Veille stratégique et e-réputation : quelques similitudes, beaucoup de différences

La veille stratégique et l’e-réputation sont des activités qui sont parfois présentées comme liées au point que la seconde serait une variété de la première. Ce rapprochement est compréhensible, et en partie justifié. Si certains outils sont utiles aux deux spécialités, il existe cependant de nombreuses différences en termes d’usages et d’objectifs. Et comme il vaut mieux valoriser les usages de la veille que les outils, il me semble utile de détailler ce qui sépare veille stratégique et e-réputation.

Revue_de_presseEn tant que veilleur à la glorieuse époque des journaux papier, des ciseaux et des tubes de colle, j’avais la charge de différents types de revues de presse. L’une des plus imposantes était destinée à la direction française de la première marque mondiale de boissons sans alcool. Leur revue quotidienne, qui atteignait et dépassait régulièrement les 200 feuillets, comportait plusieurs partie. Avec mon équipe, je devais collecter, trier et hiérarchiser des articles concernant leurs marchés (habitudes de consommation, nouvelles tendances touchant leurs cibles, préconisations alimentaires, sponsoring…), leurs concurrents, leurs partenaires et distributeurs (restauration rapide, GMS, distributeurs automatiques…). Pour ces rubriques, mon rôle était donc de repérer les informations et de ne garder que les plus pertinentes. Deux articles traitant d’un même sujet dans deux parutions distinctes ne devaient ainsi être utilisés que si les angles ou les détails différaient suffisamment pour que le rapprochement des deux ne présente pas trop de redondances.
Cette partie, la plus intéressante à préparer, venait en fin de revue de presse. Par son contenu, par les objectifs et par les consignes qui nous étaient données pour la réaliser, elle représentait la partie « veille » de notre travail.

L’e-réputation, un devoir d’exhaustivité

ConsumerismMais cette revue de presse rouge et blanche débutait par la partie « citations ». Pour la réaliser, rien de bien compliqué : il s’agissait de compiler l’intégralité des citations de la marque dans la presse régionale, nationale et internationale du jour. A cette époque éloignée, pas de logiciels de reconnaissance de caractère ni rien de ce genre, il fallait donc les repérer à l’œil. Nous parlons d’une marque tellement iconique qu’elle est synonyme de succès mondial et d’image de marque surpuissante. Ainsi, il était aisé de trouver les huit lettres magiques dans un article sur les boissons non-alcoolisées, les fast-food ou la progression de l’obésité, puisque c’est là qu’on peut s’attendre à les rencontrer. Il fallait en revanche beaucoup plus d’attention, et de chance, pour les voir dans cet article sur l’artisan auvergnat qui ambitionnait de devenir le « Cxxx Cxxx de la brouette » (véridique !). A l’époque de la Coupe du Monde 1998, il nous a même été reproché d’avoir raté une photo d’un stade sur laquelle figurait une personne arborant une casquette promotionnelle aux couleurs de la société.
Cette partie, fastidieuse et dont nous avions collectivement du mal à comprendre l’intérêt, c’était la partie « réputation » de la revue de presse, le e- n’étant à cette époque que la lettre précédent le mail et la voyelle la plus utilisée de la langue française.

Cette anecdote datant de la préhistoire de la veille illustre ce qui rapproche et ce qui différencie veille et e-réputation.

Les points communs :

  • le principe : trouver un ensemble de lettres dans un texte ;
  • les outils : l’œil et le cerveau alors, le cerveau et des logiciels maintenant.

Les différences :

  • les objectifs : savoir qui parle de vous, et en quels termes, pour l’e-réputation / accéder à une information utile et potentiellement valorisable pour la veille ;
  • les impératifs : trouver toutes les occurrences, quels que soient les supports, les environnements ou les tonalités pour l’e-réputation / trouver les informations les plus utiles tirées des supports les plus pertinents pour la veille.

Accompagner la mise en place ou accompagner la réaction

Pour les professionnels proposant ces services, les moments et modes d’intervention sont diamétralement opposées :

  • le conseil en veille stratégique débute par la maïeutique, opération par laquelle il s’agit d’accompagner le dirigeant dans la formulation de ses objectifs et dans la définition de ses besoins en informations et des axes de surveillance ;
  • le conseil en e-réputation n’a, par définition, pas à définir les termes recherchés. Sa valeur ajoutée réside essentiellement dans les préconisations et les actions qu’il est en mesure de mettre rapidement en œuvre pour améliorer ou circonscrire des publications mettant en péril l’e-réputation de son client.

De par les prémisses à leur mise en œuvre et les actions qui peuvent en découler, veille stratégique et e-réputation sont donc très différentes. Pourquoi alors les deux disciplines sont-elles si régulièrement rapprochées, quand elles ne sont pas simplement confondues ?
La réponse est à chercher du côté des outils : dans les deux cas, il s’agit d’utiliser et de paramétrer des outils pour qu’ils identifient, collectent et centralisent automatiquement les occurrences des termes recherchés. C’est bien le seul point commun entre les deux spécialités.
Car si l’ambition du veilleur est de ne rater aucune information utile, la mission du prestataire d’e-réputation est de ne rater aucune occurrence.

Pour le veilleur, il s’agit donc de définir les besoins en informations et les sources susceptibles de les fournir. Peu importe que cette même information apparaisse sur d’autres sites tant qu’elle peut être fournie rapidement au client / dirigeant. Le veilleur a une obligation de rigueur et de pertinence.
C’est d’exhaustivité dont doit faire preuve le veilleur en e-réputation. Il ne peut se contenter de surveiller les sources jugées pertinentes, puisque, dans bien des cas, ce sont justement des avis outranciers sur des sites et réseaux peu policés qui peuvent porter atteinte à l’image de ses clients.

C’est pour cela que j’estime qu’une cascade d’outils gratuits permet généralement d’initier efficacement une stratégie de veille pour une PME. L’e-réputation nécessite en revanche une surveillance si large et sur des supports si divers qu’il ne paraît pas possible d’obtenir des résultats efficaces sans plate-forme de surveillance dédiée, et donc généralement payante.

La veille comme outil de prévention d’une mauvaise e-réputation

Au final, la fourniture des résultats de la surveillance du web sont l’aboutissement de la mission du veilleur, alors que c’est le démarrage de celle deRéputation l’e-réputeur (désolé pour ce barbarisme).
Il y a cependant une approche de la problématique e-réputation qui permet de rapprocher les deux pratiques. Le vrai problème des occurrences négatives n’est pas réellement qu’elles existent, mais plutôt qu’elles soient plus visibles que les occurrences positives dans les résultats d’une recherche sur un moteur de recherche. Une entreprise dotée d’une veille et qui s’en sert également pour animer un blog, un site ou des comptes sur divers réseaux sociaux gagnera en référencement et en visibilité. Cela peut dans une certaine mesure lui permettre de reléguer les commentaires désobligeants sur des pages reculées des résultats, ce qui équivaut généralement à les faire disparaître pour 90% de la population.
Pour les entreprises dont l’image est le principal, voir unique, capital, le besoin de surveillance e-réputation est évident, mais il s’agit en général de grands groupes qui sont de toute façon dotés d’outils puissants et d’équipes dédiées.

Pour les TPE, PME et même les ETI, se préoccuper d’e-réputation avant d’être dotés d’une veille stratégique correctement paramétrée me paraît revenir à mettre la charrue avant les bœufs. D’autant qu’une veille adéquate inclut évidemment une surveillance centrée sur l’entreprise et ses dirigeants, sans pour autant promettre de fournir l’intégralité des mentions sur la Toile ou dans la presse. Car s’il est d’après moi hasardeux de promettre 100% de réussite pour une démarche de veille, il serait inconscient et malhonnête de le faire pour une surveillance e-réputation.

Business Intelligence ou Business Automatism ?

Suivant l’un des conseils trouvés dans l’article 5 outils qui feront de vous un meilleur rédacteur Web, publié le 17 juillet sur le blog www.webmarketing-com.com,  je me suis rendu sur le site Quora pour découvrir la source d’inspiration éditoriale promise.
Après avoir rempli les formalités d’inscription, relativement simples, j’ai lancé une requête sur la thématique business intelligence (Quora n’existe qu’en anglais et cela m’a paru être un bon moyen de consulter des discussions portant sur l’intelligence économique et la veille stratégique).
Dans une discussion portant sur l’avenir de la business intelligence (BI) , je suis notamment tombé sur ceci :

Discussion business intelligence sur Quora

J’ai relu plusieurs fois pour m’assurer que ce contributeur avait bien des positions à la fois aussi proches et aussi éloignées des miennes. Pour les non-anglicistes, Gareth Goh estime que l’avenir de l’IE, ce sont des outils plus simples à utiliser par des non-spécialistes (point n°2) et qui proposent aux utilisateurs les actions à mener en fonction des informations collectées (point n°1).

Avant de tomber sur cette proposition, je constatais avec un étonnement certain que l’essentiel des réponses porte sur les outils, que l’on prévoit plus rapides, plus puissants, capables de fournir des rapports personnalisables et digestes, et non sur les usages, ce qui constitue d’après moi une première erreur. Je doit cependant préciser que la typologie des participants explique sans doute en partie ce biais : les principaux contributeurs sont des professionnels de la BI plutôt que des professionnels utilisateurs de BI…

Automatisation Vs Intelligence

Je suis donc tout à fait d’accord avec la nécessaire démocratisation des outils et plateformes dédiées à la veille stratégique et à l’intelligence économique. Cette démocratisation passe d’après moi à la fois par une simplification des outils et par une meilleure formation des collaborateurs.

L’appel à des rapports prescriptifs me laisse en revanche très dubitatif. Considérant la brièveté du commentaire, il est possible que je me fasse une idée erronée de ce que l’auteur entend car, franchement, cela est assez effrayant si l’on y réfléchit bien.

pauvre cols bleus clairsPour arriver à un tel résultat, il y a en effet deux possibilités :
– le travail d’encadrement, de réflexion et de direction devient aussi segmenté que l’était le travail industriel passé à la moulinette tayloriste : dans chaque entreprise, il existe une myriade de clos bleus clairs (bleu + blanc) en charge d’un seul aspect de la vie de l’entreprise. Les flux d’informations qui leur parviennent ne sont relatifs qu’à une seule problématique et les rapports prescriptifs peuvent leur indiquer de booster / ralentir / récompenser / admonester / acheter / vendre (etc) sur la base de chiffres / données / avis majoritairement positifs ou négatifs. Cela revient donc à réduire toutes les tâches et prises de décisions à des choix binaires. Si l’on ne peux s’étonner que des informaticiens réfléchissent ainsi, la vision qui en résulte est potentiellement cauchemardesque.

– pour obtenir plus de nuances dans les propositions émanant de systèmes prescriptifs, les entreprises et leurs salariés deviennent des machines à collecter et produire des données destinées à nourrir ces machines visionnaires. Chaque paramètre (d’un marché, d’une société…) est minutieusement codifié pour devenir une variable dans des codes informatiques géants et obscurs que seuls leurs concepteurs (et encore) comprennent réellement. On imagine facilement la masse de travail, de temps et d’argent à injecter pour obtenir autre chose que les prescriptions binaires décrites plus haut.

Mais du travail, du temps et de l’argent, certaines entreprises en ont à foison, alors pourquoi ne pas tenter le coup ?
Eh bien, d’après moi, çà ne sert à rien, parce que ce système, c’est à dire une base produisant des informations pour qu’un organisme centralisateur les rapproche et en tire des décisions éclairées, il existe déjà.
En langage commun, cela s’appelle une entreprise.

Renforcer l’humain plutôt que le remplacer

Et si je suis un fervent utilisateur des TIC et que l’informatique ne m’effraie pas par principe, je n’adhère en revanche pas au modèle de société qu’une automatisation systématique des tâches humaines sous-tend. Tout comme la robotique a pu le faire pour les tâches manuelles, l’automatisme dilue les responsabilités en concentrant les pouvoirs, minore le recours à la créativité, renchérit les gains de productivité, déshumanise les entreprises, etc.

Les dangers qu’impliquent l’implémentation d’un système aussi complexe pour assurer une tâche aussi centrale dans l’entreprise (la prise de décision) sont si nombreux et divers (sécurité, indépendance, conformisme, etc…) que je ne peux me permettre de les expliciter un par un ici, d’autant que j’en omettrai à coup sûr un bon nombre.

Il paraît inévitable, si une telle technologie existe un jour, que des dirigeants d’entreprises souhaiteront s’en doter.
J’espère cependant que les spécialistes du marketing qui le vendront auront la bonté de l’appeler business automatism plutôt que business intelligence.

La formation à la veille, indispensable mais pas suffisante

Consultant et formateur en veille stratégique et communication écrite, j’ai été récemment missionné par un organisme de formation pour délivrer sur deux jours une formation intitulée Instaurer une veille sur Internet. L’unique stagiaire s’est avérée être une Chargée d’études Innovation dans une entreprise employant en France 500 personnes et active sur un créneau bien particulier du service aux particuliers. Déjà en charge d’une partie de la veille de l’entreprise, elle devait avec cette formation apprendre à mieux maîtriser les procédures de la veille et à élargir les sources surveillées, notamment aux réseaux sociaux. Un contact téléphonique préalable m’a permis d’apprendre que son domaine d’intervention concernait essentiellement la veille concurrentielle, qu’elle maîtrisait les bases de la recherche avancée sur Internet et qu’elle partageait la responsabilité de sa veille avec une autre personne, comme elle à mi-temps et qui comme elle consacre la moitié de ce mi-temps à d’autres missions.

Sans objectifs précis, pas de veille efficace

Objectif blindéC’est donc armé du déroulé de ma formation, de documents de références (grammaire Google, listes d’outils de veille classés par usages, matrices de méthodes d’analyse SWOT & Pestel, schéma environnement de l’entreprise) et de mon ordinateur que j’entamais la première journée de formation. Profitant du fait que je n’avais qu’une seule élève devant moi, je l’ai tout d’abord questionnée sur le fonctionnement actuel du dispositif et sur le  niveau de satisfaction des destinataires de son travail. J’ai à cette occasion entendu pour la première fois de la session un leitmotiv qui réapparaitrait régulièrement dans nos diverses discussions : « j’aimerais avoir des retours de la part de mes collègues ».

Fidèle à ma conviction, exprimée dans l’article Valoriser les usages de la veille, pas les outils, j’ai entamé la journée par la présentation détaillée de la première étape d’une procédure de veille : l’identification et la formulation des besoins de l’entreprise et des objectifs de ses veilleurs.
La réaction de ma stagiaire, intéressée mais aussi un peu déconfite, m’a fait comprendre que j’abordais là un aspect de la veille, primordial, qu’elle pensait avoir des difficultés à mettre en œuvre.
Si les dirigeants de cette entreprise ont une stratégie, ou au moins des pistes, elle ne sont manifestement pas partagées avec ceux et celles chargé(e)s de collecter les informations. Nous avons donc évoqué la possibilité de consulter ses collègues au sujet de leurs besoins en informations, afin qu’elle puisse se présenter devant la direction générale avec des propositions qu’il s’agirait alors de confirmer / infirmer / modifier / préciser. Cette démarche lui a semblé plus réalisable.
Mind MapJe lui ai alors proposé de réaliser une carte heuristique destinée à synthétiser les hypothèses de besoins en informations des différentes directions de l’entreprise : marketing, RH, DAF, opérations, etc.
J’ai ensuite été amené à souligner l’importance d’une démarche que je ne pensais pas aborder dans une formation de cette nature : ma stagiaire allait devoir aller à la rencontre de ses collègues de différents services, afin de leur soumettre ses propositions de pistes de recherche, recueillir leurs réactions et commentaires, les inciter à s’impliquer dans la définition des besoins, dans le commentaire des informations collectées, la diffusion des trouvailles pertinentes, etc. Si cette approche m’a semblé moins inaccessible, j’ai bien senti que mon interlocutrice s’interrogeait tout de même sur les retours qu’elle obtiendrait ainsi, et surtout sur l’accueil qu’une telle démarche recevrait de la part de ses supérieurs directs et indirects.

Promouvoir la veille dans l’entreprise

Nous avons évidemment poursuivi la formation sur des bases plus classiques, en passant en revue les différents réseaux sociaux, leurs utilités, leurs particularités, les outils de veille répondant à différents besoins, les méthodes d’analyse et de tri, les moyens de diffuser efficacement les rapports de veille, les systèmes pour faciliter l’archivage des documents, etc.
A la fin du dernier jour de formation, en faisant ensemble la synthèse de ce qui avait été dit et en établissant son plan d’actions pour les jours /semaines et mois qui venaient, c’est bien sur l’aspect humain que je suis revenu, en l’encourageant à prendre son bâton de pèlerin pour expliquer l’importance de la démarche à ses collègues et supérieurs.
Nous avons donc construit différents scénarios afin de lui fournir les accroches et arguments qu’elles pourraient mettre en avant pour susciter leur intérêt. D’Instaurer une veille sur Internet, la formation devenait Promouvoir la veille dans l’entreprise
Si ce glissement pourrait de prime abord ressembler à un constat d’échec de ma part, j’estime au contraire que cela illustre la particularité de mon approche globale et souligne que la veille ne saurait être réalisée efficacement par une personne isolée dans un service.
J’ai la faiblesse de croire qu’elle a appris des choses qui lui seront utiles et qui lui permettraient d’améliorer sa veille, tant au niveau de la compréhension des usages que de la manipulation des outils.
Mais je crains de lui avoir également fait prendre conscience que le préalable indispensable au développement de la veille dans son entreprise est de savoir ce qu’elle cherche et ce qu’elle veut en faire. De son aveu même, les prochains bouleversements organisationnels et stratégiques pourraient avoir pour effet de reporter les précisions dans ces domaines à un futur indéterminé.
Dès lors, il paraît évident qu’il se passera un temps certain entre cette formation et le moment où ma stagiaire pourra réellement mettre en œuvre les points importants que nous avons abordés ensemble. Avec les risques d’oubli et de distorsion des acquis que cela entraîne inévitablement.

Une veille doit être mobilisatrice

Au final, si le bénéfice pour l’entreprise se révèle moindre qu’espéré, la responsabilité en incombera essentiellement au manque de communication et de confiance à l’intérieur de l’organisation. L’importance de la veille, qu’on la qualifie de stratégique, de concurrentielle ou de commerciale, fait manifestement l’unanimité dans les entreprises grandes et moyennes.
En revanche,  la prise de conscience que la pratique s’inscrit obligatoirement dans une démarche plus large tarde à intervenir.

Formation collegialeEn réfléchissant aux meilleurs moyens de contourner ce type d’obstacles, j’en suis arrivé à la conclusion que pour porter ses fruits, une formation à la veille devrait soit inclure d’autres salariés que le veilleur stricto sensu, soit, dans l’idéal, intervenir après une prestation de conseil dans l’entreprise. Expliquer aux dirigeants les tenants et aboutissants, souligner l’importance de la diffusion de toutes les informations, formuler et formaliser une stratégie, identifier les indicateurs de réussite de la stratégie et en déduire les besoins en informations, inscrire le ou les veilleurs dans le fonctionnement global de l’organisation : voilà qui permettrait de fournir ensuite une formation au cours de laquelle les stagiaires ne buteraient pas systématiquement sur l’absence des bases nécessaires à l’instauration d’une veille.

Valoriser les usages de la veille, pas les outils

Je me réjouis de constater chez les professionnels de la documentation, de l’information et de l’accompagnement des entreprises la multiplication des points de vue convergents concernant le développement de la veille stratégique et de l’intelligence économique pour les petites et moyennes structures.
Si jusque récemment, l’accent été mis sur les outils de la veille, les approches consistant à privilégier les usages de la veille sont de plus en plus développées et visibles.
C’est d’après moi une très bonne chose.

Les outils de la veille évoluent très rapidement

J’ai débuté la veille il y a maintenant plus de 15 ans. Pour le compte de grands groupes (Total, Publicis, Axa, Coca-Cola…) et d’administrations prestigieuses (SIG, ministères…), ma mission était d’éplucher nuitamment la presse nationale et internationale à la recherche des mots-clés (à la citation !) et thématiques indiqués par les clients. Les coupures de presse (ciseaux et bâtons de colle) étaient  alors photocopiées en autant d’exemplaires que nécessaire, puis triées par client, classées, hiérarchisées pour confectionner une revue de presse personnalisée. Celle-ci était reproduite à autant d’exemplaires que demandé et finalement envoyée par coursier pour trôner sur les bureaux des destinataires dès 8h du matin.

outil de la veille

Ayant occupé diverses responsabilités chez ce prestataire de services, j’ai également eu l’opportunité de participer avec les commanditaires à la définition de certains axes de surveillance, des sources à ajouter / retrancher, etc.

Depuis, les technologies n’ont cessé d’évoluer, et je ne sais pas s’il existe encore à l’heure actuelle quelque chose comme une « revue de presse papier ». Lorsque j’ai quitté cet employeur, les ciseaux et la colle avaient été abandonnés au profit d’une découpe numérique (mais pas automatisée) des articles. Le logiciel de reconnaissance de caractères (pour ne plus manquer aucune citation, à part celles dans l’arrondi de la page…) était encore en phase de test.
Les outils, gratuits, permettant aujourd’hui de ne rater aucune occurrence d’un mot dans un document / une page / un site sont désormais connus par l’immense majorité des utilisateurs d’ordinateurs / tablettes / smartphones.

analyser l'information obtenueAinsi, comme l’explique judicieusement Camille Alloing dans cet article, la valeur ajoutée du veilleur réside, aujourd’hui comme hier, dans la définition des stratégies de veille, pas dans le maniement des outils qui permettent de collecter et archiver les informations (et c’est heureux pour nous).
Pour une entreprise, l’intérêt de nos interventions découle de notre capacité à proposer des méthodes d’analyses transversales et contextualisées de leurs besoins et / ou des résultats de la veille.

Accompagner l’adoption des méthodes et des usages

C’est bien parce que je suis convaincu de cela, et parce qu’il me semble incohérent de promouvoir l’externalisation d’une activité qualifiée de stratégique, que l’avenir des spécialistes de la veille et de l’intelligence économique me semble être, au moins en ce qui concerne le public des TPE / PME, dans la formation et le conseil, plus que dans la prestation de services.

Le type d’offre à mettre en avant concerne alors :
– l’accompagnement à la définition des besoins,
– l’approfondissement, lorsque c’est nécessaire, des techniques de base permettant de tirer profit des outils gratuits (moteurs de recherche, agrégateur, réseaux sociaux…) ;
– la mise en place d’un système dématérialisé de centralisation des informations et contributions ;
– la création d’une nomenclature pour l’identification et la recherche des documents archivés ;
– la définition de règles simples permettant d’unifier les usages de création, commentaire, diffusion et archivage de la documentation
– la présentation,  le paramétrage et la formation aux outils utiles mais inconnus du client ;
– la création et la mise en œuvre de procédures personnalisées permettant la conduite de la veille et la valorisation des résultats.

Proposer de la maintenance de veille stratégique

A l’issue d’un premier cycle d’ interventions, les dirigeants et / ou leurs collaborateurs doivent être en mesure d’utiliser les outils mis à leur disposition de façon autonome et avoir pris l’habitude de diffuser, commenter, croiser et synthétiser les informations obtenues avec un formalisme suffisant pour que chacun puisse ensuite s’approprier les « découvertes » réalisées conjointement.

Le consultant / formateur peut ensuite régulièrement « relever les compteurs » pour :
– mesurer le niveau d’appropriation et de diffusion des usages et outils présentés ;
– en proposer de nouveaux lorsque la première brique technologique a atteint ses limites ;
– prendre connaissance des nouveaux axes de surveillance identifiés grâce à la sérendipité ;
– proposer de nouvelles sources.

Cette approche visant l’autonomie des collaborateurs a de multiples vertus :
– elle les motive, les responsabilise et les intègre aux processus de réflexion et de prise de décision ;
– elle garantie la pérennité des bons usages, puisque les outils évoluent, apparaissent, disparaissent, alors que les finalités et les cheminements intellectuels perdurent ;
– elle limite les investissements sans garantie absolue de ROI ;
– il existe de nombreux moyens de faire (co)financer des actions de formation, ce qui réduit d’autant les ressources à mobiliser pour les plus petites structures.

L’intelligence économique, c’est d’abord du bon sens

L’intelligence économique est un ensemble de méthodes et d’outils devant permettre aux entreprises et aux organisations (collectivités, associations…) de gagner en efficacité et en compétitivité.
Ce concept reste toutefois assez méconnu des petites et moyennes structures françaises. La raison en est, selon moi, une mauvaise pédagogie plutôt qu’un réel désintérêt.

Wikipedia définit ainsi l’intelligence économique :

« L’intelligence économique est l’ensemble des activités coordonnées de collecte, traitement et diffusion de l’information utile aux acteurs économiques, en vue de son exploitation. On peut y ajouter les actions d’influence et de notoriété ainsi que celles liées à la protection de l’information. Elle se distingue de l’espionnage économique et/ou industriel car elle se développe ouvertement et utilise uniquement des sources ouvertes et des moyens légaux. La plupart des professionnels du secteur la conçoivent dans un esprit d’éthique et de déontologie. Ils s’engagent en effet à respecter une charte dans ce domaine. Elle peut être complétée par d’autres « intelligences », comme l’intelligence sociale qui organise la mutualisation de l’information dans un but de performance collective des différents acteurs économiques. »

Pour en simplifier l’approche, il convient dans un premier temps de définir ce qu’est une « information utile ».

Collecte, traitement et diffusion d’informations utiles

Pour une PME, une information utile, c’est par exemple l’installation d’un concurrent ou d’un partenaire potentiel. Il peut également s’agir de l’émergence de nouveaux marchés. Ou encore d’évolutions réglementaires, fiscales ou technologiques.
Il s’agit donc globalement de permettre :

– aux salariés d’accéder plus rapidement aux données nécessaires à leurs  activités ;
– aux dirigeants d’anticiper les évolutions plutôt que de les subir.

L'IE, clè du succèsLes professionnels mettent en avant trois étapes pour concevoir une démarche d’intelligence économique : la veille, la protection des données et l’influence. Avec les nouveaux moyens de communication, ces termes ont pris des sens multiples et qui peuvent paraître complexes. Pour mieux les expliquer, il est intéressant de les transposer dans un contexte excluant les technologies numériques.

De nouveaux outils, une démarche inchangée

Il y a quelques années, la veille à fin d’intelligence économique, c’était lire la presse économique et professionnelle régulièrement, participer aux réunions de syndicats et fédérations et échanger, souvent de façon informelle, avec les concurrents, partenaires et clients. La protection des données, c’était fermer les armoires à clé et ne pas fournir d’informations stratégiques à ses interlocuteurs. L’influence, c’était argumenter pour défendre ses positions et stratégies et faire connaître son entreprise et / ou sa marque en la parant d’atours valorisants (qualité, innovation, sérieux…).

Ces comportements, évidents, logiques et toujours pertinents, ne sont pas remis en cause par l’utilisation des nouvelles technologies. Ils trouvent juste de nouvelles applications et réclament essentiellement la transposition dans l’espace « virtuel » (Internet, réseaux…) du bon sens nécessaire aux entreprises dans le monde « réel ».

Il s’agit donc au final pour les organisations d’être attentives, curieuses, prudentes et assertives, ce qu’aucun dirigeant sensé ne peut considérer comme une perte de temps et d’argent.

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