Le RSE, un outil utile pour la veille ?

Le Réseau Social d’Entreprise (RSE) fait depuis plusieurs années l’objet de nombreuses communications, commentaires, interrogations, et il me semble donc utile d’en envisager les usages, avantages et inconvénients dans le cadre d’une démarche de veille stratégique et d’intelligence économique.

Le réseau social d’entreprise : définition

réseau social entrepriseLe RSE est un réseau social dont les membres sont impliqués, d’une façon ou d’une autre, dans le fonctionnement de l’entreprise. De ses fonctionnalités et des objectifs qui ont présidés à sa mise en œuvre dépendront les utilisateurs qui y seront utilement rattachés. Le principe de base implique toutefois que le réseau reflète de la façon la plus fidèle possible la composition réelle de la société qui l’utilise.
Comme n’importe quel réseau social généraliste, le RSE a pour objectif de faciliter la diffusion et la collecte d’informations. Selon les cas et les besoins, il peut s’agir de documents ou d’informations relatifs à la gestion des ressources humaines (formulaires, dates importantes, mouvements…), au développement commercial (actions ponctuelles, mises à jour d’objectifs, éléments de langage…), à la R&D (appels à contributions, réflexion collaborative, recherche de nouveaux produits ou de nouvelles applications…).
Il y a au final autant d’usages potentiels que de problématiques dans une entreprise. Le RSE est en effet un outil qui peut permettre de centraliser et archiver tous les échanges (formels et informels) qui interviennent quotidiennement dans une organisation.
Les premières expériences concernant le déploiement et l’utilisation de réseaux sociaux d’entreprises ont amené les administrateurs à emprunter deux voies distinctes, avec chacune des avantages et des inconvénients : le pseudonymat / anonymat et l’identification des membres. La première permet d’éviter certains refus et de faciliter l’adoption du dispositif, mais fait également perdre certaines informations importantes.

Si les collaborateurs sont évidemment les premiers concernés par le RSE, il peut également être pertinent d’y associer les clients, les fournisseurs, partenaires, etc.

Le réseau social d’entreprise : utilité(s) pour la veille

L’installation dans une entreprise d’un réseau social dédié pour tout ou partie à la veille peut servir de nombreux objectifs différents. Deux grandes catégories d’objectifs définissent autant de type de veille.

Veille interne

Il s’agit dans ce cas de générer et surveiller des informations internes à l’entreprise. Il peut s’agir de prévenir l’apparition de tensions ou de conflits, de distinguer les collaborateurs les plus motivés ou méritants, d’assurer une bonne circulation de l’information entre les différents services ou sites, de fluidifier les échanges entre les différents niveaux hiérarchiques, de recueillir des suggestions d’améliorations ou des revendications diverses…
Dans ce cas particulier, c’est la possibilité de communiquer simplement et d’archiver les échanges qui sera la plus utile. Elle doit permettre de s’adresser à l’ensemble des collaborateurs, à un ou plusieurs groupes ou à une seule personne. Le dispositif peut prendre la forme d’une messagerie instantanée, d’un blog personnel, de publications sur un « mur », etc.
tag : des mots pour qualifier des objets numériquesUn système à choix multiples d’objets ou de tags des messages (obligatoire) doit permettre de filtrer automatiquement les destinataires et de définir la visibilité de la communication. A défaut, une nomenclature définie en interne permettra de filtrer les messages afin d’éviter que des contenus sensibles (demandes personnelles, revendications potentiellement polémiques, signalement de manquements…) ne soient consultables par tous.

Faciliter et accélérer la diffusion des informations

La veille interne peut également avoir pour objectif d’assurer l’identification puis la diffusion auprès de tous les collaborateurs des avancées ou des problématiques pouvant impacter divers services. L’objectif est alors double : informer les collaborateurs et recueillir leurs réactions / suggestions afin d’accélérer l’adoption des bonnes pratiques développées en interne pour s’adapter à une problématique.
Selon la taille de l’entreprise ou de l’organisation, il n’est pas alors pas forcément indispensable d’informer l’ensemble des collaborateurs via le RSE, les responsables de services pouvant faire office de relais pour assurer la diffusion de l’information et la collecte des réactions.
Si cette solution permet de limiter les risques de fuite, de ne pas exposer tous les salariés à de grandes quantités d’informations et permet de dépasser une partie des réticences propres à l’utilisation d’un réseau social, elle nécessite cependant de la part des cadres intermédiaires de réelles capacités de restitution et de synthèse de l’information.
Ce qui serait ainsi gagné en sécurité serait en outre perdu en réactivité, et parfois même en qualité, certains salariés pouvant répugner à confier à leur supérieur des suggestions qui pourraient leur valoir une considération qu’il ne mériterait pas directement.

Dans des organisations « agitées » ou pour assurer la formation aux usages du RSE, il peut également être utile de mettre en place un système de diffusion asymétrique : un salarié (n) ne peut publier qu’à destination de son / ses supérieurs hiérarchiques directs (n+1). Charge à celui-ci de relayer ensuite l’information vers les niveaux n ou n+2, en fonction des besoins et de la pertinence de l’information émise.
Pour prendre le pouls d’une entreprise, un tel dispositif peut s’avérer efficace, malheureusement, une telle limitation sera moins pertinente lorsqu’il s’agira d’utiliser un RSE pour assurer une veille stratégique collaborative.

 Veille externe

Dans le cas d’une démarche de veille stratégique (veille concurrentielle, juridique, technologique, environnementale…), le RSE peut être utile à divers titres.
L’objectif sera alors d’injecter dans le RSE des informations collectées à l’extérieur (Internet, presse, événements, rapports d’étonnement, etc) afin d’en assurer la diffusion et, surtout, d’obtenir des salariés connectés les réactions, avis, commentaires à prendre en compte pour piloter / ajuster la stratégie définie par le dirigeant.

Injecter de l’information dans le RSE

connexion internet– Le réseau est connecté à Internet, et chaque salarié peut donc contribuer à la réflexion collective en choisissant et diffusant les informations qui lui semblent pertinentes.
Un système de tags et d’adressage doit permettre aux veilleurs de signaler les informations mises en ligne aux services / personnes susceptibles d’avoir un avis pertinent sur la question. Les réactions, commentaires, articles rapprochés doivent pouvoir être attachés à la publication qui les a suscité, afin d’avoir toujours accès à l’historique de la réflexion. Ce sera en effet très utile dans la phase d’analyse des informations.
Avec la possibilité de surveiller des réseaux sociaux, d’agréger  des flux RSS et un dispositif d’alerte sur les modifications apportées à certaines pages mises sous surveillance, un tel RSE constitue au final une véritable plateforme de veille collaborative.

– Le réseau n’est pas connecté à Internet, pour des raisons de sécurité, de confidentialité, etc… L’ajout d’informations est alors assuré par les veilleurs, qui injecteront des articles enrichis de tags afin de les adresser aux personnes concernées ou dont l’expertise est sollicitée. Les phases de commentaires et de réflexion interviennent comme dans l’exemple précédent. Un tel dispositif s’apparente alors à une plateforme d’analyse collaborative.

L’utilisation des tags simplifie grandement la diffusion et l’adressage des fichiers : chaque personne / service se voit attribuer un corpus de tags, et tous les articles qui les intégreront seront automatiquement visibles sur l’espace de consultation choisi.
Pour avoir participé au développement d’un réseau social open source, ce principe de classification et d’adressage par tag fonctionne parfaitement et est très simple à paramétrer, utiliser et faire évoluer.

RSE et Veille, des logiques convergentes

Lorsqu’une entreprise d’une certaine taille décide de se doter d’un processus de veille stratégique, les éléments indispensables à la diffusion, au partage et à l’analyse des informations s’apparentent fortement à ceux qui constituent in fine un réseau social d’entreprise. De sorte, qu’à l’inverse de nombreux outils de veille, qui peuvent être choisis une fois que les objectifs, la stratégie et les collaborateurs impliqués ont été identifiés, le RSE et la stratégie de veille s’influencent directement.
Des besoins en informations auront un impact sur la forme idéale du RSE à déployer, et la forme d’un RSE générera des pratiques et des compétences qui pourront être ensuite être transformées en usages de veille.

Le RSE indispensable à la veille  ?

Je n’ai à l’heure actuelle eu l’opportunité de n’utiliser aucune des nombreuses plateformes de RSE proposées clé en main par des éditeurs. Je ne permettrai donc pas d’émettre de quelconque jugements.
J’ai en revanche eu l’occasion de « bricoler » des proto-réseaux alliant dossiers partagés / synchronisés, bases de données communes, messagerie, etc…
Et j’ai donc également eu l’opportunité de prendre part au développement d’un réseau social open source doté d’applications qui l’indiquent directement pour des usages professionnels.
Enfin, dans un cas bien précis, j’ai été amené à mettre en place un embryon de RSE en utilisant… Facebook ! Il suffit alors de créer un groupe secret, d’y inviter les membres souhaités, qui seront amis entre eux mais avec personne d’autres sur le réseau, et vous disposez alors d’un espace où peuvent être postés et commentés des informations, des documents, etc. En fonction des besoins, des moyens et de la nature des échanges, et avec un module type add-this permettant d’y poster des contenus à la volée, cela peut parfois être suffisant, en tout cas pour de la veille et si le niveau de confidentialité requis est faible.
Il peut paraître déroutant d’utiliser une plateforme aussi intrusive pour des activités potentiellement stratégiques, mais au final, ce sont plus les décisions éclairées par les informations que les informations en elles-mêmes qui sont stratégiques, et il n’est nul besoin de poster les actions / décisions envisagées…

Un réseau social d’entreprise est un système permettant d’accélérer et de faciliter l’accès à diverses informations. Les fonctionnalités offertes sont donc indissociables d’une démarche de veille stratégique dans une entreprise. Il est possible d’exploiter les résultats d’une veille sans RSE, mais, considérant les autres avantages du RSE, notamment en termes de RH, le déploiement en parallèle d’un RSE et d’une démarche de veille stratégique me semble, pour les entreprises qui peuvent se le permettre, tout à fait utile et pertinent.

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Veille : dédramatisation bienvenue des signaux faibles

Grâce à un tweet de @BenedicteKibler, relayé par @laloumo, j’ai découvert sur le site www.futuribles.com un article intitulé Les signaux faibles : nouvelle grille de lecture du monde qui me réjouit au plus haut point. S’il s’agit du compte-rendu d’une table-ronde qui s’est tenue début 2012, la pertinence et la clarté des propos rapportés sont intactes.

Je suis régulièrement atterré par la complexité de la nomenclature de l’Intelligence Economique. Les concepts signaux faibles / forts font partie des termes qui participent selon moi d’un embrouillage volontaire d’une activité qui devrait au contraire viser la simplicité et le concret.

Futuribles signaux faiblesCe compte rendu de la première édition des rencontres Interférences a été l’occasion de formuler quelques vérités élémentaires qui illustrent à merveille l’adage journalistique « çà va sans dire, mais çà mieux en le disant ».
L’analyse du sociologie Edgar Morin est à ce titre intéressante : toutes les nouvelles  attitudes constitueraient un signal faible. La véritable problématique serait alors de définir lesquelles deviendront de nouvelles « normes » et lesquelles resteront les « déviances » détectées.
Les discussions semblent également avoir relativisé le distinguo signaux faibles / forts : certains signaux forts ont par exemple dans le passé été totalement loupés / ignorés en raison de prismes idéologiques qui interdisaient d’envisager les conséquences d’informations pourtant vérifiées et publiques (l’exemple de la crise des subprimes de 2007/2008 fournit un exemple des plus convaincants).

Heisenberg et la veille

La seconde table ronde avait pour objet l’utilisation des signaux faibles en entreprise. Là encore, les animateurs semblent avoir procédé à une mise au point judicieuse : le qualificatif de faible dont on affuble un signal (une information) et l’analyse qui peut en être faite sont directement liés à l’observateur, à ses intentions, ses connaissances et ses objectifs.

Invité par des élèves de l’IAE de Lyon à présenter l’activité de conseil en veille stratégique devant leur promotion, j’ai eu en préparant cette intervention l’occasion d’échanger avec eux à ce sujet : ils s’étonnaient de ma volonté de démystifier au maximum les concepts et les méthodes de la veille et ne comprenaient pas de prime abord ma réticence à utiliser des termes sensés illustrer la connaissance et la maîtrise de la discipline. Je leur ai demandé, en guise d’exemple, de me donner la définition d’un signal faible : la réponse fût trop embrouillée pour que je la reproduise ici, et si ce brillant étudiant pressentait la signification du terme, il était en tout cas dans l’incapacité de l’expliquer, et donc de la transmettre.
Je lui ai alors proposé cette définition : un signal fort permet de prendre une décision, un signal faible permet de faire de nouvelles recherches (adaptation libre et synthétique des définitions proposées par Laurent Hermel dans son ouvrage Maîtriser et pratiquer… Veille stratégique et intelligence économique, Afnor Editions).
Si cette approche ne couvre pas l’ensemble des cas, elle a le mérite d’être plus claire que « un signal faible, c’est un signal trop faible pour être fort… »

Curiosité, imagination et sémantique

signalLes éclaircissements proposés par les animateurs de cette table-ronde sont d’ailleurs limpides : « le défi consiste à accepter de pouvoir se tromper dans le repérage de signaux faibles, mais aussi de réussir à partager ses intuitions et à les faire accepter »

Contrairement au signal dit fort, dont l’utilité découle de l’information en elle-même, l’utilisation du signal faible est liée au biais de celui qui le reçoit.
Et un même signal peut en outre être fort pour l’un et faible pour l’autre.

La détection, l’analyse et l’utilisation des signaux faibles reposent donc sur trois piliers : la curiosité / ouverture d’esprit, pour transformer une information périphérique en piste valant la peine d’être suivie, l’intuition, pour imaginer les impacts que l’information pourrait avoir sur une activité, et la sémantique, pour formuler, diffuser et convaincre les parties prenantes des enjeux potentiels qu’implique l’information détectée.

En démystifiant ainsi les signaux faibles et leurs usages, qui passent pourtant dans certains cercles pour les clés d’un positionnement avant-gardiste, les experts du traitement de l’information cités dans le texte qui sert de prétexte à cette publication mettent en lumière ce qui est réellement important lorsque l’on réfléchit aux méthodes et outils de la veille : ce sont les actions prises / évitées à la lumière des informations obtenues qui représentent la valeur ajoutée de la veille, pas la détection précoce d’un signal dont le dirigeant n’aura que faire…

De l’intelligence des foules à la veille collaborative

Cet article en anglais, dont le titre pourrait être traduit par « Alors tu te crois plus malin qu’un agent de la CIA ? », explique comment la célèbre organisation étasunienne de renseignement a monté un panel d’analystes amateurs dont les prédictions se révèlent en moyenne plus pertinentes que celles d’agents sur-qualifiés bénéficiant d’accès privilégiés à toutes les infos confidentielles imaginables.

So You Think You're Smarter Than A CIA AgentDans le corps de l’article, l’auteur explique à grands traits ce qu’est l’intelligence des foules, mise en évidence au début du 20ème siècle. Lorsque l’on pose à un groupement d’êtres humains pris au hasard une question à laquelle la réponse est une donnée chiffrée, certains donneront des réponses justes, et d’autres des réponses fausses, qu’elles soient surévaluées ou sous-évaluées. Les scientifiques qui se sont penchés sur la question auraient découverts que la moyenne des réponses était systématiquement très proche de la réalité, les majorations compensant les minorations de façon surprenante.

Il s’avère ainsi que les « prédictions » réalisées par les 3.000 américains « moyens » recrutés pour ce programme sont plus justes que celles proposées par les experts de la CIA.
Interrogée sur les méthodes qu’elle utilise pour se renseigner sur les questions qui lui sont soumises via des formulaires en ligne, une participante, pharmacienne de 60 ans sans connaissances particulières dans les domaines de la géopolitique ou de l’espionnage, explique qu’elle utilise… Google.

Outre le fait que cet article traite de renseignement (intelligence en anglais), cette publication a attiré mon attention, car elle me semble illustrer parfaitement l’un des points que je mets régulièrement en avant auprès de mes clients et prospects : l’importance pour initier une démarche d’intelligence économique d’y associer un maximum de collaborateurs de l’entreprise.
En collectant l’ensemble des réactions et commentaires que suscitent diverses informations, il apparaît logique qu’on optimise les chances de faire émerger l’opinion et / ou l’idée qui pourra effectivement donner un avantage décisif à l’entreprise. Contrairement à l’article cité plus haut, l’analyse des résultats d’une veille stratégique ne consiste pas à donner des réponses chiffrées (même si on peut facilement imaginer des dispositifs permettant de procéder ainsi…), mais j’estime tout de même que cette initiative de la part d’un organisme aussi exposé valide le principe d’intelligence collective et donc la pertinence d’une veille participative.

Que le journaliste ait pu rencontrer une participante de ce programme sans protection ou précautions particulières met également en lumière un fait important concernant la sécurité : les données collectées ainsi sont très difficiles à pirater, puisqu’il faudrait obtenir l’intégralité des notes attribuées par tous les participants pour en faire la moyenne, une seule contribution manquante modifie en effet la moyenne de l’ensemble.
Cela s’applique également au monde de l’entreprise : une information est d’autant plus difficile à voler qu’elle est produite par rapprochement de propos émanant de plusieurs points de vue, puisqu’alors la valeur ajoutée correspond à l’agglomérat de pensées personnelles, et non d’un rapport unique qu’il suffirait de se procurer pour en savoir autant sur une stratégie que le dirigeant de l’entreprise « espionnée ».

Intelligence Economique : mettre en avant les objectifs ou les activités ?

Les trois piliers de l'intelligence stratégiqueJe ne suis apparemment pas le seul à considérer que les termes « intelligence économique » freinent le développement des bonnes pratiques de veille, de sécurité et d’influence chez les entreprises françaises. Dans cet article publié sur le blog www.easi-ie.com, Christian Vanden Berghen, expert en intelligence économique et veille, explique pourquoi les professionnels belges n’utilisent pas ce vocable et lui préfèrent « intelligence stratégique ». Autant je suis d’accord pour estimer que l’intelligence économique peut être anxiogène pour les dirigeants des petites structures, autant je ne suis pas certain qu’intelligence stratégique soit beaucoup plus rassurant.

Votre intelligence, vous la préférez stratégique ou économique ?

Si, dans l’expression française, l’intelligence peut effectivement rappeler l’univers opaque et inconnu du renseignement, dans l’intelligence stratégique belge, ce sont les deux termes qui font référence à des activités qu’une majorité de dirigeants de PME / PMI et TPE françaises considère comme le domaine des grands groupes. Peut être ces termes n’ont pas les mêmes connotations outre-Quiévrain, je me bornerai donc à conclure que cette nomenclature ne me semble pas en France plus adaptée que celle utilisée actuellement.

Par contre, la façon dont sont explicités les trois piliers de l’intelligence économique est très intéressante et dénote d’une approche beaucoup plus pragmatique que le triptyque veille / sécurité / influence de la terminologie française. Plutôt que de lister les activités de l’IE, la nomenclature belge semble s’intéresser aux objectifs, avec les piliers défensifs et offensifs et l’influence.

Parler des objectifs plutôt que des compétences

En quoi cette façon de voir les choses me paraît-elle pertinente ?
Elle évite de compartimenter les activités et compétences inhérentes à l’IE : la veille est en effet un moyen d’obtenir des informations sur les marchés, les produits, les opportunités, les risques, les menaces, les solutions, mais également d’identifier des structures dont une entreprise partage les intérêts ou une personne dont les prises de position sont susceptibles de peser (dé)favorablement sur l’évolution d’un secteur. Certains des canaux utilisés dans une démarche de veille pour acquérir des informations sont également utiles pour en émettre et ainsi faire connaître ses positions.
La veille devient ainsi une activité transversale de l’IE, à partir de laquelle toutes les autres actions peuvent être envisagées, jaugées et éventuellement mises en œuvre.

Faire de chaque salarié un veilleur

Dans cette publication intitulée Le veilleur virtuel, un concept d’avenir la société spécialisée dans les services de veille Viedoc présente RSS Sourcing, sa solution de veille pour les PME et avatar du Veilleur virtuel promis dans le titre.

Le veilleur virtuel, un concept d'avenirJe ne connais pas cet outil et n’ai donc aucune raison de préjuger de son efficacité, ce n’est pas l’objet de ce commentaire.
C’est sur l’argumentaire qui précède que j’ai choisi de me pencher. Faisant très justement l’éloge de la veille stratégique pour le développement des PME/PMI et TPE, l’auteur constate, et semble déplorer, que « dans la majorité des cas, [la veille] est une activité annexe d’un ou de plusieurs salariés puisque l’entreprise ne dispose pas de personne dédiée à la veille ».
C’est généralement vrai, mais j’estime pour ma part que c’est ainsi que la veille peut effectivement être bénéfique à l’entreprise.

Parmi les freins au développement de la veille stratégique dans les petites et moyennes entreprises, Viedoc met en avant le temps qu’il est nécessaire d’y consacrer.
Comme toutes les activités de la sphère professionnelle destinées à renforcer la qualité et la compétitivité, la veille est effectivement chronophage.
Présenter ces moments dédiés à la recherche d’informations, à la curiosité et à la réflexion comme du temps perdu me paraît cependant contre-productif si l’objectif est de promouvoir le développement de la veille dans les entreprises françaises.

Le dirigeant qui aurait réussi à répartir les missions découlant de sa stratégie de veille sur plusieurs collaborateurs a au contraire réussi à se doter d’un organigramme propice à la réalisation de la valeur ajoutée de la collecte et du partage d’informations.
C’est d’ailleurs en cela que les petites structures ont un avantage structurel sur les grandes en ce qui concerne l’exploitation des résultats d’une veille : la part des salariés pouvant être impliqués est bien plus grande et c’est ainsi une proportion significative des intelligences pouvant tirer potentiellement bénéfice des succès de la société qui se trouve mobilisée autour d’un objectif commun.

Intégrer la veille aux missions de tous les salariés

Dans une PME, la proximité entre les différents services et détenteurs d’expertises variées facilite les échanges et permet d’argumenter, de façon formelle ou informelle, sur le sens d’une information et ses impacts potentiels sur l’activité.
Mon expérience m’amène à considérer que la répartition de la charge de la veille sur plusieurs professionnels aux visions variées constitue plus un gage de réussite que d’échec.
Dans l’idéal, et c’est pour ma part ce que je tente de faire comprendre à mes interlocuteurs, la veille devrait être un élément constitutif de chaque poste de l’entreprise.

Il ne s’agit bien évidemment pas de fournir à chacun l’intégralité des informations reçues et émises par l’entreprise. Il s’agit de fournir à chacun, quels que soient son poste et ses responsabilités, les moyens de devenir émetteur d’informations à destination de services ou de niveaux hiérarchiques divers.
L’idée directrice est de permettre à tous les salariés motivés d’accéder à des flux d’informations qu’ils auront la possibilité de filtrer, d’enrichir et de diffuser en interne. Les opportunités de faire se rencontrer deux informations qui, combinées, fournissent un avantage concurrentiel potentiel sont ainsi démultipliées.

Ce mode de fonctionnement idyllique doit toutefois être confronté à la réalité : de nombreux obstacles s’opposent à l’application du modèle que je viens de décrire. Il s’agit généralement de considérations budgétaires, qu’il s’agisse de moyens humains (temps de travail) ou financiers (formation, acquisition d’outils informatiques, abonnement à des sources…).
La mise en œuvre d’une veille participative qui utiliserait exclusivement des outils gratuits coûte effectivement de l’argent.
Mais son objectif est de gagner en compétitivité, en qualité, d’innover, de remporter de nouveaux contrats, d’identifier de nouveaux débouchés, etc…
Quelles méthodes pour atteindre ces objectifs sont totalement gratuites ?

N’est il pas communément admis dans les cercles d’entrepreneurs qu’il faut d’abord investir, parier, avant d’espérer en tirer des bénéfices ?
En misant sur la formation et les outils gratuits mis à disposition des salariés, le dirigeant investit le temps de travail de ses collaborateurs. Il s’agit effectivement d’une charge financière réelle, puisque le temps consacré à ces tâches devra être soit rétribué en heures supplémentaires, soit retranché de l’activité « productive ». Et une partie de cet investissement sera sans doute effectivement dilapidée : salariés quittant l’entreprise, détournement du temps alloué à la veille, etc.
Quel investissement est 100% sûr et avec un retour garanti ? (investissement, pas placement !)

Coûts cachés Vs Coûts annexes

Investir dans la formation pour permettre aux salariés de réaliser collectivement la veille de l’entreprise, c’est :
– les motiver et les valoriser en les impliquant dans les processus de réflexion stratégique ;
– renforcer leurs compétences professionnelles et personnelles ;
– faciliter la mobilité professionnelle à l’intérieur de l’entreprise ;
– repérer simplement les « hauts potentiels » ;
– se doter dans le temps des compétences qui permettront de réaliser une veille pertinente quelles que soient les évolutions technologiques ;
– assurer une communauté d’intérêts autour de la bonne santé de la société ;
– encourager la formalisation et la transmission des savoirs ;
– être autonomes dans l’acquisition et la diffusion d’informations ;
– bénéficier des facilités de financement liées aux actions de formation.

Cette solution nécessite un management fort et ouvert, de la pédagogie, de la confiance et un climat social propice.

Investir dans des logiciels et plate formes de veille ou dans une veille externalisée, c’est :
– confier ses orientations stratégiques à des tiers ;
– perdre en réactivité, l’un des bénéfices attendu de la veille stratégique ;
– exclure totalement ou en partie les collaborateurs d’une tâche potentiellement stimulante et valorisante ;
– des coûts récurrents (abonnements et / ou maintenance) ;
– réduire les chances de bénéficier de la sérendipité ;
– parfois, devoir adapter son parc informatique aux exigences des solutions retenues ;
– s’exposer aux défaillances des prestataires.

Cette solution permet de réaliser une veille en toute discrétion et de limiter le nombre de collaborateurs impliqués. Elle nécessite néanmoins également des actions de formation au maniement des outils, à la sélection des sources, au traitement et à l’analyse des données collectées, à la synthèse et, parfois, à la prise de décision.

veille collaborativeSi la veille participative avec des outils gratuits a effectivement des coûts cachés, les solutions payantes ont des coûts annexes. En fonction du volume d’informations à traiter et du nombre de personnes pouvant être mobilisées, le coût réel des outils gratuits peut au final surpasser celui des solutions payantes. Mais les gains réalisés en formant ses salariés perdurent. Et les bons usages appris pour exploiter correctement les cascades d’outils gratuits sont toujours valables lorsqu’il s’agit d’utiliser des systèmes payants. De sorte qu’il me semble quasiment dans tous les cas préférable d’initier une démarche de veille stratégique en la basant sur des outils gratuits plutôt que sur des solutions payantes.
Cette première expérience permet en effet d’affiner la maîtrise des usages de la veille et ainsi de faire des choix éclairés et exigeants lorsque le besoin se fera sentir de « monter en gamme ».

Faire de chaque salarié de son entreprise un veilleur n’assure évidemment pas que la veille stratégique fera immédiatement gagner des parts de marché ou de nouveaux contrats, mais j’estime que cela augmente tout de même les probabilités de réussite. Et si les bénéfices en termes d’activité restent subordonnés à la qualité de l’analyse et à la prise de décision, les retombées positives pour la vie de l’entreprise et des collaborateurs sont, elles, assurées.

Certification et intelligence compétitive

L’infatigable zélateur rhônalpin de la certification, Morgan Bancel, Directeur du cabinet de certification européen Valoricert, présente dans cet article la certification ISO comme vecteur d’intelligence compétitive. Il avance, avec raison, que l’adoption d’une démarche de certification amène systématiquement les entreprises impliquées à se lancer dans la veille (surveillance des évolutions normatives attachée à l’obtention d’une certification) et l’influence (mise en avant de la certification, participation éventuelle aux discussions visant à en définir les évolutions), soit deux des trois piliers de l’intelligence économique.

Tout cela est tout à fait exact, même si, en ce qui concerne l’influence, certaines entreprises certifiées ne « sauteront » jamais le pas et se « contenteront » de capitaliser sur l’image de qualité, de responsabilité et de performance que leur confère la certification.

ValoriBlog Certification intelligence compétitiveC’est d’après moi dans son troisième paragraphe que M.Bancel avance le plus pertinent de ses arguments.
Il y aborde la démarche qui préside aux principes de la certification : mobilisation des forces de l’entreprise autour d’un objectif commun ; formalisation et partage des informations relatives au projet ; définition et diffusion d’une stratégie globale…
Ces différents présupposés d’une démarche de certification, et leurs conséquences, sont regroupés sous le terme générique de management de la connaissance (knowledge management en anglais). Cette terminologie est sans doute adaptée aux échanges entre « professionnels de la profession », mais, au même titre que l’intelligence économique, il me semble qu’elle peut effrayer ou rebuter ceux qui doivent s’en saisir, à savoir les dirigeants des entreprises de toute taille.

« Dans un voyage ce n’est pas la destination qui compte mais toujours le chemin parcouru »

Quoi qu’il en soit, c’est bien en facilitant les échanges internes autour du projet de l’entreprise que la certification constitue effectivement, d’après moi, un outil d’intelligence compétitive. Les avantages, réels et indiscutables, mis en avant par M.Bancel dans cet article, découlent cependant autant de la certification en elle-même que du parcours qui y mène.

Comme le titre de l’article le précise, la certification ISO est donc un outil, et comme je le répète régulièrement sur ce blog, il me semble que les usages sont plus importants que les outils, si l’objectif est de rendre les entreprises françaises plus compétitives.
Comme pour l’intelligence économique, et comme pour la veille stratégique, les externalités positives de la certification me paraissent donc aussi bénéfiques que la certification en elle-même par ce qu’elles impliquent en termes de mobilisation, de réflexion, d’échanges et travail collaboratif.

La certification ISO est assurément un outil d’intelligence compétitive, et elle le sera d’autant plus si tous les collaborateurs sont mobilisés, informés et motivés pour l’obtenir.

Des freins à la diffusion de l’IE et de la veille

Comme, j’imagine, une bonne part des consultants intéressés au développement des différentes disciplines liées à l’Intelligence Économique, je m’interroge régulièrement sur les freins qui empêchent l’essor de ces bonnes pratiques chez les entreprises françaises, et plus particulièrement parmi les plus petites d’entre elles. Les TPE et PME sont en effet les structures les plus éloignées de l’IE et ce sont pourtant celles qui pourraient en tirer les plus grands bénéfices.

complexite lexicaleComme je l’ai déjà écrit dans l’article Communiquer l’intérêt de l’intelligence économique, et comme les contributeurs du blog IE Etudiants le suggèrent ici, la nomenclature utilisée n’y est sans doute pas étrangère. Poussés par la volonté de justifier leur existence et la pertinence de leurs travaux, les pionniers français de l’IE ont créé de toute pièce un lexique « ésotechnique » propre à rebuter la plupart des dirigeants de TPE et PME. Les principales caractéristiques de ces derniers sont en effet plus généralement le pragmatisme et la gestion au jour le jour que la rêverie et l’auto-analyse intellectualisante.
Abandonner le terme d’IE, en même temps que la cohorte d’acronymes et de périphrases sibyllines qui l’accompagnent, est effectivement tentant.

Une terminologie inadéquate, mais qui a le mérite d’exister

Avant de faire le deuil du champs lexical de l’IE, il conviendrait toutefois de mettre en balance les méfaits avérés de la terminologie (incompréhension du grand public, image prétentieuse des professionnels, difficultés à expliquer simplement les méthodes et les objectifs…) et les bienfaits de l’utilisation systématique d’un vocable ad hoc (unification des discours, diffusion du concept auprès des entreprises, normalisation des méthodes…).

Voulons-nous réellement repartir de zéro en choisissant de nouveaux éléments de langage et en les répétant consciencieusement en évitant tout rapprochement avec les mots (maux ?) de l’IE ?

En y réfléchissant bien, cela ne semble si souhaitable, ni même faisable.
Il nous incombe donc de faire au mieux, avec ce que nous avons.

Ce que nous avons, comme le suggère Jérôme Bondu sur le toujours pertinent site de la société Inter-ligere, ce sont des entreprises globalement peu susceptibles d’adopter volontairement certains comportements inhérents à l’IE.
De façon assez paradoxale, les entrepreneurs français semblent être éminemment conscients Harpagon ou le refus de partager ses informationsde la valeur et de l’importance de l’information. C’est la nature de cette valeur, et la façon de la réaliser au profit de leur organisation, qui semblent leur échapper. A la manière d’Harpagons informationnels, ils auraient, selon mes propres observations et les discussions que j’ai pu avoir sur ce sujet avec différentes catégories de professionnels, tendance à accaparer les données, à les conserver et à les cacher comme des richesses qu’ils seraient les seuls à pouvoir apprécier.
En agissant ainsi, ils oublient le postulat de base de l’IE, à savoir que les informations doivent servir à prendre des décisions éclairées, et qu’elles n’ont aucune valeur intrinsèque.
C’est en les partageant avec leurs collaborateurs, en collectant leurs réactions, observations et suggestions que le dirigeant est susceptible de faire émerger les idées qui lui permettront de décider d’une action stratégique, c’est à dire une action qui conférera un avantage concurrentiel à son entreprise.

Mettre en avant les penchants naturels au partage d’informations

A la lecture de l’article de Jérôme Bondu, on ne peut que conclure que la première et principale mission des consultants en intelligence économique, ou comme moi en veille stratégique, est bien d’œuvrer à cette prise de conscience collective : c’est en partageant une information et en l’enrichissant des contributions des collaborateurs impliqués à différents niveaux de l’entreprise qu’on valorise les résultats d’une veille stratégique.
Et  c’est en prenant une décision s’appuyant sur des données ainsi obtenues qu’on fait de l’intelligence économique.

Pour les dirigeants les plus réfractaires, culturellement ou technologiquement, aux principes de l’IE, une bonne solution peut être de trouver dans leur histoire récente un exemple de décision prise grâce à un processus analogue à l’IE, sans pour autant que les acteurs n’en aient eu conscience : amélioration d’un process suite à des difficultés rencontrées par un groupe, mais pour lesquelles un individu a trouvé et partagé une parade satisfaisante ; identification de nouveaux concurrents directs ou indirects suite à des échanges inter-hiérarchiques ou inter-services informels…

En s’appuyant sur ces réussites dues au travail collaboratif, il est ensuite plus facile de démontrer la pertinence d’un système organisant et conservant ces échanges informels et encourageant les avancées qu’ils permettent.
En jouant machiavéliquement sur la volonté de contrôle de certains dirigeants, il pourrait même être possible de les convaincre que laisser l’information circuler librement dans un cadre contrôlé par l’entreprise est le meilleur moyen pour le dirigeant de maîtriser réellement l’ensemble des échanges qui le concernent et l’intéressent !
Le consultant pourrait cependant dans un tel cas perdre en éthique ce qu’il n’est pas certain de gagner en efficacité…

« Quand l’IE… » plutôt que« Si l’IE… »

Il me paraît donc plus sage de tabler sur des faits concrets, qui tendent tous à faire du développement des pratiques de l’IE une tendance inexorable :
– la démographie et le renouvellement des dirigeants ;
– la dématérialisation des échanges ;
– le développement de l’économie de la fonctionnalité (vente d’usages plutôt que de produits) et des nouvelles formes de concurrence qui en découleront ;
– la diffusion plus large des compétences basiques de collecte / diffusion des informations (moteurs de recherche, réseaux sociaux…).

Ces réalités m’amènent à considérer que les entreprises françaises adopteront inéluctablement les pratiques de l’IE.
La véritable question est quand ?
A temps pour conserver / reconquérir leurs positions sur leurs marchés domestiques ? A l’international ?
A temps pour que les consultants comme moi puissent effectivement faire bénéficier le plus grand nombre de leurs compétences et expertises ?

La seule chose certaine à cette échéance est que l’intelligence économique aura disparu en tant que concept. Lorsque la veille sera par exemple devenue un élément intrinsèque au principe de l’entrepreneuriat, au même titre que les services informatiques ou la gestion des ressources humaines, il n’y aura plus lieu de la loger au sein d’une discipline élitiste et opaque comme l’IE.

Elle fera partie, comme les bonnes pratiques de la sécurisation du patrimoine informationnel et de l’influence, du business as usual.

Confusion(s) sur l’utilité d’#Internet pour les #entreprises

Cet article, qui reprend une étude réalisée par e-mail Brokers, révèle que 81% des entreprises disparues en 2013 n’avait aucune présence sur internet.

Comme le souligne Carine Guicheteau, il n’est pas question d’établir un lien de causalité directe entre ces deux informations et il convient également de préciser que le métier d’e-mail Brokers (marketing interactif et email-marketing en Belgique et en France…) l’amène très logiquement à militer pour le développement de l’usage d’internet dans les entreprises.

etude email brokerIl n’en reste pas moins que la proportion est trop importante pour être ignorée. Même si, en toute logique, les sociétés qui n’ont plus les moyens pour survivre sont également celles qui ont le moins de moyens à consacrer à leur visibilité sur Internet. Et que 95% des entreprises françaises étant des TPE / PME, une part non-négligeable des faillis doit également se rattacher à cette catégorie généralement active exclusivement localement, ce qui pourrait les amener à considérer une présence online comme un coût sans espoir de rentabilité.

L’information qui a cependant le plus attiré mon attention est livrée à la fin de l’article : « avec une croissance de plus de 14 % du nombre de sites marchands , l’e-commerce a, quant à lui, fait l’objet d’un investissement pour bon nombre d’entreprises françaises ».

Des attentes impossibles à satisfaire ?

C’est le seul segment dans lequel l’investissement des entreprises françaises a progressé. Cette tendance illustre selon moi la difficulté de promouvoir auprès des entrepreneurs français des investissements dont le retour sur investissement immédiat n’est ni assuré, ni précisément mesurable.

Le refus de ce qui pourrait pourtant être considéré comme l’apanage des entrepreneurs, la prise de risque et la vision à long-terme, est également l’un des principaux obstacles au développement de l’intelligence économique dans les entreprises.

L’exemple de l’usage des réseaux sociaux en France l’illustre assez clairement : les entreprises hexagonales étaient en pointe dans ce domaine en 2012, mais ont depuis été dépassées par leurs homologues européennes.

Une piste pour expliquer ce phénomène ? Après s’être enthousiasmées pour ces outils GRATUITS permettant de contacter des clients potentiels, les entreprises s’en sont peu à peu détournées en ne voyant pas les retombées sonnantes et trébuchantes se profiler. Ce phénomène repose d’après moi sur une incompréhension manifeste de ce que représentent les réseaux sociaux pour une entreprise : un moyen de fidéliser une clientèle, d’améliorer son image et sa communication, mais rarement de réaliser des affaires. Si l’on rajoute à cela le temps et les compétences nécessaires à l’alimentation cohérente de comptes sur de multiples réseaux, pas étonnant que certains aient décidé d’abandonner ou de ne pas se lancer dans l’aventure.

C’est sans doute un décalage similaire entre les attentes envers les nouveaux moyens de communication et ce qu’ils peuvent effectivement apporter qui expliquent le ralentissement des investissements dans ces domaines.

Internet ne permet de réaliser une vente que sur des marchés et avec des cibles bien précises (produits de grande consommation, clientèle de particuliers, renouvellement de marchés déjà gagnés, etc…).
Il peut cependant servir à faire connaître / voir ce que l’on vend. Transformer un contact sur Internet en client requiert les mêmes compétences qu’avec un prospect standard. La seule différence est que ce contact peut « tomber » sur le site internet ou le compte de réseau social, alors qu’il faut aller le chercher « dans la vrai vie ».

Pour la majorité des entreprises traditionnelles qui se lancent sur Internet avec un simple site-vitrine, en attendre autre chose que le recrutement « passif » de prospects qualifiés est d’après moi le plus sûr moyen de ne pas atteindre son objectif.

Des vertus pédagogiques des sites d’informations parodiques

legorafi.fr, bilboquet-magazine, l’agence france presque… Les sites parodiques diffusant leurs fausses informations se multiplient et sont de plus en plus visibles sur les réseaux sociaux.

infosdumondeDepuis Infos du Monde en France, dans les années ’90, je suis particulièrement friand de ce type de parutions, mais j’ai longtemps pensé qu’il s’agissait là d’un tropisme journalistique.
Le développement en France de ces titres bien particuliers s’inscrit dans la droite ligne des précurseurs étasuniens que sont par exemple The Onion, The DailyBeast, The DailyCurrant, etc…
Je suis quotidiennement étonné de constater l’audience qu’obtiennent les articles, notamment du gorafi, qui est désormais repris, commentés et cités très « sérieusement », y compris par des responsables politiques.

Ayant participé fin janvier à Event01 avec d’autres intervenants impliqués / intéressés par l’éducation aux médias, une conversation informelle nous a amené à échanger sur ce sujet, et j’ai pu constater que les avis sont tranchés parmi ceux qui sont habitués à manipuler informations et outils numériques permettant d’y accéder :

– certains estiment que ces sites s’appuient sur la crédulité des lecteurs et participent à l’appauvrissement intellectuel et critique des citoyens / internautes ;
– d’autres, dont je fait partie, pensent au contraire que ces parutions remplissent, sans doute involontairement (???), un véritable rôle pédagogique.

Un chat échaudé craint l’eau froide

Si vous avez de la « chance », le premier contact avec l’un des titres sus-mentionnés implique une information presque crédible (la mienne : David Guetta avoue être sourd depuis l’âge de 20 ans :-).
Premier réflexe : partage (quand même !), puis lecture de l’article, doute, étude minutieuse de l’environnement direct de l’article (bandeau de la parution, titres des autres articles, url, etc…), prise de conscience, court moment de honte rétrospective, franche rigolade, tentative de piéger vos connaissances.

Journaliste de formation, veilleur depuis plus de 15 ans, la vérification et la connaissance des sources sont pour moi des réflexes professionnels. Pour de nombreuses personnes qui ont plus l’habitude de consommer l’information que de la produire, surtout pour celles qui l’ont essentiellement reçue par les médias traditionnels, la vérification n’est pas du tout une évidence. Au contraire, c’est traditionnellement le travail du journaliste que de leur fournir des infos vérifiées !
Les articles publiés par ces sites sont par ailleurs généralement rédigés de façon à mettre en avant les tics de langage propres à la gent journalistique.  Cela les place souvent en position de critique virulente du journalisme « au kilomètre », ce à quoi je ne peux personnellement que souscrire.
J’ai interrogé certains de mes amis / contacts s’étant fait « prendre » une fois par une information parodique. Parmi celles qui ont le mieux fonctionné : Benoit 16 avoue son homosexualité (en anglais) et Un restaurateur lyonnais obligé de fermer son restaurant à cause d’un gratin de quenelles.
Sur la dizaine de personnes que compte mon échantillon, la totalité a juré de ne plus se faire prendre et s’interroge désormais systématiquement sur l’émetteur d’une information avant de réagir.

InterrogationÉvidente lorsqu’il s’agit d’une parution humoristique, cette réaction est toujours valable lorsqu’elle s’applique à des médias « sérieux ».
Le doute, la contextualisation et la vérification sont des réflexes qui s’avèreront toujours utiles dans une société dite « de l’information ». Elle amène le récepteur à être actif vis à vis des flux d’informations, à le questionner et à faire jouer ses capacités d’analyse et de critique.

Alors que la dématérialisation des échanges et le développement des réseaux sociaux pour beaucoup d’aspects de la vie privée et professionnelle nous amènent à produire et recevoir chaque jour du contenu éditorial (rédactionnel, photos, iconographie…), cette nouvelle posture face aux informations m’amène à considérer qu’à moyen terme, et au moins pour les professions « intellectuelles », la maîtrise généralisée de ce qui était encore il y a peu de temps l’apanage des journalistes va transformer la relation de la société aux informations.

Une société d’experts de l’émission / réception d’informations ?

Pour créer un CV, rédiger une lettre de motivation qui sorte du lot, écrire un mail, préparer une présentation, renseigner un profil sur un réseau professionnel, il s’agit de :
– savoir écrire clair et concis ;
– savoir se relire et se corriger ;
– savoir utiliser divers logiciels de traitement de texte, de mise en page, d’illustration, de présentation ;
– avoir des notions de ce qui se fait (et surtout de ce qui ne se fait pas !) en matière de mise en page ;
– savoir trouver et formuler des mots-clés et phrases choc ;
– définir et respecter une charte graphique.

Il y a quelques dizaines d’années, ces compétences pouvaient vous permettre d’intégrer la rédaction d’un quotidien régional.

Lorsque l’approche critique et analytique des informations sera suffisamment répandue pour que chaque entreprise, même toute petite, emploie des salariés ainsi sensibilisés, la veille et l’intelligence économique seront quasiment des réflexes : douter, vérifier, imaginer les tenants et aboutissants, partager, comparer…
Il n’y plus qu’à appliquer ces approches de l’information aux problématiques d’une entreprise pour qu’une démarche d’intelligence économique soit naturellement initiée.

D’ici là, et en tout état de cause, le conseil et la formation à ces disciplines seront toujours pertinents et porteurs de véritables avantages concurrentiels pour les entreprises.

La CCI26 sonde les besoins et les attentes des PME

La Chambre de Commerce et d’Industrie de la Drôme présente les résultats d’une enquête réalisée auprès des entreprises départementales pour évaluer leurs besoins en terme d’intelligence économique. La centaine d’entreprise ayant répondu constitue un échantillon intéressant du tissu économique : 37 TPE, 42 PME de -50 salariés et 24 de +50 salariés. Les secteurs d’activités auxquels les participants se rattachent sont également instructifs : 68% dans l’industrie, 24% dans les services et 8% dans le commerce. Si l’on suppose que les dirigeants les plus sensibles au questionnaire sont aussi ceux qui sont les plus susceptibles d’utiliser / adopter les bonnes pratiques de l’intelligence économique, il s’agit là d’informations utiles pour un consultant / formateur en veille stratégique comme moi.

screenshot CCI26A la question « qu’évoque pour vous la notion d’intelligence économique ? » , un premier tiers se déclare sensibilisé sans toutefois l’avoir mis en pratique, et un second tiers affirme l’avoir intégré au management de l’entreprise. En ajoutant les 13,6% de responsables se disant intéressés et prêts à déployer des dispositifs ad hoc, ce sont près de  80% des répondants qui sont d’une façon ou d’une autre sensibles à la notion d’intelligence économique.

L’industrie plus sensibilisée que les services ?

Cette enquête révèle également que 71% des entreprises du panel pratiqueraient déjà la veille, et que ce sont des formations et ateliers relatifs aux techniques de recherche d’informations et de veille qui sont les plus demandées.
Ce ratio est à rapprocher de la typologie des participants à l’enquête, avec notamment 70% d’entreprises industrielles.

C’est en effet pour une entreprise industrielle qu’il est le plus facile « d’improviser » une veille. Même sans connaissances particulières des méthodes et outils de la veille, les métiers de l’industrie sont suffisamment structurés et spécialisés pour que la recherche d’informations soit facilitée : les concurrents et les clients (donneurs d’ordres ou distributeurs) sont globalement identifiés et en nombre limité, les législations et réglementations connues et surveillés, les filières sont organisées et constituées, avec la possibilité d’accéder simplement aux informations générales qui impactent l’ensemble d’une branche. Le fait que la concurrence et l’innovation s’exercent à l’échelle mondiale facilite également la tâche, puisque la veille sur Internet est d’autant plus facile qu’il n’est pas indispensable de la limiter à une aire géographique. De sorte qu’il suffit de maîtriser des rudiments de recherche avancée sur un moteur de recherche pour obtenir un embryon de veille pertinente.

La veille, première dimension de l’intelligence économique

screenshot etude CCI26La forte demande d’ateliers et de formation à la recherche d’informations et à la veille révèle cependant que les praticiens sont tout de même conscients des limites actuelles de leurs dispositifs. En définissant et déployant sans aide extérieure un système de veille, les entreprises disposent d’une vision pointue de la situation existante, mais peuvent manquer de recul pour élargir leurs recherches aux tendances et innovations susceptibles de révéler de nouveaux entrants potentiels.
Plus généralement, une veille ainsi réalisée permet de constater l’évolution d’un secteur, mais est généralement insuffisante pour anticiper les évolutions et faciliter la définition et la pilotage d’une stratégie.

C’est là que réside d’après moi la valeur ajoutée du conseil pour la mise en œuvre d’une stratégie de veille : en réalisant le diagnostic des besoins, l’audit des pratiques existantes et en accompagnant le dirigeant dans la définition élargie du champs de ses activités et de ses ambitions, le consultant peut permettre de passer d’une veille réactive à une veille prospective.
En appliquant ses capacités d’analyse et de synthèse au positionnement d’une entreprise, le consultant peut en effet déceler des gisements d’informations qui avaient échappés au professionnel, par essence concentré sur ses compétences et ses centres d’intérêt.

Les limites de la veille instinctive

En examinant la représentativité des entreprises ayant participé, et en tenant compte du biais de l’enquête qui implique généralement que ce sont les organisations les plus sensibilisées qui sont les plus enclines à répondre, on peut supposer quand dans l’échantillon drômois, ce sont les professionnels du secteur tertiaire qui sont les plus éloignés de l’intelligence économique et de la veille.
Ce n’est guère étonnant, et ce pour plusieurs raisons : ces entreprises comptent généralement moins de salariés et donc moins de personnes susceptibles de prendre en charge ces missions ; leurs clientèles sont beaucoup plus diversifiées ; leurs concurrents sont plus locaux ; la terminologie de l’immatériel est beaucoup moins figée que celle du matériel.
Il n’y a pas trente-six façons de parler du textile, de l’agroalimentaire ou de l’électronique, il existe par contre de nombreux termes pouvant décrire l’activité d’un courtier en assurances ou d’un cabinet de recrutement.
Pour les entreprises du secteur tertiaire, l’intervention d’un consultant s’en trouve d’autant plus utile. Il s’agira dans un premier temps d’identifier les axes stratégiques du développement de l’activité, qui seront logiquement également ceux de la veille à installer. Alors que pour les acteurs du secteur secondaire, une recherche d’informations peut rapidement mettre en lumière les sources pertinentes, il s’agira dans ce cas d’identifier a priori les sources potentiellement intéressantes, pour les tester, les évaluer et décider au final de les suivre ou non. Une veille stratégique pour une entreprise de services ou un commerçant doit généralement également s’appuyer sur un usage judicieux des réseaux sociaux, qui ne sont en revanche pas toujours indispensables à un industriel qui travaillera essentiellement avec d’autres professionnels.

Les résultats de cette enquête sont donc instructifs et raisonnablement rassurants pour ceux qui comme moi ambitionnent d’apporter aux petites et moyennes entreprises les moyens d’exploiter les informations pour faciliter et accélérer leur développement.

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