#IE pour les PME-PMI : artisanale ou frugale ?

Une fois de plus, c’est l’excellent blog euresis qui me sert de point de départ pour cette publication. Dans un article intitulé Intelligence économique en PME : bricolage informel ou intelligence économique frugale ?, Pierre-Yves Debliquy liste certains des éléments qui caractérisent les pratiques de l’intelligence économique dans les petites et moyennes entreprises.

Capture d'écran du blog Euresis

Capture d’écran du blog Euresis

Les points mis en avant relèvent au final des freins au développement de l’IE dans les PME-PMI, même si ces obstacles dessinent également en creux les pistes à privilégier pour faciliter la mise en œuvre d’une démarche d’IE utile et efficace.
L’aspect sémantique des réflexions de l’auteur, bricolage de l’informel ou intelligence économique frugale ?, illustre assez bien le dilemme que rencontre tout professionnel confronté à des questions concernant l’adoption de procédures d’intelligence économique dans des organisations de taille réduite.

Si le terme « bricolage » donne d’après moi une image peu valorisante, le qualificatif « frugal » de la seconde proposition peut également induire en erreur.
Si « frugal » décrit une nécessaire économie de moyens financiers, c’est une définition adaptée.
En revanche, si « frugal » s’entend dans le sens de « léger », il peut donner de faux espoirs aux dirigeants d’entreprises.

PME : des conditions propices, des usages qui le sont moins

En effet, comme toutes les caractéristiques et obstacles mis en avant par M.Debliquy le laissent supposer, la majorité des PME-PMI a des organisations et des systèmes d’information structurellement inadaptés à la mise en œuvre d’un système de collecte, d’analyse et de valorisation des informations internes et externes. A l’inverse, la création d’une architecture et d’une nomenclature des informations utiles à la bonne marche de l’entreprise s’impose aux grandes structures, qui comptent un nombre trop important de collaborateurs, de services et de sites pour imaginer pouvoir simplement réunir les intelligences lorsque le besoin s’en fait sentir. Les groupes ont donc par nature une forme et un fonctionnement qui anticipent les besoins de l’IE.

Deux cerveaux échangent leurs engrenages CC Bernard Lamailloux

Deux cerveaux échangent leurs engrenages CC By Bernard Lamailloux

A l’échelle d’une PME, il semble pourtant plus facile de mobiliser et rapprocher les cerveaux afin de les faire travailler conjointement. Pourtant, l’IE peine à se développer dans ces petites et moyennes structures, alors qu’elle est largement répandue dans les ETI et grands groupes.

Si la concentration des informations utiles et la proximité des hommes qui les détiennent est objectivement un facteur qui devrait faciliter le développement de l’IE, pourquoi les PME-PMI françaises sont-elles si rarement sensibilisées et outillées pour en tirer profit ?

 IE : les RH avant les achats

Quelques pistes :

  • les dirigeants de PME-PMI sont majoritairement des experts de leur métier, et non des professionnels du management ;
  • l’information stratégique est rarement reconnue comme telle, par manque de recul et de vision stratégique ;
  • les dirigeants et cadres ont compris que l’information était source de pouvoir, mais pas qu’elle ne devenait valorisable qu’à partir du moment où elle est partagée ;
  • les objectifs de l’entreprise et la stratégie pour les atteindre, quand ils existent, sont peu ou mal formulés et diffusés en interne ;
  • la création, l’alimentation et la valorisation des informations internes et externes ne font pas partie des missions de ceux qui seraient en position de le faire.
Détourner des outils pour les mettre au service d'une stratégie

Détournements de marques CC By Calimaq

Cette liste, non-exhaustive, montre que ce qui manque aux PME-PMI nécessite peu de moyens financiers mais de profondes modifications des attitudes et des usages des collaborateurs. Et le faible développement de l’IE dans les petites et moyennes structures françaises illustre suffisamment que cela ne rend pas les choses plus aisées.

Pourtant, dans une « petite » structure, les outils informatiques qui peuvent servir de supports à l’intelligence économique peuvent rester relativement simples et extrapolés de logiciels usuels, gratuits et relativement plus simples à sécuriser en raison du faible nombre de postes et de personnes habilitées à y accéder.
La taille du marché, l’étendue de l’offre, la variété des concurrents rendent également les sources et les informations à collecter plus aisées à identifier, surveiller et utiliser.

Les freins à l’IE dans les PME-PMI

Ce qui bloque, on peut le retrouver en bas de la liste établie par Pierre-Yves Debliquy :

  • la réussite d’un projet d’intelligence économique en PME/PMI conduit à une modification de la démarche de management

  • il ne peut avoir d’intelligence économique que si l’activité de renseignement permet l’anticipation de l’environnement de l’entreprise, et est réalisée de façon volontariste

  • il n’est pas possible d’engager une PME/PMI dans une démarche collective d’intelligence économique sans une volonté claire du top management et une implication des équipes de terrain

Ce sont donc les hommes qui sont, volontairement ou non, le principal frein au développement de l’IE.
Le conservatisme, le manque de temps, la concentration des connaissances et des pouvoirs, l’appréhension, le manque de confiance, une incompréhension du cycle de vie de l’information et d’outils informatiques qui ne demandent pourtant qu’à être utilement détournés : voici les noms des freins au développement de l’IE dans les PME-PMI. Et c’est bien parce qu’il s’agit de former, motiver et accompagner des hommes plutôt que de choisir et implémenter un système informatique qu’une telle démarche n’a rien de simple et que la frugalité pourrait être un qualificatif inadapté, considérant l’énergie et la masse de travail à mettre en œuvre pour y parvenir.

Dès lors, pour entrer moi aussi dans le jeu de la re-dénomination de l’IE pour les PME, je propose à mon tour deux alternatives : l’intelligence économique artisanale (parce que faite « à la main » et avec un minimum d’automatisation informatique) ou l’intelligence économique sociale (parce que reposant essentiellement sur les compétences et contributions des hommes).

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Instaurer une démarche de veille stratégique dans une entreprise

Cette fois vous êtes décidés : les articles que vous avez lus, les collaborateurs et les concurrents avec lesquels vous en avez parlés vous ont convaincus. Vous êtes dirigeant d’une TPE, d’une PME, d’une ETI. Vous êtes sous-traitant, industriel ou prestataire de services et vous pressentez que formaliser la collecte, l’analyse et la capitalisation de l’information peut vous faire gagner en efficacité.

Bravo ! Vous êtes désormais un veilleur. L’information ne passera plus jamais devant vos yeux de la même façon. Vous chercherez toujours à y déceler un impact sur votre activité, votre environnement ou votre organisation.
Si cette envie et cette tournure d’esprit orientée analyse de l’information sont indispensables pour initier une démarche de veille, elles sont cependant loin d’être suffisantes.

Voici en cinq points les étapes que je préconise aux sociétés qui me sollicitent pour les accompagner. Je les décline sous la forme des 5W (who, what, when, where, why) du traitement journalistique d’une information. C’est en effet dans la peau d’un journaliste d’investigation au service de la ligne éditoriale de l’entreprise que vous êtes désormais.

Why ?

why CC BuzzFarmer

Why? CC BuzzFarmer

Pourquoi ? Quels sont précisément les objectifs que vous visez ? Les objectifs fixés déterminent à la fois votre stratégie et les informations dont vous aurez besoin pour valider et piloter celle-ci. Objectifs et stratégie doivent être clairement formulés et précis. Il n’est ici pas question de se contenter d’un « gagner en rentabilité » ou « gagner des parts de marché ». L’objectif doit au minimum définir une valeur quantifiable et un domaine dans lequel cette valeur doit être atteinte : « investir un nouveau marché qui représentera à terme X% de mon CA », « réduire de X% les délais de réponse aux sollicitations de mes clients / partenaires (…) », « améliorer la qualité et réduire de X% les retours négatifs », « obtenir la certification X / labellisation Y », « recruter X nouveaux clients / collaborateurs de telle catégorie », etc. Plus les objectifs seront bien définis, plus il sera facile de les partager avec vos collaborateurs, et plus il sera aisé de mesurer la pertinence des actions qui suivent.
Si vous êtes indéniablement la personne la mieux placée pour définir vos objectifs, instaurer un dialogue à l’intérieur de l’organisation peut vous permettre de les affiner et surtout d’en améliorer la formulation. Ces objectifs sont le mot d’ordre de l’entreprise, son mantra pour les mois / années à venir, et il serait utile que tous les connaissent, que tous les utilisent à l’identique et que chaque collaborateur soit au fait du discours qui peut être tenu en interne et de celui qui peut / doit sortir des murs de l’entreprise. Si vous estimez devoir respecter un certain cloisonnement pour vous prémunir d’éventuelles fuites, il vous faudra tout de même fournir à chacun un objectif, même si celui-ci n’est au final qu’une version tronquée de l’objectif global, déclinée selon le poste, la spécialité et l’exposition de chacun. L’ensemble doit être cohérent, au risque d’être incompréhensible, et donc non pris en compte, ou pire, démotivant.

La définition des objectifs est une phase primordiale, et si vous êtes évidemment le seul détenteur de l’information, un consultant peut vous accompagner pour les formuler plus clairement et vous aider à en vérifier la pertinence en envisageant les différents impacts que vous n’êtes pas nécessairement en mesure d’imaginer, en tant que professionnel de la profession logiquement centré sur les aspects opérationnels de la stratégie que vous vous apprêtez à mettre en œuvre.
Dans ma formation  Définir et Initier une démarche de veille stratégique, je présente quelques trucs, à base de questionnement, pour auto-évaluer les objectifs fixés.

What ?

What are you lookin at ? CC Nolifebeforecoffee

What are you lookin at ? CC Nolifebeforecoffee

Quoi ? Ou plus précisément : quelles informations allez vous chercher plus particulièrement ? Les axes de surveillance dépendent directement de la stratégie que vous choisissez pour atteindre vos objectifs. S’agit-il d’innover ? de décliner un produit existant ? d’adopter une communication différenciante ? de surveiller le dynamisme de la concurrence directe ? indirecte ? des nouveaux entrants ? des produits de substitution ? de suivre les innovations technologiques ? les évolutions législatives ? réglementaires ?
Pour définir les informations qui vous seront utiles, il s’agit de décomposer la stratégie en éléments simples pour lesquels il est possible d’obtenir des réponses « binaires » : ça existe / ça n’existe pas ; ça marche / ça ne marche pas ; c’est en cours de développement / personne n’y a encore pensé ; c’est un marché d’avenir / c’est un marché en perte de vitesse ; la concurrence innove / la concurrence stagne, etc.
Chaque élément constitutif de la stratégie devient dès lors l’objet de la veille. Pour être efficace, il faut établir le champs sémantique de chaque élément : les termes listés sont les mots-clés de la surveillance, et il est d’après moi plus pertinent de taper d’abord large pour ensuite réduire la palette étudiée que faire l’inverse. Là encore, il est utile de collecter et compiler la terminologie utilisée par les différents corps de métier de l’entreprise : le commercial ne parle pas comme l’ingénieur, qui ne parle pas comme le responsable RH, qui ne parle pas comme le chef d’atelier, etc.

La collecte, l’analyse et le traitement des mots de votre activité peuvent être réalisés en interne. Différentes méthodes existent, de l’entretien au questionnaire en passant par les cartes mentales. Pour être utile, cette phase doit être particulièrement soignée, afin de détecter les redondances, les liens de causalité et éliminer l’inutile pour donner plus de place à l’indispensable.
En tant que consultant, j’ai plusieurs méthodes, que j’utilise en fonction de la taille de l’entreprise et de ses intentions.
En tant que formateur, il s’agit d’une des compétences les plus difficiles à transmettre, car c’est un exercice qui demande à la fois de la rigueur méthodique et de l’imagination, pour transformer les mots des professionnels en questions auxquelles il conviendra de trouver des éléments de réponse. Cela nécessite donc de comprendre à la fois l’entreprise et le fonctionnement des outils de recherche et de collecte de l’information.

Les objectifs sont fixés, la stratégie qui doit permettre de les atteindre est formulée, les besoins en informations sont définis. Il ne « reste » plus qu’à aller les chercher !

Where ?

Where ?

Where ?

Où ? Cela dépend bien évidemment des besoins. La presse économique et spécialisée s’il s’agit d’évaluer l’environnement, d’obtenir des informations généralistes (évolutions réglementaires, juridiques et législatives…). Les syndicats, les fédérations, les sites et la presse spécialisée si l’on cherche de nouveaux entrants ou des évolutions spécifiques au secteur d’activité. Les réseaux sociaux professionnels si l’on cherche de nouvelles compétences. Les réseaux sociaux grand public s’il s’agit de comprendre / attirer des consommateurs. Des blogs, publications scientifiques et les bases de données brevet si l’on est à l’affût d’innovation ou de nouvelles méthodes. Les sites Internet / comptes de réseaux sociaux et blogs des concurrents, des fournisseurs, etc.
Trouver une source n’est pas l’aspect le plus difficile de la question. Il faut ensuite évaluer la source grâce à divers indicateurs, automatiser la collecte des informations émises, contrôler régulièrement les données obtenues et modifier, si besoin, le médium utilisé pour la suivre (abandon du blog au profit des réseaux sociaux, suppression d’un flux RSS ou d’une newsletter, changement d’adresse d’un site ou d’identité numérique, modification d’une ligne éditoriale rendant inutile telle source). Un corpus est en perpétuel mouvement, et des sources disparaissent ou perdent leur intérêt quand d’autres utiles apparaissent. Parmi les cinq étapes de la démarche que je propose, la question de la sélection des sources est celle qui illustre le mieux le caractère itératif d’une démarche de veille. Chaque modification, des objectifs, de la stratégie, du contenu, des émetteurs, a un impact direct sur les publications surveillées. C’est donc une quête sans cesse recommencée.

Que j’intervienne en tant que consultant ou en tant que formateur, c’est sur les bases de la recherche d’informations que je m’appuie pour mettre en œuvre cette phase de la veille stratégique. Les critères de sélection des sources dépendent de nombreuses variables, propres à chaque mission. J’estime cependant qu’une veille correctement paramétrée permet à la fois d’obtenir des contenus pertinents et de nouvelles sources potentielles, par exemple via l’inclusion systématique d’une requête généraliste sur un moteur de recherche donnant la possibilité d’obtenir de nouvelles réponses via un flux RSS.

Who ?

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Who ?

Qui ? Qui va prendre en charge cette mission stratégique ? Si c’est stratégique, il paraît important de l’assurer en interne. Et même à un niveau suffisamment proche de celui où seront effectivement prises les décisions éclairées par les résultats de la veille, véritable valeur ajoutée d’une veille stratégique. Comme les points précédents le montrent, définir et instaurer une démarche de veille stratégique demande des compétences transversales (compréhension des problématiques globales, maîtrise du vocabulaire, capacités d’écoute, aptitudes à diriger une conversation pour obtenir les informations recherchées), et des compétences spécifiques (recherche, collecte, synthèse et analyse d’informations, maîtrise des outils, rédaction…) Avez-vous dans votre organigramme la perle rare qui détient toutes ces compétences ? En plus de votre confiance ? Si oui, c’est indéniablement la personne idéale pour piloter (et non réaliser !) la veille. Si non, il vaut mieux privilégier une personne qui détient les compétences transversales et la former / l’accompagner à l’acquisition des méthodes et usages de la veille. D’autant que ces savoir lui seront également utiles pour d’autres types de missions.

S’il s’agit de piloter, et non de réaliser, la veille, c’est que chaque salarié de l’entreprise doit pouvoir être impliqué dans la collecte de l’information. En effet, si à l’heure actuelle veille = Internet, les sources valorisables sont bien plus nombreuses et diverses : catalogues, observations de terrain, discussions informelles, salons, etc.
La réponse à la question qui ? est donc multiple. Dans l’idéal, ce sont les dirigeants qui tirent la valeur ajoutée (analyse + décision) des données collectées et commentées par tous les salariés (remontées terrain, rapports d’étonnement, veille en ligne) et rassemblées, diffusées, synthétisées par le « veilleur », qui agit donc comme la tour de contrôle de l’ensemble du dispositif.

 When ?

When ?

When ?

La question du Quand ? peut sembler déplacée alors que l’information est en perpétuel mouvement. Y répondre efficacement revient cependant à lever l’un des principaux obstacles au développement de la veille dans les petites et moyennes entreprises. Si le principe est désormais connu et majoritairement reconnu comme valide, c’est notamment le manque de temps qui entrave souvent sa mise en œuvre ou son exploitation. Là encore, il n’y a pas UNE bonne réponse, mais une réponse adaptée à chaque situation. La seule constante pour répondre efficacement à cette question est liée à la quantité d’informations collectées. Trop peu, et le risque de « rater » une information ou un rapprochement augmente. Trop, et le risque de passer à côté d’une information noyée dans la masse ou d’user prématurément le veilleur est réel. Si la charge de la veille est répartie sur plusieurs collaborateurs, quelques heures par semaine / personnes sont suffisantes, et le pilote de la veille consacrera, selon le volume à traiter et le nombre d’objectifs, quelques heures ou une demi-journée au rapprochement des données collectées et à la rédaction d’une synthèse. Celle-ci fera ensuite l’objet d’une analyse collégiale en impliquant là encore un maximum de collaborateurs représentant des parties distinctes du tout qu’est une entreprise.

Le Quand ? d’une démarche de veille stratégique concerne également la période durant laquelle il est possible et utile d’initier le processus. Idéalement, une période de moindre activité est à privilégier. En tout état de cause, si le dirigeant nourrit des ambitions particulières, il est préférable d’intégrer très en amont la veille aux réflexions stratégiques, en considérant qu’elle en est constitutive, et qu’il ne s’agit pas d’une activité annexe, mais bien d’un aspect, parmi d’autres, des outils mis en œuvre favoriser le développement de l’activité. En effet, si la collecte d’informations permet de valider une stratégie a posteriori, elle permet également de l’affiner et de la corriger a priori.

Accompagner le déploiement d’une veille stratégique

the five w's. CC Jasmine Harris

the five w’s. CC Jasmine Harris

C’est bien dans l’entreprise que sont concentrées les compétences indispensables pour tirer profit d’une démarche de veille stratégique et c’est pour cela que je préconise systématiquement de la réaliser en interne plutôt que de faire appel à un sous-traitant. Cependant, de nombreux aspects nécessitent des méthodes ou des postures qui peuvent être étrangères aux collaborateurs, même aux mieux formés et aux plus motivés. C’est pourquoi le recours à une formation d’entreprise ou à un consultant, qui accompagnera les personnes impliquées à chaque étape, s’avère très utile, sinon indispensable. Si ces interventions extérieures ont un coût réel, elles permettent de gagner énormément de temps dans le processus, de transmettre les compétences indispensables, et uniquement celles-ci, au bon moment, et d’obtenir rapidement un dispositif opérationnel. La dynamique impulsée par l’annonce de la mise en œuvre d’une veille se transforme ainsi rapidement en résultats tangibles et permet d’inscrire la pratique dans le travail quotidien de chacun, ce qui est à la fois un gage d’efficacité et de pérennité du système de collecte et d’analyse des informations.

Les freins à la veille stratégique et des propositions pour y remédier

IPAG Business SchoolDans un Working Paper de 18 pages publié sur le site de l’IPAG Business School et intitulé Management de l’Information et Veille stratégique : principaux freins et difficultés rencontrés sur le terrain , Manelle Guechtouli fait le bilan d’une longue période d’immersion dans une importante entreprise industrielle du Sud de la France.

Documenté et bien mené, ce compte-rendu est une lecture intéressante pour les spécialistes et les professionnels, mais sera peut-être un peu touffu pour les autres. En voici donc un résumé succinct :

La veille de l’entreprise étudiée repose sur trois catégories d’acteurs : ceux dont c’est l’activité unique ou l’activité principale, ceux qui s’y intéressent suffisamment pour y prendre part et ceux qui sont sollicités pour y participer, sans forcément avoir conscience de la finalité de leurs contributions.

Trois types de freins au développement de la veille stratégique

Sans grande surprise en ce qui me concerne, les freins identifiés sont de trois types :I-Spy Secret Code Book
– le manque de connaissance de la finalité de l’activité dans l’entreprise et l’absence de reconnaissance pour ceux qui y prennent part ;
– la culture du secret, le peu d’implication du management et les réticences à partager / diffuser les informations ;
– des outils inadaptés choisis et paramétrés par et pour les seuls veilleurs professionnels et au maniement desquels les autres collaborateurs n’ont pas été suffisamment formés (lorsqu’il l’ont été).

La rédactrice propose donc plusieurs pistes pour remédier aux problématiques identifiées :
– formaliser l’activité de veille ;
– centraliser la veille ;
– partir de l’existant pour éviter le phénomène de résistance au changement.

Je suis entièrement d’accord avec ce dernier point, qui a en outre l’avantage de pouvoir être appliqué dans toutes les entreprises, grandes, petites, industrielles, tertiaires, dotées ou non d’un système de veille, etc. De nombreuses études et de nombreux retours d’expériences le confirment, de même qu’il est important d’implémenter les différents outils les uns après les autres, en commençant par les plus simples : ceux qui répondent aux besoins basiques.

Formaliser, centraliser… sans démobiliser

La proposition qui consiste à centraliser la veille est plus problématique : la rédactrice modère son propos en expliquant que l’objectif est alors d’introniser et de promouvoir l’animateur / responsable qui sera chargé d’alimenter et de faire vivre la veille en interne. Si son intervention se limite aux aspects logistiques et à la synthèse des informations et des commentaires collectés, la centralisation est pertinente et utile, même si le terme de responsable peut alors sembler inadapté.

Centraliser la veilleMes principales objections à la recommandation d’une plus grande centralisation concernent le risque d’occulter la dimension nécessairement collégiale d’une veille stratégique. La centralisation s’applique en outre exclusivement aux grandes entreprises, et plus globalement aux structures capables de consacrer au moins un poste à cette tâche.
Enfin, créer ainsi un goulet d’étranglement dans la détection, la diffusion et la reformulation des informations peut entraîner d’importantes pertes et oublis, selon l’appétence de l’animateur / responsable à telle activité plutôt qu’à telle autre.

Concernant la préconisation consistant à formaliser le système de veille : il s’agit alors de faciliter l’identification des veilleurs, de mobiliser les middle et top management, de faire apparaître les services impliqués dans l’organigramme, etc. Tout ce qui peut concourir à faire (re-)connaître la veille et les veilleurs est utile à l’entreprise. Si expliciter les compétences et objectifs de la veille est indispensable à la compréhension des enjeux et des usages, les attribuer de façon formelle fait courir le même risque qu’une trop grande centralisation, à savoir la démobilisation des collaborateurs qui ne sont pas directement identifiés comme chargés de veille.
Pour ma part, j’estime donc qu’il est plus important de formaliser les objectifs et les usages de la veille que les structures chargées de les atteindre et de les mettre en œuvre.

Le but devra alors être de formuler, partager et faire adopter les objectifs de la veille, qui découlent des objectifs de l’entreprise. Une fois la charge de la veille répartie sur l’ensemble des collaborateurs, c’est alors la personne / le service en charge de la stratégie ou de la direction générale qui peut assurer la logistique et l’encadrement de l’activité.
Chaque personne de chaque service pourra alors être invitée à contribuer à l’accumulation de connaissances, de remontées du terrain, de rapports d’étonnements, de remarques, commentaires et propositions…

Faire disparaître la veille pour que chacun se l’approprie

Ainsi, il me semble que pour faire disparaître les principaux freins au développement de la veille, il pourrait être pertinent de faire disparaître la veille et d’intégrer ses principes et ses usages aux descriptions de tous les postes de l’entreprise. Chaque collaborateur dispose en effet d’un accès préférentiel à différentes catégories d’informations : concurrents, fournisseurs, innovations, etc. Une fois sensibilisés et formés à la formulation efficace des informations constatées et collectées et au maniement des outils permettant de les adresser à la tour de contrôle de l’entreprise, celle-ci disposerai d’un système de veille participatif potentiellement très efficace.

Mon propos n’est cependant pas de remettre en cause la pertinence des propositions avancées par l’auteure de l’étude, qui sont sans aucun doute adaptées à l’entreprise étudiée. Certaines sont d’après moi applicables à toutes les organisations, alors que d’autres sont spécifiques à sa taille, son secteur d’activité et à sa culture.

Faire de chaque salarié un veilleur

Dans cette publication intitulée Le veilleur virtuel, un concept d’avenir la société spécialisée dans les services de veille Viedoc présente RSS Sourcing, sa solution de veille pour les PME et avatar du Veilleur virtuel promis dans le titre.

Le veilleur virtuel, un concept d'avenirJe ne connais pas cet outil et n’ai donc aucune raison de préjuger de son efficacité, ce n’est pas l’objet de ce commentaire.
C’est sur l’argumentaire qui précède que j’ai choisi de me pencher. Faisant très justement l’éloge de la veille stratégique pour le développement des PME/PMI et TPE, l’auteur constate, et semble déplorer, que « dans la majorité des cas, [la veille] est une activité annexe d’un ou de plusieurs salariés puisque l’entreprise ne dispose pas de personne dédiée à la veille ».
C’est généralement vrai, mais j’estime pour ma part que c’est ainsi que la veille peut effectivement être bénéfique à l’entreprise.

Parmi les freins au développement de la veille stratégique dans les petites et moyennes entreprises, Viedoc met en avant le temps qu’il est nécessaire d’y consacrer.
Comme toutes les activités de la sphère professionnelle destinées à renforcer la qualité et la compétitivité, la veille est effectivement chronophage.
Présenter ces moments dédiés à la recherche d’informations, à la curiosité et à la réflexion comme du temps perdu me paraît cependant contre-productif si l’objectif est de promouvoir le développement de la veille dans les entreprises françaises.

Le dirigeant qui aurait réussi à répartir les missions découlant de sa stratégie de veille sur plusieurs collaborateurs a au contraire réussi à se doter d’un organigramme propice à la réalisation de la valeur ajoutée de la collecte et du partage d’informations.
C’est d’ailleurs en cela que les petites structures ont un avantage structurel sur les grandes en ce qui concerne l’exploitation des résultats d’une veille : la part des salariés pouvant être impliqués est bien plus grande et c’est ainsi une proportion significative des intelligences pouvant tirer potentiellement bénéfice des succès de la société qui se trouve mobilisée autour d’un objectif commun.

Intégrer la veille aux missions de tous les salariés

Dans une PME, la proximité entre les différents services et détenteurs d’expertises variées facilite les échanges et permet d’argumenter, de façon formelle ou informelle, sur le sens d’une information et ses impacts potentiels sur l’activité.
Mon expérience m’amène à considérer que la répartition de la charge de la veille sur plusieurs professionnels aux visions variées constitue plus un gage de réussite que d’échec.
Dans l’idéal, et c’est pour ma part ce que je tente de faire comprendre à mes interlocuteurs, la veille devrait être un élément constitutif de chaque poste de l’entreprise.

Il ne s’agit bien évidemment pas de fournir à chacun l’intégralité des informations reçues et émises par l’entreprise. Il s’agit de fournir à chacun, quels que soient son poste et ses responsabilités, les moyens de devenir émetteur d’informations à destination de services ou de niveaux hiérarchiques divers.
L’idée directrice est de permettre à tous les salariés motivés d’accéder à des flux d’informations qu’ils auront la possibilité de filtrer, d’enrichir et de diffuser en interne. Les opportunités de faire se rencontrer deux informations qui, combinées, fournissent un avantage concurrentiel potentiel sont ainsi démultipliées.

Ce mode de fonctionnement idyllique doit toutefois être confronté à la réalité : de nombreux obstacles s’opposent à l’application du modèle que je viens de décrire. Il s’agit généralement de considérations budgétaires, qu’il s’agisse de moyens humains (temps de travail) ou financiers (formation, acquisition d’outils informatiques, abonnement à des sources…).
La mise en œuvre d’une veille participative qui utiliserait exclusivement des outils gratuits coûte effectivement de l’argent.
Mais son objectif est de gagner en compétitivité, en qualité, d’innover, de remporter de nouveaux contrats, d’identifier de nouveaux débouchés, etc…
Quelles méthodes pour atteindre ces objectifs sont totalement gratuites ?

N’est il pas communément admis dans les cercles d’entrepreneurs qu’il faut d’abord investir, parier, avant d’espérer en tirer des bénéfices ?
En misant sur la formation et les outils gratuits mis à disposition des salariés, le dirigeant investit le temps de travail de ses collaborateurs. Il s’agit effectivement d’une charge financière réelle, puisque le temps consacré à ces tâches devra être soit rétribué en heures supplémentaires, soit retranché de l’activité « productive ». Et une partie de cet investissement sera sans doute effectivement dilapidée : salariés quittant l’entreprise, détournement du temps alloué à la veille, etc.
Quel investissement est 100% sûr et avec un retour garanti ? (investissement, pas placement !)

Coûts cachés Vs Coûts annexes

Investir dans la formation pour permettre aux salariés de réaliser collectivement la veille de l’entreprise, c’est :
– les motiver et les valoriser en les impliquant dans les processus de réflexion stratégique ;
– renforcer leurs compétences professionnelles et personnelles ;
– faciliter la mobilité professionnelle à l’intérieur de l’entreprise ;
– repérer simplement les « hauts potentiels » ;
– se doter dans le temps des compétences qui permettront de réaliser une veille pertinente quelles que soient les évolutions technologiques ;
– assurer une communauté d’intérêts autour de la bonne santé de la société ;
– encourager la formalisation et la transmission des savoirs ;
– être autonomes dans l’acquisition et la diffusion d’informations ;
– bénéficier des facilités de financement liées aux actions de formation.

Cette solution nécessite un management fort et ouvert, de la pédagogie, de la confiance et un climat social propice.

Investir dans des logiciels et plate formes de veille ou dans une veille externalisée, c’est :
– confier ses orientations stratégiques à des tiers ;
– perdre en réactivité, l’un des bénéfices attendu de la veille stratégique ;
– exclure totalement ou en partie les collaborateurs d’une tâche potentiellement stimulante et valorisante ;
– des coûts récurrents (abonnements et / ou maintenance) ;
– réduire les chances de bénéficier de la sérendipité ;
– parfois, devoir adapter son parc informatique aux exigences des solutions retenues ;
– s’exposer aux défaillances des prestataires.

Cette solution permet de réaliser une veille en toute discrétion et de limiter le nombre de collaborateurs impliqués. Elle nécessite néanmoins également des actions de formation au maniement des outils, à la sélection des sources, au traitement et à l’analyse des données collectées, à la synthèse et, parfois, à la prise de décision.

veille collaborativeSi la veille participative avec des outils gratuits a effectivement des coûts cachés, les solutions payantes ont des coûts annexes. En fonction du volume d’informations à traiter et du nombre de personnes pouvant être mobilisées, le coût réel des outils gratuits peut au final surpasser celui des solutions payantes. Mais les gains réalisés en formant ses salariés perdurent. Et les bons usages appris pour exploiter correctement les cascades d’outils gratuits sont toujours valables lorsqu’il s’agit d’utiliser des systèmes payants. De sorte qu’il me semble quasiment dans tous les cas préférable d’initier une démarche de veille stratégique en la basant sur des outils gratuits plutôt que sur des solutions payantes.
Cette première expérience permet en effet d’affiner la maîtrise des usages de la veille et ainsi de faire des choix éclairés et exigeants lorsque le besoin se fera sentir de « monter en gamme ».

Faire de chaque salarié de son entreprise un veilleur n’assure évidemment pas que la veille stratégique fera immédiatement gagner des parts de marché ou de nouveaux contrats, mais j’estime que cela augmente tout de même les probabilités de réussite. Et si les bénéfices en termes d’activité restent subordonnés à la qualité de l’analyse et à la prise de décision, les retombées positives pour la vie de l’entreprise et des collaborateurs sont, elles, assurées.

Valoriser les usages de la veille, pas les outils

Je me réjouis de constater chez les professionnels de la documentation, de l’information et de l’accompagnement des entreprises la multiplication des points de vue convergents concernant le développement de la veille stratégique et de l’intelligence économique pour les petites et moyennes structures.
Si jusque récemment, l’accent été mis sur les outils de la veille, les approches consistant à privilégier les usages de la veille sont de plus en plus développées et visibles.
C’est d’après moi une très bonne chose.

Les outils de la veille évoluent très rapidement

J’ai débuté la veille il y a maintenant plus de 15 ans. Pour le compte de grands groupes (Total, Publicis, Axa, Coca-Cola…) et d’administrations prestigieuses (SIG, ministères…), ma mission était d’éplucher nuitamment la presse nationale et internationale à la recherche des mots-clés (à la citation !) et thématiques indiqués par les clients. Les coupures de presse (ciseaux et bâtons de colle) étaient  alors photocopiées en autant d’exemplaires que nécessaire, puis triées par client, classées, hiérarchisées pour confectionner une revue de presse personnalisée. Celle-ci était reproduite à autant d’exemplaires que demandé et finalement envoyée par coursier pour trôner sur les bureaux des destinataires dès 8h du matin.

outil de la veille

Ayant occupé diverses responsabilités chez ce prestataire de services, j’ai également eu l’opportunité de participer avec les commanditaires à la définition de certains axes de surveillance, des sources à ajouter / retrancher, etc.

Depuis, les technologies n’ont cessé d’évoluer, et je ne sais pas s’il existe encore à l’heure actuelle quelque chose comme une « revue de presse papier ». Lorsque j’ai quitté cet employeur, les ciseaux et la colle avaient été abandonnés au profit d’une découpe numérique (mais pas automatisée) des articles. Le logiciel de reconnaissance de caractères (pour ne plus manquer aucune citation, à part celles dans l’arrondi de la page…) était encore en phase de test.
Les outils, gratuits, permettant aujourd’hui de ne rater aucune occurrence d’un mot dans un document / une page / un site sont désormais connus par l’immense majorité des utilisateurs d’ordinateurs / tablettes / smartphones.

analyser l'information obtenueAinsi, comme l’explique judicieusement Camille Alloing dans cet article, la valeur ajoutée du veilleur réside, aujourd’hui comme hier, dans la définition des stratégies de veille, pas dans le maniement des outils qui permettent de collecter et archiver les informations (et c’est heureux pour nous).
Pour une entreprise, l’intérêt de nos interventions découle de notre capacité à proposer des méthodes d’analyses transversales et contextualisées de leurs besoins et / ou des résultats de la veille.

Accompagner l’adoption des méthodes et des usages

C’est bien parce que je suis convaincu de cela, et parce qu’il me semble incohérent de promouvoir l’externalisation d’une activité qualifiée de stratégique, que l’avenir des spécialistes de la veille et de l’intelligence économique me semble être, au moins en ce qui concerne le public des TPE / PME, dans la formation et le conseil, plus que dans la prestation de services.

Le type d’offre à mettre en avant concerne alors :
– l’accompagnement à la définition des besoins,
– l’approfondissement, lorsque c’est nécessaire, des techniques de base permettant de tirer profit des outils gratuits (moteurs de recherche, agrégateur, réseaux sociaux…) ;
– la mise en place d’un système dématérialisé de centralisation des informations et contributions ;
– la création d’une nomenclature pour l’identification et la recherche des documents archivés ;
– la définition de règles simples permettant d’unifier les usages de création, commentaire, diffusion et archivage de la documentation
– la présentation,  le paramétrage et la formation aux outils utiles mais inconnus du client ;
– la création et la mise en œuvre de procédures personnalisées permettant la conduite de la veille et la valorisation des résultats.

Proposer de la maintenance de veille stratégique

A l’issue d’un premier cycle d’ interventions, les dirigeants et / ou leurs collaborateurs doivent être en mesure d’utiliser les outils mis à leur disposition de façon autonome et avoir pris l’habitude de diffuser, commenter, croiser et synthétiser les informations obtenues avec un formalisme suffisant pour que chacun puisse ensuite s’approprier les « découvertes » réalisées conjointement.

Le consultant / formateur peut ensuite régulièrement « relever les compteurs » pour :
– mesurer le niveau d’appropriation et de diffusion des usages et outils présentés ;
– en proposer de nouveaux lorsque la première brique technologique a atteint ses limites ;
– prendre connaissance des nouveaux axes de surveillance identifiés grâce à la sérendipité ;
– proposer de nouvelles sources.

Cette approche visant l’autonomie des collaborateurs a de multiples vertus :
– elle les motive, les responsabilise et les intègre aux processus de réflexion et de prise de décision ;
– elle garantie la pérennité des bons usages, puisque les outils évoluent, apparaissent, disparaissent, alors que les finalités et les cheminements intellectuels perdurent ;
– elle limite les investissements sans garantie absolue de ROI ;
– il existe de nombreux moyens de faire (co)financer des actions de formation, ce qui réduit d’autant les ressources à mobiliser pour les plus petites structures.

Quand l’#entreprise2.0 émergera… via @Canden_mp

L’agence lyonnaise de conseil en Ressources Humaines Canden publie sur son site un article intitulé « Entreprise 2.0 : les besoins et les freins constatés dans nos missions ».
Évidemment abordée sous l’angle des RH, la problématique de l’adaptation des entreprises aux modèles participatifs et collaboratifs est l’occasion  pour la rédactrice Marie-Pierre Fleury d’évoquer les freins aux changements.
Les obstacles semblent assez similaires à ceux rencontrés par les professionnels de l’intelligence économique et de la veille stratégique lorsqu’ils cherchent à promouvoir leurs services auprès des TPE et PME : difficultés à démontrer le ROI, intérêt pour le concept mais frilosité envers les pratiques, réticences à diffuser et partager les informations…

Et pourtant, qu’il s’agisse de motiver / impliquer la génération Y, de capitaliser les connaissances des collaborateurs expérimentés, de diffuser les bonnes pratiques ou de tirer profit de la masse d’informations utiles disponibles gratuitement, les enjeux sont proches et convergents : adapter les entreprises françaises à leur environnement concurrentiel, les préparer aux évolutions à venir et concourir à la fois à la (re)dynamisation de l’économie nationale et au renforcement du lien social dans les lieux de vie et d’épanouissement que devraient être les entreprises.

La CCI26 sonde les besoins et les attentes des PME

La Chambre de Commerce et d’Industrie de la Drôme présente les résultats d’une enquête réalisée auprès des entreprises départementales pour évaluer leurs besoins en terme d’intelligence économique. La centaine d’entreprise ayant répondu constitue un échantillon intéressant du tissu économique : 37 TPE, 42 PME de -50 salariés et 24 de +50 salariés. Les secteurs d’activités auxquels les participants se rattachent sont également instructifs : 68% dans l’industrie, 24% dans les services et 8% dans le commerce. Si l’on suppose que les dirigeants les plus sensibles au questionnaire sont aussi ceux qui sont les plus susceptibles d’utiliser / adopter les bonnes pratiques de l’intelligence économique, il s’agit là d’informations utiles pour un consultant / formateur en veille stratégique comme moi.

screenshot CCI26A la question « qu’évoque pour vous la notion d’intelligence économique ? » , un premier tiers se déclare sensibilisé sans toutefois l’avoir mis en pratique, et un second tiers affirme l’avoir intégré au management de l’entreprise. En ajoutant les 13,6% de responsables se disant intéressés et prêts à déployer des dispositifs ad hoc, ce sont près de  80% des répondants qui sont d’une façon ou d’une autre sensibles à la notion d’intelligence économique.

L’industrie plus sensibilisée que les services ?

Cette enquête révèle également que 71% des entreprises du panel pratiqueraient déjà la veille, et que ce sont des formations et ateliers relatifs aux techniques de recherche d’informations et de veille qui sont les plus demandées.
Ce ratio est à rapprocher de la typologie des participants à l’enquête, avec notamment 70% d’entreprises industrielles.

C’est en effet pour une entreprise industrielle qu’il est le plus facile « d’improviser » une veille. Même sans connaissances particulières des méthodes et outils de la veille, les métiers de l’industrie sont suffisamment structurés et spécialisés pour que la recherche d’informations soit facilitée : les concurrents et les clients (donneurs d’ordres ou distributeurs) sont globalement identifiés et en nombre limité, les législations et réglementations connues et surveillés, les filières sont organisées et constituées, avec la possibilité d’accéder simplement aux informations générales qui impactent l’ensemble d’une branche. Le fait que la concurrence et l’innovation s’exercent à l’échelle mondiale facilite également la tâche, puisque la veille sur Internet est d’autant plus facile qu’il n’est pas indispensable de la limiter à une aire géographique. De sorte qu’il suffit de maîtriser des rudiments de recherche avancée sur un moteur de recherche pour obtenir un embryon de veille pertinente.

La veille, première dimension de l’intelligence économique

screenshot etude CCI26La forte demande d’ateliers et de formation à la recherche d’informations et à la veille révèle cependant que les praticiens sont tout de même conscients des limites actuelles de leurs dispositifs. En définissant et déployant sans aide extérieure un système de veille, les entreprises disposent d’une vision pointue de la situation existante, mais peuvent manquer de recul pour élargir leurs recherches aux tendances et innovations susceptibles de révéler de nouveaux entrants potentiels.
Plus généralement, une veille ainsi réalisée permet de constater l’évolution d’un secteur, mais est généralement insuffisante pour anticiper les évolutions et faciliter la définition et la pilotage d’une stratégie.

C’est là que réside d’après moi la valeur ajoutée du conseil pour la mise en œuvre d’une stratégie de veille : en réalisant le diagnostic des besoins, l’audit des pratiques existantes et en accompagnant le dirigeant dans la définition élargie du champs de ses activités et de ses ambitions, le consultant peut permettre de passer d’une veille réactive à une veille prospective.
En appliquant ses capacités d’analyse et de synthèse au positionnement d’une entreprise, le consultant peut en effet déceler des gisements d’informations qui avaient échappés au professionnel, par essence concentré sur ses compétences et ses centres d’intérêt.

Les limites de la veille instinctive

En examinant la représentativité des entreprises ayant participé, et en tenant compte du biais de l’enquête qui implique généralement que ce sont les organisations les plus sensibilisées qui sont les plus enclines à répondre, on peut supposer quand dans l’échantillon drômois, ce sont les professionnels du secteur tertiaire qui sont les plus éloignés de l’intelligence économique et de la veille.
Ce n’est guère étonnant, et ce pour plusieurs raisons : ces entreprises comptent généralement moins de salariés et donc moins de personnes susceptibles de prendre en charge ces missions ; leurs clientèles sont beaucoup plus diversifiées ; leurs concurrents sont plus locaux ; la terminologie de l’immatériel est beaucoup moins figée que celle du matériel.
Il n’y a pas trente-six façons de parler du textile, de l’agroalimentaire ou de l’électronique, il existe par contre de nombreux termes pouvant décrire l’activité d’un courtier en assurances ou d’un cabinet de recrutement.
Pour les entreprises du secteur tertiaire, l’intervention d’un consultant s’en trouve d’autant plus utile. Il s’agira dans un premier temps d’identifier les axes stratégiques du développement de l’activité, qui seront logiquement également ceux de la veille à installer. Alors que pour les acteurs du secteur secondaire, une recherche d’informations peut rapidement mettre en lumière les sources pertinentes, il s’agira dans ce cas d’identifier a priori les sources potentiellement intéressantes, pour les tester, les évaluer et décider au final de les suivre ou non. Une veille stratégique pour une entreprise de services ou un commerçant doit généralement également s’appuyer sur un usage judicieux des réseaux sociaux, qui ne sont en revanche pas toujours indispensables à un industriel qui travaillera essentiellement avec d’autres professionnels.

Les résultats de cette enquête sont donc instructifs et raisonnablement rassurants pour ceux qui comme moi ambitionnent d’apporter aux petites et moyennes entreprises les moyens d’exploiter les informations pour faciliter et accélérer leur développement.

Parler d’IE aux PME et TPE

Parler d’#IE aux #PME et #TPE

Dans cette récente contribution, Pierre-Yves Debliquy pose légitimement la question du type de discours à tenir pour rapprocher les TPE et PME de l’intelligence économique.

Ayant fait des (très) petites entreprises de la région lyonnaise les premières cibles de mes activités de conseil et de formation en veille stratégique, j’ai eu le loisir de réfléchir à cette question et voici le fruit de mes réflexions :

Pour convaincre les dirigeants et artisans de tirer profit d’outils et de méthodes qui sont désormais faciles d’accès, il est préférable de partir de leurs besoins concrets.
L’identification et la formulation de leurs besoins est la première phase.
A partir de ceux-ci, il est ensuite possible de proposer des objectifs à atteindre pour combler ses besoins.
Les moyens mis en œuvre pour atteindre ces objectifs constituent évidemment les choix stratégiques, mais il n’est pas forcément pertinent de les présenter ainsi, tant le terme « stratégie » les renvoie à la petite taille de leur structure en les inhibant généralement vis à vis des actions à mener.

Identifier les objectifs avant de proposer un dispositif

Une fois le « chemin » devant permettre d’atteindre les objectifs défini, il est possible de lister les informations nécessaires pour la mise en œuvre de la démarche choisie. Il s’agit à la fois de fournir au dirigeant des indicateurs permettant de mesurer les impacts de ses choix stratégiques et des sources d’informations visant à faciliter le pilotage de son développement.

Et là, les professionnels goguenards de la veille et de l’intelligence économique me diront : « c’est malin çà, pour faire de l’intelligence économique avec les TPE / PME, il faut faire de l’intelligence économique avec les TPE / PME ».
Soit.
Mon raisonnement est qu’il faut faire des dirigeants de petites structures des Messieurs Jourdain de l’intelligence économique.
Pour cela, il convient de présenter les outils et méthodes comme des solutions à leurs problèmes, et non comme des vecteurs de développement potentiel. La différence réside donc essentiellement dans la façon de présenter, en l’occurrence de ne PAS présenter, la discipline. Cela implique également d’introduire les différents outils et concepts les uns après les autres, comme des solutions à des problématiques identifiées et concrètes. Il est enfin primordial de leur fournir les méthodes pour piloter eux-mêmes leur veille et leurs choix stratégiques, afin de ne pas les rebuter avec les coûts fixes que représente par exemple une veille externalisée.

Malheureusement, le principal obstacle à cette vision théorique de la question réside dans le médium permettant d’atteindre les TPE / PME au bon moment et dans un « anonymat » relatif et bienveillant.
Je suis pour ma part parti du postulat que c’est par les organismes les fédérant et les représentant (syndicats, fédérations, chambres consulaires…) qu’il était possible de les atteindre efficacement. Il s’avère pour l’instant que cela ne fait que déplacer la question, puisqu’il s’agit dès lors de convaincre les représentants des petites entreprises de l’utilité de la démarche.
La réponse à laquelle je suis le plus souvent confronté est : « il n’y a pas de demandes de la part des TPE / PME pour ce type de prestations ».
Et le cercle vicieux est bouclé.

De la Maïeutique stratégique à l’Intelligence économique

Consultant et formateur en Communication écrite et Veille stratégique installé à Lyon, je multiplie les participations aux réunions, tables-rondes et rencontres d’entrepreneurs pour présenter mon offre. Je  tente ainsi de sensibiliser les dirigeants de TPE / PME lyonnaises à la pertinence de se former pour être en mesure de réaliser en interne une veille stratégique leur permettant de nourrir leur réflexion et de faciliter l’atteinte de leurs objectifs.

Au grès de ces rencontres, j’ai constaté que, plus que la méconnaissance des pratiques et des outils, plus que le coût de la formation et / ou du conseil, c’est la formulation des besoins stratégiques qui constitue le principal obstacle au développement de ces pratiques. Comme je l’ai déjà écrit par ailleurs, il faut ici entendre par « stratégie » les moyens choisis par un dirigeant pour atteindre les objectifs fixés, quelle que soit leur nature : fidélisation / recrutement de clients ou de collaborateurs, augmentation des ventes, optimisation des marges, diversification de la production ou des cibles, etc.

A l’occasion d’une table ronde organisée par le Club des Entrepreneurs du 9ème arrondissement de Lyon, j’ai animé en binôme une table ronde intitulée Utiliser les réseaux sociaux pour développer son activité. Sans surprise, les premières et principales questions survenues étaient liées aux « meilleurs réseaux sociaux » et au retour sur investissement d’une présence sur LinkedIn, Viadeo, Facebook ou Twitter. Il nous a fallu, avec Samuel Soyer, Responsable Marketing Digital au sein de l’agence Digital Cover, expliquer à ces professionnels aux profils, parcours et activités très variés qu’il n’y avait pas un meilleur réseau social. Qu’il s’agissait de définir ses besoins, ses aspirations, ses objectifs, pour décider ensuite si la meilleure stratégie pour eux impliquait effectivement une présence sur les réseaux sociaux et si oui, sur le(s)quel(s).

A l’issue de cette série de trois tables rondes, et au détour d’une conversation avec Thierry Charbonnier, Directeur du Groupement d’Employeurs Secteur Textile, que je remercie chaleureusement pour ses conseils, il est apparu que, plus que la (re)formulation d’objectifs, plus que la définition de stratégies d’acquisition / diffusion d’informations utiles, la véritable valeur ajoutée de mes interventions devait résider dans l’accompagnement à la verbalisation de la stratégie.

Une stratégie est en partie performative : elle existe dès lors qu’elle est énoncée. De la clarté et de la simplicité de l’énoncé dépendent la facilité avec laquelle elle sera présentée et les chances de susciter l’adhésion de l’interlocuteur : salarié, actionnaire, banquier, administration, etc.

grossesseNous avons passé une partie de la soirée à tenter de définir cet accompagnement, pour au final décider que « maïeutique stratégique » était pertinent et juste, bien que probablement trop opaque et susceptible de rebuter un bon nombre de dirigeants.

C’est pourtant exactement ce dont il s’agit, à la lumière de la définition proposée par Wikipédia :

La maïeutique désigne l’art de l’accouchement.

  • en philosophie, la maïeutique désigne l’interrogation sur les connaissances ; Socrate parlait de « l’art de faire accoucher les esprits ». De manière concrète, il posait des questions faussement naïves, écoutait et s’arrangeait pour que l’interlocuteur se rende compte de ses manques de précision et de ses contradictions dans ses raisonnements. Les personnes se rendaient ainsi compte que, alors qu’elles croyaient savoir, ne savaient pas.
  • en intelligence sociale, la maïeutique signifie l’accouchement d’un diagnostic collectif et d’un projet commun par un corps social ;
  • dans le milieu médical, la maïeutique désigne le nom de la science médicale pratiquée par les sages-femmes et par extension le nom des études pour accéder à cette profession.

Mon propos est précisément de faciliter l’accouchement des idées, objectifs et ambitions, afin de pouvoir par la suite aider le dirigeant à formuler la stratégie adéquate et identifier les outils ad hoc pour faciliter sa mise en œuvre.

Si une sage-femme ou un obstétricien ne sont pas partie prenante dans le processus qui aboutit à l’accouchement, dans la majorité des cas, il ne viendrait pas à l’esprit d’une femme sur le point d’accoucher de se passer de leurs services. Dans de telles situation, l’aide d’une personne extérieure, formée aux techniques et attitudes utiles, mais également capable de garder la tête froide grâce à l’absence d’implication personnelle et directe, peut faire la différence entre une catastrophe et une réussite.

Les sages-femmes et obstétriciens suivent pour acquérir leurs compétences de longues et difficiles études. Quels peuvent-être le bagage et le parcours d’un accoucheur de stratégie ?
En réfléchissant à la façon dont je procède généralement, plusieurs traits de caractère se sont imposés comme utiles pour cette mission :
– l’écoute ;
– la mémoire ;
– la curiosité ;
– le sens critique ;
– l’esprit de contradiction ;
– la capacité à synthétiser des idées, concepts et informations disparates ;
– la maîtrise de différents registres de langue ;
– le pragmatisme ;
– la pédagogie.

reflexionindustrielleUne connaissance approfondie de l’environnement macro-économique local, régional et national est évidemment également fort utile.
J’estime cependant qu’une expertise dans le secteur d’activité de l’organisation parturiente n’est pas toujours indispensable. En me plaçant dans la situation du candide, cela peut même s’avérer utile puisque cette situation m’amène à poser des questions simples, qui appellent les réponses simples sur lesquelles nous pouvons nous appuyer pour aboutir à des énoncés stratégiques limpides.

Si cette prise de conscience et l’ajout formel de cette étape ne changent pas radicalement les pratiques (j’étais jusqu’à maintenant un M.Jourdain de la maïeutique stratégique), cela devrait néanmoins me permettre de mieux structurer mon offre et d’en simplifier la présentation.

Je lance donc un grand appel à propositions : par quoi remplacer la formule Maïeutique stratégique pour éviter de paraître pédant et verbeux ?

Etre visible et crédible sur les réseaux sociaux

Consultant et formateur en Communication écrite et Veille stratégique implanté à Lyon, j’ai récemment choisi d’adhérer au Club des Entreprises du 9ème arrondissement. Lors de la première soirée consacrée au numérique organisée par l’association, j’ai été invité à animer une table-ronde intitulée Développer son entreprise grâce aux réseaux sociaux.

En trois sessions de 20 minutes, une vingtaine d’entrepreneur a défilé à notre table pour échanger sur le sujet et tenter de décider s’il était pertinent pour eux d’être présents sur les réseaux sociaux et, si oui, lesquels.

Les profils des participants étant très divers (activités, taille, ancienneté, appétence aux nouvelles technologies…), il n’a pas été possible de répondre précisément aux problématiques de chacun. J’ai cependant eu l’opportunité de mettre en avant les deux principales applications concrètes d’une présence sur les réseaux sociaux. La première est la veille, la seconde est la visibilité.

reseaux-sociaux-logosLes réseaux sociaux pour voir et se faire voir

Identifier et suivre les sources et personnes influentes dans un secteur permet de se tenir au courant des évolutions et tendances d’un secteur. La création de comptes ne sert alors qu’à collecter des informations utiles. Dans certains cas, c’est effectivement la seule application utile de ces nouveaux médias.
Lorsque les cibles, directes (clients) ou indirectes (prescripteurs), sont présentes sur les réseaux sociaux, il peut s’avérer utile de publier régulièrement du contenu.

Quel(s) contenu(s) pour quelle(s) cible(s) ?

Constatant le désarroi gagnant une partie de l’auditoire à l’énoncé de cette évidence, il m’a fallu préciser mon propos et tout d’abord faire le distinguo entre PUBLIER du contenu et CRÉER du contenu.
Créer du contenu de qualité (texte, pĥotos, vidéos, illustrations…) est certes gratifiant, mais c’est surtout chronophage et parfois très éloigné des aspirations des professionnels qui souhaitent être présents sur les réseaux. Si pour certaines professions, notamment dans le conseil, il me semble indispensable de proposer des publications originales afin de mettre en scène son savoir-faire et ses méthodes, proposer régulièrement à ses abonnés des informations de qualité ne nécessite pas dans la majorité des cas d’être l’auteur des publications mises en avant. C’est l’un des bienfaits de la veille sur les réseaux sociaux : en plus de nourrir la réflexion du professionnel, elle lui permet également d’alimenter le flux d’informations qu’il propose à ses abonnés. Sa valeur ajoutée, le service qu’il rend à ses lecteurs, réside alors dans la sélection et, le cas échéant, le commentaire qu’il fera d’une annonce émise par un tiers.

Quel retour sur investissement attendre ?

Il s’agit essentiellement d’investissement en temps, puisque la quasi-totalité des réseaux sociaux sont gratuits (Facebook, Twitter, Google+, YouTube, Tumblr, Pinterest…), ou propose au moins une version de base gratuite (LinkdIn, Viadéo…). Il ne faut cependant pas sous-estimer le temps nécessaire au paramétrage et à la maintenance d’un compte à visée professionnelle. A l’exception notable des commerçants disposant d’un site marchand et des éditeurs d’applications accessibles via ses réseaux, il est peu probable qu’une présence sur un réseau se traduise rapidement par une augmentation des ventes. Les bénéfices sont plutôt à chercher en terme d’image de l’entreprise.
Pour les commerçants travaillant en boutique et plus généralement pour les produits et services consommés localement, des publications régulières permettent de transformer le lien physique en lien numérique. L’enjeu est alors d’être régulièrement « vu » par ses clients, afin qu’ils gardent le réflexe de se déplacer, sans toutefois être trop présent, au risque de lasser les abonnés.chemins risques

A Lyon, un disquaire (Dangerhouse) utilise Facebook pour prévenir ses clients des arrivées du jour, d’opérations commerciales, organiser des concours, etc. Les clients peuvent ainsi retenir certains articles, commenter leurs acquisitions, poster des photos ou commander sans se déplacer. La transaction se fait cependant toujours à la boutique. Le réseau social lui sert uniquement à communiquer et à susciter l’envie. Ses contenus sont quasiment exclusivement descriptifs, mais lui permettent également d’animer la communauté de ses clients, qui peuvent s’identifier et échanger sur des centres d’intérêt communs. La mise en relation de ses abonnés, soit le principe même du réseau social, ne lui rapporte rien en termes financiers, mais l’inscrit dans le paysage des amateurs de musique, s’assurant que ceux ci auront le réflexe Dangerhouse lorsqu’ils rechercheront de la musique de qualité.

Animer et valoriser la communauté de ses clients

Dans un autre registre mais toujours à Lyon, le studio de pilates only-pilates utilise Facebook pour prévenir ses clients des changements d’horaires, fermetures inopinées, proposer des places vacantes et diffuser du contenu pédagogique visant à faire la promotion de la discipline.
Dans ces deux cas, il s’agit à la fois d’un vecteur de communication et d’un outil de fidélisation. Les informations diffusées découlent de l’activité quotidienne de la société et peuvent impacter directement les clients, qui sont tous des particuliers.

Et pour le B2B ?

Pour les structures proposant leurs produits et services aux professionnels (= B2B : business to business), les enjeux sont légèrement différents. L’artisan, la TPE ou la PME auront également pour ambition de fidéliser leurs clients et d’en capter de nouveaux. En diffusant une partie des résultats de leur veille environnementale, technologique et réglementaire auprès de leurs clients, partenaires et prospects, l’entreprise donnera l’image d’une structure prospective et pointue. Il peut s’agir d’évolutions réglementaires, de l’émergence de nouveaux produits ou de nouvelles pratiques, de la médiatisation de personnalités / d’entreprises locales, de détournements amusants ou insolites, d’usages étonnants, etc. Le « service » ainsi offert aux abonnés pourra se traduire en activité réelle lorsque la pertinence du contenu collecté, trié, commenté, diffusé positionnera l’entité en tant qu’experte de son domaine d’activité.
En apparaissant dans les réseaux de leurs partenaires, donneurs d’ordres, fournisseurs ou clients, ils s’approprient également une partie de leur aura et peuvent le cas échéant être ainsi « trouvés » par des professionnels consultant les informations relatives à des sociétés ayant pignon sur rue. L’intitulé des comptes créés sur les réseaux sociaux, le nom de l’éventuel site Internet et la description de l’activité seront alors particulièrement importants, afin que les visiteurs identifient immédiatement les domaines de compétence des entreprises.
La publication des résultats de la veille pour alimenter un flux d’information permet en outre d’éviter l’un des principaux écueil de l’utilisation des réseaux sociaux à des fins professionnels : la mise en avant systématique de ses produits / services, avec parfois le côté « réclame » que peuvent prendre des contenus promotionnels rédigés par des non-spécialistes. En privilégiant le partage d’informations pré-existantes, on évite ainsi de donner une image trop mercantile de sa présence sur Internet et sur les réseaux, laquelle peut-être très dommageable et difficile à effacer.
Pour les exemples cités ci-dessus, la publication n’implique donc pas de création de contenus complexes, l’intervention du professionnel consistant à choisir et faire circuler l’information. En fonction des sujets et des objectifs visés, il peut s’agir dans certains cas d’un simple clic sur la fonction « partager » ou « retweeter » du réseau social. Lorsque la source de l’information est différente du vecteur de diffusion, de nombreuses applications simples à utiliser et gratuites (AddThis, Hootsuite…) facilitent et accélèrent le processus de collecte / partage des informations.

Quand créer du contenu devient indispensablesautdanslevide

Il y avait parmi les participants à la table ronde des consultants qui, comme moi, avaient pour objectif de se faire connaître de leurs clients potentiels en mettant en avant leurs compétences et spécificités.
Pour eux, tout ce qui précède reste vrai et utile.
Cependant, la particularité de leurs métiers impose également qu’ils présentent un « échantillon » de leurs expertises en produisant des contenus originaux. Parce que leur valeur ajoutée réside essentiellement dans leur spécialisation et le temps qu’ils peuvent accorder à la recherche et à la réflexion, ils se doivent d’après moi d’agir comme des veilleurs pour le compte de leurs prospects. En choisissant avec soins les informations qu’ils mettent en avant, en proposant des commentaires pédagogiques et des mises en situation opérationnelle, ils peuvent devenir des prescripteurs de bonnes pratiques ou d’évolutions technologiques. Des choix judicieux et des textes simples les positionneront comme des intervenants compétents et proches des attentes des dirigeants d’entreprises. Même pour des professionnels de très haut niveau, leur objectif devra ainsi d’être capable de vulgariser des informations complexes afin d’apparaître naturellement comme des personnes susceptibles d’accompagner efficacement les changements qu’ils préconisent dans les entreprises qu’ils visent.

Qu’il s’agisse d’un commerce de proximité, d’un club de sport, d’un artisan du BTP, d’une TPE de l’agroalimentaire ou d’une PME des services informatiques, une solution simple et peu onéreuse consiste à créer un blog / site via un service tel que wordpress (gratuit, que j’utilise pour publier ce texte), à acquérir un nom de domaine qui pointera vers le blog, puis à centraliser l’ensemble de ses publications sur cet outil, en utilisant les réseaux sociaux (gratuits) comme caisse de résonance pour « faire voir » ses publications.

Y aller… ou pas

Comme pour toutes les évolutions dans une entreprise, le plus important est de s’interroger avant tout sur les objectifs et moyens du dirigeant :
– pourquoi je veux être sur Internet et / ou les réseaux sociaux ?
– qui sont mes cibles et quels usages ont elles d’Internet et des réseaux sociaux ?
– combien de temps est il possible de dégager pour assumer ces nouvelles tâches ?
– suis-je prêt à déléguer / externaliser certaines de ces missions ?
– quelles conséquences concrètes et mesurables j’attends de ce mode de communication ?

Même s’il est aujourd’hui relativement facile de se doter d’une « vitrine » sur Internet et sur les réseaux sociaux, et que, dans certains cercles, il peut même être délicat d’avouer son anonymat numérique ou son manque d’intérêt, consacrer du temps et de l’argent à ce domaine n’est pas TOUJOURS pertinent ou indispensable.
Par contre, se poser régulièrement cette question en mesurant l’évolution des pratiques de ses clients, partenaires, fournisseurs, concurrents est toujours utile.
Créer des comptes sur les principaux réseaux sociaux et acheter une adresse Internet permet de mesurer l’évolution des pratiques et de s’assurer que, le moment venu, il sera possible d’y disposer d’une identité conforme à celle construite dans le « monde réel ».

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