La formation à la veille, indispensable mais pas suffisante

Consultant et formateur en veille stratégique et communication écrite, j’ai été récemment missionné par un organisme de formation pour délivrer sur deux jours une formation intitulée Instaurer une veille sur Internet. L’unique stagiaire s’est avérée être une Chargée d’études Innovation dans une entreprise employant en France 500 personnes et active sur un créneau bien particulier du service aux particuliers. Déjà en charge d’une partie de la veille de l’entreprise, elle devait avec cette formation apprendre à mieux maîtriser les procédures de la veille et à élargir les sources surveillées, notamment aux réseaux sociaux. Un contact téléphonique préalable m’a permis d’apprendre que son domaine d’intervention concernait essentiellement la veille concurrentielle, qu’elle maîtrisait les bases de la recherche avancée sur Internet et qu’elle partageait la responsabilité de sa veille avec une autre personne, comme elle à mi-temps et qui comme elle consacre la moitié de ce mi-temps à d’autres missions.

Sans objectifs précis, pas de veille efficace

Objectif blindéC’est donc armé du déroulé de ma formation, de documents de références (grammaire Google, listes d’outils de veille classés par usages, matrices de méthodes d’analyse SWOT & Pestel, schéma environnement de l’entreprise) et de mon ordinateur que j’entamais la première journée de formation. Profitant du fait que je n’avais qu’une seule élève devant moi, je l’ai tout d’abord questionnée sur le fonctionnement actuel du dispositif et sur le  niveau de satisfaction des destinataires de son travail. J’ai à cette occasion entendu pour la première fois de la session un leitmotiv qui réapparaitrait régulièrement dans nos diverses discussions : « j’aimerais avoir des retours de la part de mes collègues ».

Fidèle à ma conviction, exprimée dans l’article Valoriser les usages de la veille, pas les outils, j’ai entamé la journée par la présentation détaillée de la première étape d’une procédure de veille : l’identification et la formulation des besoins de l’entreprise et des objectifs de ses veilleurs.
La réaction de ma stagiaire, intéressée mais aussi un peu déconfite, m’a fait comprendre que j’abordais là un aspect de la veille, primordial, qu’elle pensait avoir des difficultés à mettre en œuvre.
Si les dirigeants de cette entreprise ont une stratégie, ou au moins des pistes, elle ne sont manifestement pas partagées avec ceux et celles chargé(e)s de collecter les informations. Nous avons donc évoqué la possibilité de consulter ses collègues au sujet de leurs besoins en informations, afin qu’elle puisse se présenter devant la direction générale avec des propositions qu’il s’agirait alors de confirmer / infirmer / modifier / préciser. Cette démarche lui a semblé plus réalisable.
Mind MapJe lui ai alors proposé de réaliser une carte heuristique destinée à synthétiser les hypothèses de besoins en informations des différentes directions de l’entreprise : marketing, RH, DAF, opérations, etc.
J’ai ensuite été amené à souligner l’importance d’une démarche que je ne pensais pas aborder dans une formation de cette nature : ma stagiaire allait devoir aller à la rencontre de ses collègues de différents services, afin de leur soumettre ses propositions de pistes de recherche, recueillir leurs réactions et commentaires, les inciter à s’impliquer dans la définition des besoins, dans le commentaire des informations collectées, la diffusion des trouvailles pertinentes, etc. Si cette approche m’a semblé moins inaccessible, j’ai bien senti que mon interlocutrice s’interrogeait tout de même sur les retours qu’elle obtiendrait ainsi, et surtout sur l’accueil qu’une telle démarche recevrait de la part de ses supérieurs directs et indirects.

Promouvoir la veille dans l’entreprise

Nous avons évidemment poursuivi la formation sur des bases plus classiques, en passant en revue les différents réseaux sociaux, leurs utilités, leurs particularités, les outils de veille répondant à différents besoins, les méthodes d’analyse et de tri, les moyens de diffuser efficacement les rapports de veille, les systèmes pour faciliter l’archivage des documents, etc.
A la fin du dernier jour de formation, en faisant ensemble la synthèse de ce qui avait été dit et en établissant son plan d’actions pour les jours /semaines et mois qui venaient, c’est bien sur l’aspect humain que je suis revenu, en l’encourageant à prendre son bâton de pèlerin pour expliquer l’importance de la démarche à ses collègues et supérieurs.
Nous avons donc construit différents scénarios afin de lui fournir les accroches et arguments qu’elles pourraient mettre en avant pour susciter leur intérêt. D’Instaurer une veille sur Internet, la formation devenait Promouvoir la veille dans l’entreprise
Si ce glissement pourrait de prime abord ressembler à un constat d’échec de ma part, j’estime au contraire que cela illustre la particularité de mon approche globale et souligne que la veille ne saurait être réalisée efficacement par une personne isolée dans un service.
J’ai la faiblesse de croire qu’elle a appris des choses qui lui seront utiles et qui lui permettraient d’améliorer sa veille, tant au niveau de la compréhension des usages que de la manipulation des outils.
Mais je crains de lui avoir également fait prendre conscience que le préalable indispensable au développement de la veille dans son entreprise est de savoir ce qu’elle cherche et ce qu’elle veut en faire. De son aveu même, les prochains bouleversements organisationnels et stratégiques pourraient avoir pour effet de reporter les précisions dans ces domaines à un futur indéterminé.
Dès lors, il paraît évident qu’il se passera un temps certain entre cette formation et le moment où ma stagiaire pourra réellement mettre en œuvre les points importants que nous avons abordés ensemble. Avec les risques d’oubli et de distorsion des acquis que cela entraîne inévitablement.

Une veille doit être mobilisatrice

Au final, si le bénéfice pour l’entreprise se révèle moindre qu’espéré, la responsabilité en incombera essentiellement au manque de communication et de confiance à l’intérieur de l’organisation. L’importance de la veille, qu’on la qualifie de stratégique, de concurrentielle ou de commerciale, fait manifestement l’unanimité dans les entreprises grandes et moyennes.
En revanche,  la prise de conscience que la pratique s’inscrit obligatoirement dans une démarche plus large tarde à intervenir.

Formation collegialeEn réfléchissant aux meilleurs moyens de contourner ce type d’obstacles, j’en suis arrivé à la conclusion que pour porter ses fruits, une formation à la veille devrait soit inclure d’autres salariés que le veilleur stricto sensu, soit, dans l’idéal, intervenir après une prestation de conseil dans l’entreprise. Expliquer aux dirigeants les tenants et aboutissants, souligner l’importance de la diffusion de toutes les informations, formuler et formaliser une stratégie, identifier les indicateurs de réussite de la stratégie et en déduire les besoins en informations, inscrire le ou les veilleurs dans le fonctionnement global de l’organisation : voilà qui permettrait de fournir ensuite une formation au cours de laquelle les stagiaires ne buteraient pas systématiquement sur l’absence des bases nécessaires à l’instauration d’une veille.

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LA veille n’existe pas…

… mais UNE veille adaptée aux besoins d’UNE organisation, oui.

Je me suis fait cette réflexion en participant dans un groupe LinkedIn à une conversation portant sur cet article publié par Hélène Madinier dans le quotidien économique Suisse L’Agefi. L’un des participants reprochait à l’auteure de ne pas aller au bout de sa démarche consistant à expliciter les bienfaits et les méthodes de la veille pour les PME.

L’approche d’Hélène Madinier est pourtant parfaitement cohérente : définition de la stratégie en se basant sur l’analyse de l’environnement de l’entreprise, importance du ciblage des informations recherchées, collecte, analyse et synthèse participative des données, importance de la formation pour se doter en interne des compétences nécessaires à la conception et au pilotage de la stratégie de veille…
La frustration du commentateur était liée au fait qu’au chapitre  « Comment s’organiser », Hélène Madinier propose au lecteur… de participer aux sessions de formation délivrées par l’organisme dans lequel elle enseigne.

Des objectifs, une stratégie, une veille

Si cette « ficelle » commerciale peut certes paraître un peu grosse, elle est néanmoins parfaitement légitime, puisque c’est précisément au stade de la mise en œuvre concrète de la démarche de veille que les approches conceptuelles et généralistes ne peuvent plus s’appliquer.

identifier les cibles à atteindre collectivementSi les préalables, objectifs et principes de la veille sont quasiment les mêmes pour toutes les structures (accès simplifié à l’information, surveillance des clients / partenaires / concurrents, mise à jour des connaissances technologiques, réglementaires, juridiques…), c’est au moment du choix des outils, des sources et des modalités de mise en œuvre que la personnalisation du dispositif doit nécessairement intervenir.

Les stratégies et les moyens mobilisés étant structurellement différents d’une organisation à l’autre, la veille idéale de l’un sera inutilisable par un autre, fût-il un concurrent direct intervenant sur le même marché et sur une même zone géographique.
Même si dans ce cas caricatural les axes de surveillance et les sources peuvent être proches, même si les dirigeants de ces deux concurrents avaient les mêmes objectifs et avaient choisis les même moyens pour les atteindre, il resterait toujours des éléments différenciant importants : les outils informatiques et le schéma de pensée des utilisateurs.
Une seule légère différence dans les structures et les fonctionnements d’entreprises désireuses de se doter d’une veille stratégique suffit à modifier la physionomie de LA veille qui leur conviendra.

Alors que la diffusion des compétences informatiques permet aujourd’hui à une proportion toujours plus importante de la population d’utiliser les fonctions de base d’un moteur de recherche, d’un agrégateur, d’une base de données, c’est donc la conception du système de collecte et d’archivage, la nomenclature définie pour nommer, commenter, partager et diffuser les fichiers, les méthodes d’analyse, les modalités d’échanges entre les participants à la veille qui permettront à cette dernière d’être réellement efficace.

De l’importance de proposer des solutions sur mesure

C’est en se basant sur les habitudes, les acquis, les préférences des utilisateurs qu’un consultant doit proposer un dispositif qui s’insèrera harmonieusement dans la culture de l’entreprise, car c’est une condition nécessaire, même si elle n’est pas suffisante, pour que les collaborateurs acceptent de s’investir dans cette mission.

Des solutions sur mesureDans certains cas, c’est ainsi le recul du prestataire extérieur vis à vis de l’entreprise demandeuse qui constitue sa principale valeur ajoutée : il audite le système existant et propose une formule qui prolongera ce qui est déjà en place, qu’il s’agisse de compléter les fonctionnalités, d’élargir / préciser le périmètre surveillé, de simplifier les usages ou d’améliorer l’engagement des collaborateurs impliqués.

Lorsque l’entreprise demandeuse ne dispose d’aucune ébauche de système de collecte, partage et diffusion d’informations en interne, le consultant doit tout de même tenir compte des outils disponibles (terminaux informatiques, systèmes d’exploitation, licences de logiciels, habitude des collaborateurs, modalités d’accès aux terminaux et aux réseaux…) pour proposer le fonctionnement qui chamboulera le moins possible le fonctionnement.

Quand la culture de l’entreprise est tellement éloignée des impératifs de la veille (curiosité, partage, interrogation, discussion…) que son introduction constitue un réel bouleversement, l’intervenant extérieur introduira progressivement les différents éléments constitutifs de la veille stratégique. Il peut s’agir pour commencer de diffuser une synthèse d’une veille environnementale basique. Les collaborateurs seront invités à réagir à ces informations. Il conviendra alors de leur fournir un cadre (technique et usuel) dans lequel le faire. Ils pourront ensuite être formés à la recherche d’informations ainsi qu’aux outils permettant de les diffuser en interne. Si la formule « prend », il sera ensuite possible de formaliser les usages et, si le besoin s’en fait sentir, de préconiser une plateforme de veille, que celle-ci soit payante ou créée à partir d’une cascade d’outils gratuits.

Si pour ces organismes structurellement éloignés des méthodes de la veille, le cheminement peut être plus long que pour les autres, ce sont aussi ceux qui ont à mon avis le plus de bénéfices à en tirer : en plus de tous les bienfaits traditionnellement attachés à une veille (accès à l’information, propension à l’innovation, prospective…), ils peuvent également constater une amélioration du climat social et une fluidification des échanges. L’émergence de sujets de conversation professionnels facilite les contacts, et la cohésion, entre les différents niveaux hiérarchiques et favorise la réflexion collégiale, même de façon informelle.

Et si la machine à café devenait leur département réflexion stratégique ?

La veille comme support à la créativité et à l’innovation

Le début de la semaine dernière fut placé sous le double signe de la créativité et de l’innovation.
Lundi soir, avec la Fête de l’Entreprise et la conférence donnée par Joel De Rosnay sur la thématique « L’innovation au cœur de l’entreprise ».
Mardi matin, avec un atelier organisé par le Medef et Noria Formaconseil sur le thème « La créativité dans l’entreprise, de quoi parle t’on ? », avec Jean-Marc Moncorger et Thierry Gaubert, qui ont proposé une approche intéressante du processus de créativité dans le milieu professionnel.

Innovation = Créativité ?

InnovationEn prenant part à ces manifestations, mon objectif était de valider mes intuitions et convictions concernant l’utilité d’un processus de veille structuré comme support à l’innovation et à la créativité.
Pour préciser mon propos, voici les définitions que je donnerais des deux termes à l’issue de ces séances de réflexion :
– innovation : processus conduisant à transformer une découverte ou une invention en produit / service novateur et commercialisable ;
– créativité : capacité d’un professionnel à trouver le meilleur moyen de résoudre une problématique nouvelle à laquelle les procédures standards ne permettent pas de répondre.

Surveiller l’apparition de concurrents ou de partenaires potentiels

Dans le sens que je viens d’en donner, l’innovation fait intervenir la veille au stade de maturation et de pré-commercialisation : il s’agit alors de vérifier l’existence ou l’apparition d’offres concurrentes et de chercher des technologies  émergentes qui peuvent devenir des alternatives directes ou indirectes à l’innovation en cours de finalisation.
Cependant, comme M.De Rosnay l’a indiqué, les innovations majeures découlent en général de la conjonction d’avancées scientifiques réalisées dans des secteurs différents : nanotechnologies et biotechnologies, énergie et BTP, etc… De sorte qu’une innovation peut survenir du rapprochement de deux évolutions de prime abord sans lien direct. Une veille paramétrée et réalisée dans cet objectif peut faciliter la « rencontre » de ces deux évolutions et faciliter / accélérer l’innovation afférente. Mais comme il s’agit par définition de rapprocher des informations qui n’ont rien à voir entre elles, cette veille peut être très chronophage, avec peu de garantie de retour sur investissement et ne peut être pratiquée que par des chercheurs ou des équipes pluridisciplinaires relativement importantes.
Cela la met donc a priori hors de portée des plus petites structures, sauf évidemment de celles dont l’innovation est le cœur de métier.

ideeLa créativité, telle que présentée par MM. De Moncorger et Gaubert, est en revanche beaucoup plus accessible et les dirigeants d’entreprises sont tous créatifs à des degrés divers, sans forcément s’en rendre compte. Dans leur approche, la créativité est assez synonyme d’adaptabilité : la capacité qu’a chacun de trouver la meilleure solution pour contourner ou résoudre un problème inédit, qu’il s’agisse de faire fonctionner une machine, de motiver des salariés ou de convaincre un client.
Pour ce faire, le « créatif » aborderait selon eux la problématique selon des angles, et avec des sens, différents de ceux habituellement utilisés. En passant en revue les différentes possibilités de résoudre le problème posé, le cerveau choisirait instinctivement celle qui semble la plus susceptible de réussir, pour ensuite la tester et, en cas de réussite, la valider.

(La notion de « sens » me semble importante, et à rapprocher de la remarque de M.De Rosnay, qui avançait dans sa conférence que les nouvelles technologies nous avaient déjà dotés de sens supplémentaires : perception des flux d’informations, géolocalisation, etc…).

Être créatif pour créer de nouvelles compétences

Formalisée et partagée, cette créativité peut à son tour devenir une norme qui viendra enrichir les procédures de l’entreprise et contribuer à la productivité de chacun des collaborateurs.
Cette approche implique que la créativité ne fait pas émerger de nouveaux comportements, mais qu’elle adapte des techniques et approches pré-existantes à un cas inédit.
Il en découle que plus un cerveau est nourri d’informations, de cas d’école, d’exemples, d’expérimentations, plus il sera enclin à identifier rapidement une solution ad hoc au problème rencontré.
C’est bien sur dans cette optique que la veille peut être un véritable support à la créativité.

brainIl existe un cas où les deux approches proposées de l’innovation et de la créativité se rencontrent : lorsque dans une entreprise, quelqu’un a l’intuition d’une innovation, qu’il en a l’idée avant d’avoir la certitude qu’elle est techniquement réalisable. Cette intuition, généralement, découle de l’étude d’une problématique, réelle ou imaginée, dont la résolution conférerait à l’entreprise un avantage concurrentiel. L’innovateur / créateur détient en général une partie de la solution, celle liée à l’expertise de la structure dans laquelle il évolue. Dans ce cas précis, la recherche d’informations et la veille sont facilitées par le point d’appui que représente la partie connue et maîtrisée du projet. C’est à partir de celle-ci qu’une stratégie va pouvoir être construite pour identifier / détecter les informations liées aux méthodes / technologies manquantes pour finaliser l’innovation.

Qu’il s’agisse de nourrir son cerveau et sa réflexion pour optimiser son potentiel de créativité ou trouver les pièces manquantes à un projet innovant, la veille est donc bien un moyen de faciliter et d’encourager ces aptitudes porteuses de compétitivité et de performance.
C’est même d’après moi dans ces cas que la discipline mérite le plus son qualificatif de « stratégique ».
Cependant, la veille stratégique ne saurait dans la majorité des cas provoquer l’innovation ou la créativité : elle l’accompagne, l’amplifie, la facilite, l’encourage, mais c’est bien la vision des dirigeants et la motivation des collaborateurs qui en sont les principales sources.

Sourcer sa veille concurrentielle

Sourcer sa veille concurrentielle

Sur son excellent blog Veille & Internet, mode d’emploi, Patrick Cuenot publie un article simple et didactique dans lequel il décrit la démarche à suivre pour trouver et sélectionner les sources indispensables pour mettre en place une veille concurrentielle.

Intelligent, clair, concis et pragmatique.

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