent au cœur de l’organisation et de sa stratégie ;
  • le collaborateur occupant ce poste acquiert un pouvoir tel que le climat de l’entreprise doit être suffisamment bon pour que les dirigeants acceptent la concentration de connaissances qui en résulte.

Le rapprochement des deux fonctions présente cependant des avantages en plus de ceux évoqués en termes d’exploitation accrue des compétences et de gain de productivité :

  • les entreprises susceptibles d’adopter ces pratiques porteuses de potentialités de développement sont plus nombreuses : les dirigeants sensibilisés à l’importance du community management s’approchent ainsi de la veille, et inversement ;
  • la double application de compétences jugées parfois ésotériques par certains dirigeants peut permettre de réduire leur appréhension en multipliant les gains potentiels d’activités dont il est encore difficile d’évaluer précisément le ROI ;
  • les investissements, qu’il s’agisse d’achats de logiciels ou de temps de formation, sont proches sinon identiques (outils de monitoring et de publication multi-comptes sur les réseaux sociaux, procédures de veille, etc…) et ne sont donc pas doublés par la mise en œuvre de cette double mission, surtout si la décision de la déployer est prise en amont.

Apprendre à utiliser les informations

Communities ManagerConfondre ainsi community management et veille, positionner une personne ou un service à l’interface des deux publics qui la définissent et la font vivre, les collaborateurs et les clients, permettrait en outre d’accélérer la prise de conscience nécessaire concernant l’importance de l’information et les multiples façons d’en tirer des bénéfices, qu’il s’agisse de performance sociale et environnementale, de qualité, d’innovation, de rentabilité, etc.
La société de l’information dans laquelle nous vivons ne se caractérise en effet pas par la possibilité pour le plus grand nombre d’accéder 24h/24 à une chaîne d’informations en continue mais bien par la capacité offerte au plus grand nombre d’orienter ses choix et d’éclairer ses prises de décision par un accès rapide et simplifié aux informations qui lui seront utiles. Encore faut-il en avoir conscience et avoir appris à chercher, trouver, comprendre et exploiter les masses de data qui nous entourent.

C’est dans cette optique que les formations que je propose sont d’abord orientées sur l’état d’esprit de la veille et de la valorisation de l’information. Une fois ces fondamentaux acquis, le choix des outils et des procédures découle quasi naturellement des objectifs, des besoins, des moyens et des capacités propres des stagiaires.

Veille, Information et Infobésité

Hassan Lâasir, Président et Consultant chez HB & MJ Partners SAS, publie sur le site du Cercle Les Echos un article intitulé L’entreprise à l’ère du trop d’informations.
Les plaintes et les craintes vis-à-vis de l’infobésité sont de fait assez récurrentes lorsqu’on évoque la veille stratégique avec des professionnels peu sensibilisés.

Surchargées de mails, de newsletters, de coups de fil, de courriers et de sollicitations informationnelles de toute nature, les entreprises peuvent être effrayées par la perspective d’en « rajouter une couche » en multipliant les flux, alertes de réseaux sociaux, etc. L’article de M.Lâasir est assez clair en ce qui concerne les sources de l’infobésité perçue et les différentes pistes pour y remédier. Le constat faisant du mail l’un des principaux vecteurs de cette surcharge informationnelle ne m’étonne pas du tout. Concernant la veille stratégique, j’ai précisé ma position dans l’article Pourquoi je déconseille la veille par mail.

infobesiteLes mails devraient, quand c’est possible, être réservés aux communications interpersonnelles importantes (dont il convient de garder une trace) et il est toujours utile de disposer de plusieurs adresses mails pour ventiler efficacement les flux de requêtes : une pour les collègues, une pour les clients, une « poubelle » pour les inscriptions sur différentes bases de données, etc. Des outils simples et gratuits existent pour rassembler ces adresses mails et pouvoir les consulter depuis une même application en évitant le grand mélange des genres. Car c’est de ce mélange qu’émerge cette impression de submersion par l’information : lorsqu’à une demande d’un client succèdent la blague d’un collègue, l’injonction d’un supérieur et la lettre d’information d’une fédération, certaines missives capteront plus l’attention que les autres, et la sensation de n’avoir pu apporter une réponse adéquate à toutes ces sollicitations participe de l’infobésité perçue.

Une source, une information, un état d’esprit, un outil

Concrètement, dans l’exemple qui précède, seuls le mail du supérieur et, en l’absence de forum ou de présence suffisante sur les réseaux sociaux, la demande du client, sont pertinents : la blague du collègue devrait passer par un réseau social et la lettre d’information par un agrégateur. La quantité d’informations à traiter est la même, mais, en ouvrant l’outil dédié au traitement d’un type d’informations particulier, il est possible d’adopter l’état d’esprit ad hoc : service pour le client, détente pour le collègue, curiosité pour les newsletters… En ouvrant une boîte mail fourre-tout, c’est notamment l’impossibilité de savoir ce qui va s’y trouver qui génère le stress.

Cette compartimentation des sources d’informations doit en outre permettre d’illustrer un fait rarement mis en avant lorsqu’il est question d’infobésité : toutes les informations ne sont pas destinées aux mêmes usages. Sans même s’appesantir sur l’inutilité de certains échanges, toutes les informations n’appellent pas le même type d’actions en retour : le client attend une réponse, le supérieur une action, alors que l’information sectorielle ou stratégique vient nourrir une réflexion, un projet, une culture. Passer de l’une à l’autre de ces postures au grès des mails est impossible et souligne l’importance de ne pas tout mélanger.

Lorsque j’interviens pour former ou accompagner la mise en place d’un dispositif de veille, l’identification des applications des différents types d’informations et l’implémentation d’outils adaptés à chaque action / réaction est un passage obligé. C’est l’une des raisons pour lesquelles les solutions gratuites me paraissent généralement tout à fait suffisantes (hors grands groupes et problématiques d’e-réputation).

Une veille structurée, remède à l’infobésité

capture d'ecran NetvibesL’une des valeurs ajoutées d’une démarche de veille stratégique correctement conçue est la juxtaposition d’informations différentes permettant l’apparition d’une hypothèse pouvant s’avérer valorisable par l’entreprise. Pour faciliter cette collision d’informations, il est utile de concentrer une grande quantité d’informations dans un espace réduit : c’est la force des agrégateurs, qui offrent à l’œil une profusion de titres et de mots-clés qui peuvent être instinctivement rapprochés, comparés et mis en corrélation.
Pour ma part, j’utilise Netvibes et j’y injecte toutes les sources institutionnelles, corporate ou d’informations : presse écrite et on-line, blogs, alertes Google en mode flux, organismes consulaires, etc. Pour les sites qui ne proposent pas de flux mais des newsletters, j’ai créé une adresse mail que je ne consulte QUE par Netvibes via un widget adapté. Netvibes est mon fournisseur d’informations et de « faits ».

Pour trouver des avis, des personnes et des tendances, j’utilise Hootsuite, qui me permet de suivre Facebook, Twitter, LinkedIn et Google+. Il existe des outils permettant d’intégrer ces flux dans Netvibes, mais comme les informations que j’y cherche, et que j’y trouve, appellent des réponses variées, la façon de les aborder, de les évaluer et de les traiter sont différentes, et je préfère donc séparer les moments de consultation.

Parler des objectifs plutôt que des outils

S’inscrire dans une démarche de veille stratégique en étant accompagné par un professionnel pragmatique ne présente au final que peu de risques d’infobésité : si les flux d’informations peuvent effectivement se révéler plus importants qu’auparavant, ils seront nécessairement mieux organisés, thématisés et l’accompagnement doit également porter sur la méthode et l’approche à adopter : choisir des créneaux horaires et s’y tenir, garder à l’esprit ce que l’on cherche, évaluer et corriger son corpus, supprimer les sources / requêtes obsolètes, etc.

Lapin mécaniqueLa séparation temporelle de consultation des différents flux d’informations est l’une des méthodes pour ne pas être surchargé et perdre pied.
Il est en effet préférable de se dire « je m’occupe de mes clients » plutôt que « j’ouvre ma boîte mail ». Redonner la priorité aux objectifs plutôt qu’aux outils est une étape indispensable pour que les nouveaux moyens de communications redeviennent des raccourcis vers l’information, et non les lapins mécaniques après lesquels une armée de collaborateurs frustrés courent sans espoir de jamais les rattraper.

L’article des Echos le souligne en expliquant que les dirigeants de Schneider Electric ont renoncé à fixer un objectif de ROI en déployant leurs réseaux communautaires : le traitement de la masse d’informations qu’un salarié lambda reçoit quotidiennement n’est pas une tâche en soit, c’est une nouvelle façon d’exercer son métier. Comme beaucoup d’autres missions, elle est plus efficacement et agréablement remplie en l’adressant de façon collective. L’usage pertinent de réseaux sociaux internes et / ou externes, de wikis, de blogs (…) n’est au final qu’une nouvelle façon de faire collaborer les salariés, qui présente en outre l’avantage d’abolir les barrières géographiques et temporelles. Pour tirer tout les bénéfices de ces outils, les capacités rédactionnelles des collaborateurs sont beaucoup plus mobilisées que par le passé : il ne suffit plus d’être détenteur de connaissances ou de savoir-faire, il (re)devient primordial d’être en mesure de les transmettre de façon concise et claire.
Le développement des NTIC replace l’aisance rédactionnelle et la justesse syntaxique et grammaticale au cœur des compétences clés de collaborateurs.
C’est cette conviction qui m’a amené à centrer mes interventions sur la communication écrite et la veille stratégique, qui ne sont au final que les deux faces de la pièce qu’est la transmission d’informations.

Les freins à la veille stratégique et des propositions pour y remédier

IPAG Business SchoolDans un Working Paper de 18 pages publié sur le site de l’IPAG Business School et intitulé Management de l’Information et Veille stratégique : principaux freins et difficultés rencontrés sur le terrain , Manelle Guechtouli fait le bilan d’une longue période d’immersion dans une importante entreprise industrielle du Sud de la France.

Documenté et bien mené, ce compte-rendu est une lecture intéressante pour les spécialistes et les professionnels, mais sera peut-être un peu touffu pour les autres. En voici donc un résumé succinct :

La veille de l’entreprise étudiée repose sur trois catégories d’acteurs : ceux dont c’est l’activité unique ou l’activité principale, ceux qui s’y intéressent suffisamment pour y prendre part et ceux qui sont sollicités pour y participer, sans forcément avoir conscience de la finalité de leurs contributions.

Trois types de freins au développement de la veille stratégique

Sans grande surprise en ce qui me concerne, les freins identifiés sont de trois types :I-Spy Secret Code Book
– le manque de connaissance de la finalité de l’activité dans l’entreprise et l’absence de reconnaissance pour ceux qui y prennent part ;
– la culture du secret, le peu d’implication du management et les réticences à partager / diffuser les informations ;
– des outils inadaptés choisis et paramétrés par et pour les seuls veilleurs professionnels et au maniement desquels les autres collaborateurs n’ont pas été suffisamment formés (lorsqu’il l’ont été).

La rédactrice propose donc plusieurs pistes pour remédier aux problématiques identifiées :
– formaliser l’activité de veille ;
– centraliser la veille ;
– partir de l’existant pour éviter le phénomène de résistance au changement.

Je suis entièrement d’accord avec ce dernier point, qui a en outre l’avantage de pouvoir être appliqué dans toutes les entreprises, grandes, petites, industrielles, tertiaires, dotées ou non d’un système de veille, etc. De nombreuses études et de nombreux retours d’expériences le confirment, de même qu’il est important d’implémenter les différents outils les uns après les autres, en commençant par les plus simples : ceux qui répondent aux besoins basiques.

Formaliser, centraliser… sans démobiliser

La proposition qui consiste à centraliser la veille est plus problématique : la rédactrice modère son propos en expliquant que l’objectif est alors d’introniser et de promouvoir l’animateur / responsable qui sera chargé d’alimenter et de faire vivre la veille en interne. Si son intervention se limite aux aspects logistiques et à la synthèse des informations et des commentaires collectés, la centralisation est pertinente et utile, même si le terme de responsable peut alors sembler inadapté.

Centraliser la veilleMes principales objections à la recommandation d’une plus grande centralisation concernent le risque d’occulter la dimension nécessairement collégiale d’une veille stratégique. La centralisation s’applique en outre exclusivement aux grandes entreprises, et plus globalement aux structures capables de consacrer au moins un poste à cette tâche.
Enfin, créer ainsi un goulet d’étranglement dans la détection, la diffusion et la reformulation des informations peut entraîner d’importantes pertes et oublis, selon l’appétence de l’animateur / responsable à telle activité plutôt qu’à telle autre.

Concernant la préconisation consistant à formaliser le système de veille : il s’agit alors de faciliter l’identification des veilleurs, de mobiliser les middle et top management, de faire apparaître les services impliqués dans l’organigramme, etc. Tout ce qui peut concourir à faire (re-)connaître la veille et les veilleurs est utile à l’entreprise. Si expliciter les compétences et objectifs de la veille est indispensable à la compréhension des enjeux et des usages, les attribuer de façon formelle fait courir le même risque qu’une trop grande centralisation, à savoir la démobilisation des collaborateurs qui ne sont pas directement identifiés comme chargés de veille.
Pour ma part, j’estime donc qu’il est plus important de formaliser les objectifs et les usages de la veille que les structures chargées de les atteindre et de les mettre en œuvre.

Le but devra alors être de formuler, partager et faire adopter les objectifs de la veille, qui découlent des objectifs de l’entreprise. Une fois la charge de la veille répartie sur l’ensemble des collaborateurs, c’est alors la personne / le service en charge de la stratégie ou de la direction générale qui peut assurer la logistique et l’encadrement de l’activité.
Chaque personne de chaque service pourra alors être invitée à contribuer à l’accumulation de connaissances, de remontées du terrain, de rapports d’étonnements, de remarques, commentaires et propositions…

Faire disparaître la veille pour que chacun se l’approprie

Ainsi, il me semble que pour faire disparaître les principaux freins au développement de la veille, il pourrait être pertinent de faire disparaître la veille et d’intégrer ses principes et ses usages aux descriptions de tous les postes de l’entreprise. Chaque collaborateur dispose en effet d’un accès préférentiel à différentes catégories d’informations : concurrents, fournisseurs, innovations, etc. Une fois sensibilisés et formés à la formulation efficace des informations constatées et collectées et au maniement des outils permettant de les adresser à la tour de contrôle de l’entreprise, celle-ci disposerai d’un système de veille participatif potentiellement très efficace.

Mon propos n’est cependant pas de remettre en cause la pertinence des propositions avancées par l’auteure de l’étude, qui sont sans aucun doute adaptées à l’entreprise étudiée. Certaines sont d’après moi applicables à toutes les organisations, alors que d’autres sont spécifiques à sa taille, son secteur d’activité et à sa culture.

L’IE en pleine lumière

L'Express : les PME se mettent à l'intelligence économiqueLe magazine L’Express a publié le 23 mai 2014 sur son site un article intitulé Les PME se mettent à l’intelligence économique qui met en lumière le développement des pratiques de l’IE dans les petites et moyennes entreprises françaises.
On ne peut que se réjouir qu’un magazine grand public tel que celui là s’empare de cette question.
Le propos de l’auteur est de souligner un début de prise de conscience pour ce qui touche à la sécurisation des données stratégiques. Sophie Larivet nous apprend notamment que 15 à 20% des PME françaises seraient engagées dans une démarche d’intelligence économique, qui se résumerait pour 40% de celles-ci à instaurer une veille.
Ces chiffres, s’ils sont exacts, ce que je n’ai pour ma part pas les moyens de vérifier, me semblent plutôt enthousiasmants si l’on considère la faible connaissance des usages de l’IE dans les cercles d’entrepreneurs lambda. La diffusion des bonnes pratiques pour la sécurisation des données découle d’après moi du développement global de la veille : une fois qu’un entrepreneur a trouvé grâce à sa veille des informations qui lui ont apporté un réel avantage concurrentiel, il est de facto sensibilisé au caractère potentiellement stratégique de l’information. Il est donc prêt à investir pour protéger ses informations, afin qu’elles ne soient pas disponible pour un concurrent qui les transformerait ainsi à son tour en avantage concurrentiel pour SON entreprise.

La veille, porte d’entrée idéale dans l’IE

L’ensemble de l’article est bien structuré puisque, quoi que relativement court, il aborde le problème de la faiblesse de la pensée stratégique dans les entreprises françaises et propose une approche intéressante de la question du ROI de l’IE, avec notamment le verbatim d’un cadre de la SNCF : « La sûreté ? C’est un centre de coût évité »

Département Sécurité Économique de l'INHESJSi j’estime pour ma part qu’une veille stratégique ne devrait être réalisée qu’en interne, justement en raison de son caractère stratégique, une piste intéressante pour limiter les coûts est avancée : la mutualisation des frais d’abonnement aux bases de données les plus coûteuses (Diane, INPI…). Autant la mutualisation de la veille est quasiment un contre-sens, autant cette approche peut s’avérer pertinente, avec quelques précautions d’usage.
Enfin, je suis particulièrement satisfait de lire des propos tels que « la formation de cadres à ces questions reste insuffisante malgré une « amélioration » de l’offre ces dernières années » ou encore « Il faudrait que l’ensemble des entreprises concernées –grandes entreprises ou PME– aient au moins une personne en charge de ces questions », dans la bouche d’Éric Delbecque, chef du département Sécurité économique de l’INHESJ.

La formation à la veille, indispensable mais pas suffisante

Consultant et formateur en veille stratégique et communication écrite, j’ai été récemment missionné par un organisme de formation pour délivrer sur deux jours une formation intitulée Instaurer une veille sur Internet. L’unique stagiaire s’est avérée être une Chargée d’études Innovation dans une entreprise employant en France 500 personnes et active sur un créneau bien particulier du service aux particuliers. Déjà en charge d’une partie de la veille de l’entreprise, elle devait avec cette formation apprendre à mieux maîtriser les procédures de la veille et à élargir les sources surveillées, notamment aux réseaux sociaux. Un contact téléphonique préalable m’a permis d’apprendre que son domaine d’intervention concernait essentiellement la veille concurrentielle, qu’elle maîtrisait les bases de la recherche avancée sur Internet et qu’elle partageait la responsabilité de sa veille avec une autre personne, comme elle à mi-temps et qui comme elle consacre la moitié de ce mi-temps à d’autres missions.

Sans objectifs précis, pas de veille efficace

Objectif blindéC’est donc armé du déroulé de ma formation, de documents de références (grammaire Google, listes d’outils de veille classés par usages, matrices de méthodes d’analyse SWOT & Pestel, schéma environnement de l’entreprise) et de mon ordinateur que j’entamais la première journée de formation. Profitant du fait que je n’avais qu’une seule élève devant moi, je l’ai tout d’abord questionnée sur le fonctionnement actuel du dispositif et sur le  niveau de satisfaction des destinataires de son travail. J’ai à cette occasion entendu pour la première fois de la session un leitmotiv qui réapparaitrait régulièrement dans nos diverses discussions : « j’aimerais avoir des retours de la part de mes collègues ».

Fidèle à ma conviction, exprimée dans l’article Valoriser les usages de la veille, pas les outils, j’ai entamé la journée par la présentation détaillée de la première étape d’une procédure de veille : l’identification et la formulation des besoins de l’entreprise et des objectifs de ses veilleurs.
La réaction de ma stagiaire, intéressée mais aussi un peu déconfite, m’a fait comprendre que j’abordais là un aspect de la veille, primordial, qu’elle pensait avoir des difficultés à mettre en œuvre.
Si les dirigeants de cette entreprise ont une stratégie, ou au moins des pistes, elle ne sont manifestement pas partagées avec ceux et celles chargé(e)s de collecter les informations. Nous avons donc évoqué la possibilité de consulter ses collègues au sujet de leurs besoins en informations, afin qu’elle puisse se présenter devant la direction générale avec des propositions qu’il s’agirait alors de confirmer / infirmer / modifier / préciser. Cette démarche lui a semblé plus réalisable.
Mind MapJe lui ai alors proposé de réaliser une carte heuristique destinée à synthétiser les hypothèses de besoins en informations des différentes directions de l’entreprise : marketing, RH, DAF, opérations, etc.
J’ai ensuite été amené à souligner l’importance d’une démarche que je ne pensais pas aborder dans une formation de cette nature : ma stagiaire allait devoir aller à la rencontre de ses collègues de différents services, afin de leur soumettre ses propositions de pistes de recherche, recueillir leurs réactions et commentaires, les inciter à s’impliquer dans la définition des besoins, dans le commentaire des informations collectées, la diffusion des trouvailles pertinentes, etc. Si cette approche m’a semblé moins inaccessible, j’ai bien senti que mon interlocutrice s’interrogeait tout de même sur les retours qu’elle obtiendrait ainsi, et surtout sur l’accueil qu’une telle démarche recevrait de la part de ses supérieurs directs et indirects.

Promouvoir la veille dans l’entreprise

Nous avons évidemment poursuivi la formation sur des bases plus classiques, en passant en revue les différents réseaux sociaux, leurs utilités, leurs particularités, les outils de veille répondant à différents besoins, les méthodes d’analyse et de tri, les moyens de diffuser efficacement les rapports de veille, les systèmes pour faciliter l’archivage des documents, etc.
A la fin du dernier jour de formation, en faisant ensemble la synthèse de ce qui avait été dit et en établissant son plan d’actions pour les jours /semaines et mois qui venaient, c’est bien sur l’aspect humain que je suis revenu, en l’encourageant à prendre son bâton de pèlerin pour expliquer l’importance de la démarche à ses collègues et supérieurs.
Nous avons donc construit différents scénarios afin de lui fournir les accroches et arguments qu’elles pourraient mettre en avant pour susciter leur intérêt. D’Instaurer une veille sur Internet, la formation devenait Promouvoir la veille dans l’entreprise
Si ce glissement pourrait de prime abord ressembler à un constat d’échec de ma part, j’estime au contraire que cela illustre la particularité de mon approche globale et souligne que la veille ne saurait être réalisée efficacement par une personne isolée dans un service.
J’ai la faiblesse de croire qu’elle a appris des choses qui lui seront utiles et qui lui permettraient d’améliorer sa veille, tant au niveau de la compréhension des usages que de la manipulation des outils.
Mais je crains de lui avoir également fait prendre conscience que le préalable indispensable au développement de la veille dans son entreprise est de savoir ce qu’elle cherche et ce qu’elle veut en faire. De son aveu même, les prochains bouleversements organisationnels et stratégiques pourraient avoir pour effet de reporter les précisions dans ces domaines à un futur indéterminé.
Dès lors, il paraît évident qu’il se passera un temps certain entre cette formation et le moment où ma stagiaire pourra réellement mettre en œuvre les points importants que nous avons abordés ensemble. Avec les risques d’oubli et de distorsion des acquis que cela entraîne inévitablement.

Une veille doit être mobilisatrice

Au final, si le bénéfice pour l’entreprise se révèle moindre qu’espéré, la responsabilité en incombera essentiellement au manque de communication et de confiance à l’intérieur de l’organisation. L’importance de la veille, qu’on la qualifie de stratégique, de concurrentielle ou de commerciale, fait manifestement l’unanimité dans les entreprises grandes et moyennes.
En revanche,  la prise de conscience que la pratique s’inscrit obligatoirement dans une démarche plus large tarde à intervenir.

Formation collegialeEn réfléchissant aux meilleurs moyens de contourner ce type d’obstacles, j’en suis arrivé à la conclusion que pour porter ses fruits, une formation à la veille devrait soit inclure d’autres salariés que le veilleur stricto sensu, soit, dans l’idéal, intervenir après une prestation de conseil dans l’entreprise. Expliquer aux dirigeants les tenants et aboutissants, souligner l’importance de la diffusion de toutes les informations, formuler et formaliser une stratégie, identifier les indicateurs de réussite de la stratégie et en déduire les besoins en informations, inscrire le ou les veilleurs dans le fonctionnement global de l’organisation : voilà qui permettrait de fournir ensuite une formation au cours de laquelle les stagiaires ne buteraient pas systématiquement sur l’absence des bases nécessaires à l’instauration d’une veille.

Communication et Veille, clés du développement des entreprises

wordpressphotosuccesL’information est la matière première commune aux entreprises pérennes et dynamiques. Reconnaître, comprendre, maîtriser, diffuser et exploiter une information utile sont des compétences dont nul ne peut désormais se passer.

Il peut s’agir de trouver, analyser et capitaliser des informations relatives à son entreprise, à ses concurrents, partenaires, fournisseurs ou clients.
Il peut s’agir de formuler simplement et efficacement une information destinée à faciliter le fonctionnement d’une entreprise ou à renforcer son rayonnement.

Qu’elle soit émise ou reçue, l’information est une composante essentielle de la stratégie d’une entreprise et de sa mise en œuvre.

Si c’est stratégique, peut-être ne vaut-il mieux pas l’externaliser…

Maîtriser en interne les usages et les outils de la communication et de la veille stratégique, c’est se donner les moyens de réagir rapidement aux opportunités et aux crises, sans subir les filtres et les délais d’un prestataire extérieur.
Doré Conseil conçoit et dispense des prestations de formation et de conseil pour que chaque entreprise puisse répondre de façon autonome à ces problématiques.

Même si, par manque de temps ou de moyens humains, le recours à un prestataire extérieur s’avère inévitable, la connaissance des bases de la communication et de la veille stratégique s’avère indispensable pour définir et exploiter efficacement les services proposés par un tiers.

Des formations pour chaque aspect de la gestion des informations

Ecriture efficace : rédiger rapidement et simplement, Créer et animer un blog, Créer et animer des comptes de réseaux sociaux, Rechercher efficacement des informations sur Internet, Définir et initier une démarche de veille stratégique, chacune des formations a pour objectif d’apporter au(x) stagiaire(s) les bases méthodologiques et techniques pour devenir maîtres et acteurs de leur(s) identité(s) numérique(s).

A l’issue de chaque cursus, personnalisés selon les besoins formulés en amont par les participants, chaque stagiaire a défini ses objectifs et ses orientations stratégiques, choisi et paramétré ses outils et rédigé, publié ou collecté des informations, acquérant ainsi les usages et bonnes pratiques indispensables à la réalisation en toute autonomie de son plan d’actions.

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