Des freins à la diffusion de l’IE et de la veille

Comme, j’imagine, une bonne part des consultants intéressés au développement des différentes disciplines liées à l’Intelligence Économique, je m’interroge régulièrement sur les freins qui empêchent l’essor de ces bonnes pratiques chez les entreprises françaises, et plus particulièrement parmi les plus petites d’entre elles. Les TPE et PME sont en effet les structures les plus éloignées de l’IE et ce sont pourtant celles qui pourraient en tirer les plus grands bénéfices.

complexite lexicaleComme je l’ai déjà écrit dans l’article Communiquer l’intérêt de l’intelligence économique, et comme les contributeurs du blog IE Etudiants le suggèrent ici, la nomenclature utilisée n’y est sans doute pas étrangère. Poussés par la volonté de justifier leur existence et la pertinence de leurs travaux, les pionniers français de l’IE ont créé de toute pièce un lexique « ésotechnique » propre à rebuter la plupart des dirigeants de TPE et PME. Les principales caractéristiques de ces derniers sont en effet plus généralement le pragmatisme et la gestion au jour le jour que la rêverie et l’auto-analyse intellectualisante.
Abandonner le terme d’IE, en même temps que la cohorte d’acronymes et de périphrases sibyllines qui l’accompagnent, est effectivement tentant.

Une terminologie inadéquate, mais qui a le mérite d’exister

Avant de faire le deuil du champs lexical de l’IE, il conviendrait toutefois de mettre en balance les méfaits avérés de la terminologie (incompréhension du grand public, image prétentieuse des professionnels, difficultés à expliquer simplement les méthodes et les objectifs…) et les bienfaits de l’utilisation systématique d’un vocable ad hoc (unification des discours, diffusion du concept auprès des entreprises, normalisation des méthodes…).

Voulons-nous réellement repartir de zéro en choisissant de nouveaux éléments de langage et en les répétant consciencieusement en évitant tout rapprochement avec les mots (maux ?) de l’IE ?

En y réfléchissant bien, cela ne semble si souhaitable, ni même faisable.
Il nous incombe donc de faire au mieux, avec ce que nous avons.

Ce que nous avons, comme le suggère Jérôme Bondu sur le toujours pertinent site de la société Inter-ligere, ce sont des entreprises globalement peu susceptibles d’adopter volontairement certains comportements inhérents à l’IE.
De façon assez paradoxale, les entrepreneurs français semblent être éminemment conscients Harpagon ou le refus de partager ses informationsde la valeur et de l’importance de l’information. C’est la nature de cette valeur, et la façon de la réaliser au profit de leur organisation, qui semblent leur échapper. A la manière d’Harpagons informationnels, ils auraient, selon mes propres observations et les discussions que j’ai pu avoir sur ce sujet avec différentes catégories de professionnels, tendance à accaparer les données, à les conserver et à les cacher comme des richesses qu’ils seraient les seuls à pouvoir apprécier.
En agissant ainsi, ils oublient le postulat de base de l’IE, à savoir que les informations doivent servir à prendre des décisions éclairées, et qu’elles n’ont aucune valeur intrinsèque.
C’est en les partageant avec leurs collaborateurs, en collectant leurs réactions, observations et suggestions que le dirigeant est susceptible de faire émerger les idées qui lui permettront de décider d’une action stratégique, c’est à dire une action qui conférera un avantage concurrentiel à son entreprise.

Mettre en avant les penchants naturels au partage d’informations

A la lecture de l’article de Jérôme Bondu, on ne peut que conclure que la première et principale mission des consultants en intelligence économique, ou comme moi en veille stratégique, est bien d’œuvrer à cette prise de conscience collective : c’est en partageant une information et en l’enrichissant des contributions des collaborateurs impliqués à différents niveaux de l’entreprise qu’on valorise les résultats d’une veille stratégique.
Et  c’est en prenant une décision s’appuyant sur des données ainsi obtenues qu’on fait de l’intelligence économique.

Pour les dirigeants les plus réfractaires, culturellement ou technologiquement, aux principes de l’IE, une bonne solution peut être de trouver dans leur histoire récente un exemple de décision prise grâce à un processus analogue à l’IE, sans pour autant que les acteurs n’en aient eu conscience : amélioration d’un process suite à des difficultés rencontrées par un groupe, mais pour lesquelles un individu a trouvé et partagé une parade satisfaisante ; identification de nouveaux concurrents directs ou indirects suite à des échanges inter-hiérarchiques ou inter-services informels…

En s’appuyant sur ces réussites dues au travail collaboratif, il est ensuite plus facile de démontrer la pertinence d’un système organisant et conservant ces échanges informels et encourageant les avancées qu’ils permettent.
En jouant machiavéliquement sur la volonté de contrôle de certains dirigeants, il pourrait même être possible de les convaincre que laisser l’information circuler librement dans un cadre contrôlé par l’entreprise est le meilleur moyen pour le dirigeant de maîtriser réellement l’ensemble des échanges qui le concernent et l’intéressent !
Le consultant pourrait cependant dans un tel cas perdre en éthique ce qu’il n’est pas certain de gagner en efficacité…

« Quand l’IE… » plutôt que« Si l’IE… »

Il me paraît donc plus sage de tabler sur des faits concrets, qui tendent tous à faire du développement des pratiques de l’IE une tendance inexorable :
– la démographie et le renouvellement des dirigeants ;
– la dématérialisation des échanges ;
– le développement de l’économie de la fonctionnalité (vente d’usages plutôt que de produits) et des nouvelles formes de concurrence qui en découleront ;
– la diffusion plus large des compétences basiques de collecte / diffusion des informations (moteurs de recherche, réseaux sociaux…).

Ces réalités m’amènent à considérer que les entreprises françaises adopteront inéluctablement les pratiques de l’IE.
La véritable question est quand ?
A temps pour conserver / reconquérir leurs positions sur leurs marchés domestiques ? A l’international ?
A temps pour que les consultants comme moi puissent effectivement faire bénéficier le plus grand nombre de leurs compétences et expertises ?

La seule chose certaine à cette échéance est que l’intelligence économique aura disparu en tant que concept. Lorsque la veille sera par exemple devenue un élément intrinsèque au principe de l’entrepreneuriat, au même titre que les services informatiques ou la gestion des ressources humaines, il n’y aura plus lieu de la loger au sein d’une discipline élitiste et opaque comme l’IE.

Elle fera partie, comme les bonnes pratiques de la sécurisation du patrimoine informationnel et de l’influence, du business as usual.

Les premiers pas d’une démarche d’Intelligence Economique

Une étude dirigée en 2003 par Franck Bulinge et réalisée en partenariat avec des entreprises locales a mis en lumière l’un des freins au développement de la veille stratégique et de l’Intelligence Economique en France. Dans bon nombre de cas, il apparaît en effet que les dispositifs conçus et déployés par les agences et professionnels du secteur sont sur-dimensionnés par rapport aux attentes et aux capacités des acteurs. Lorsqu’elle existe, la formation aux outils utilisés, et même aux principes de base de la veille stratégique, se révèle insuffisante. Si dix années ont passé depuis cette expérience, aucun bouleversement d’ampleur n’est depuis venu amoindrir la pertinence de ces travaux.

RHUne activité nécessairement collégiale

Pour être utile, une veille stratégique doit en effet être, sinon réalisée, du moins partagée par plusieurs intervenants d’une organisation, occupant des postes différents, afin que le groupe ainsi constitué bénéficie d’une vue globale sur l’ensemble des activités et problématiques d’une entreprise. Il est donc important que chacune des personnes impliquées soit correctement formée aux principes de la veille et à l’utilisation des outils de collecte, d’annotation et de partage de l’information.

Dans une démarche d’intelligence économique, qui est la finalité de la mise en place d’outils de veille stratégique, la quantité de paramètres et d’outils disponibles peut rapidement effrayer les utilisateurs. L’étude toulousaine a permis de démontrer que pour être acceptée et efficace, l’intégration de ces technologies doit être réalisée progressivement.

La veille, préalable indispensable à l’IE

Les premières étapes concernent justement l’activité de veille, puisque c’est sur celle-ci que s’appuient toutes les suivantes. En formant des salariés aux compétences et aux responsabilités diverses et complémentaires aux principes de la veille et au maniement d’outils simples et gratuits, les universitaires sont parvenus à mobiliser efficacement les collaborateurs de l’entreprise. Leurs travaux ont à la fois permis d’expliciter les buts et méthodes de la veille, le fonctionnement des outils et l’importance de rapprocher les informations et observations, puisqu’il s’agit bien là de la finalité d’une telle opération.

Une mise en place progressive et accompagnée

Pour obtenir ce résultat, plusieurs niveaux de formation ont été mis en place : à l’échelle individuelle, au niveau de groupes de travail et enfin pour l’ensemble de l’entreprise. C’est ainsi qu’a pu être initiée avec succès une démarche collaborative qui ne s’est pas traduite par un excès d’échange d’informations, chaque intervenant / groupe étant en mesure de cibler efficacement ses signalements et partages d’informations.

Une fois cette première « brique » posée et validée, soit au bout de quelques mois, les formateurs ont pu aborder les étapes suivantes, apportant aux utilisateurs des outils et concepts plus précis, plus complexes et plus efficaces, puisque les bases nécessaires à leur maîtrise avaient été assimilées.

Cette expérience démontre selon moi qu’une démarche de veille stratégique et d’intelligence économique ne « s’installe » pas, elle se construit sur la durée, en s’appuyant sur les compétences et les ambitions de chacun. Cette façon de procéder présente en outre l’avantage de participer à la définition d’une politique de Ressources Humaines en donnant à chacun la possibilité de faire valoir son avis et ses expériences.
Elle fluidifie la communication, permet de détecter rapidement les collaborateurs les plus motivés et les plus compétents dans leurs domaines et peut même apporter à ceux-ci la reconnaissance dont le manque est régulièrement pointé du doigt comme l’une des principales sources de démotivation des salariés français.

Si un tel processus n’est pas reproductible tel quel dans les (très) petites structures, il démontre cependant l’importance de deux étapes dans les processus de veille et d’intelligence économique : le primat de la démarche sur les outils et l’importance de la réflexion personnelle, tant a priori qu’a posteriori.

Pour être utile, l’information doit circuler et être partagée

Pour être utile, l’information doit circuler et être partagée

Cette synthèse d’une étude américaine sur l’intelligence économique met en lumière l’un des travers de certaines entreprises ayant intégré l’importance de collecter des informations pertinentes pour accompagner leur développement.
Les dirigeants des sociétés étudiées sont en effet majoritairement réticents lorsqu’il s’agit de partager les résultats de la veille.

Ce n’est pourtant qu’à cette condition que la valeur ajoutée de la veille peut être dégagée, qu’il s’agisse d’innovation, d’alerte, de formation ou de motivation des collaborateurs.

En entravant la diffusion des informations collectées, ils refusent de bénéficier des fruits des investissements, humains et financiers, consentis pour se doter d’une démarche d’intelligence économique.

De la veille à l’intelligence économique

Veilleur de presse économique depuis plus de 16 ans, j’ai décidé de mettre l’expérience acquise au cours de mon parcours professionnel au service des entreprises et des organisations.

L’activité que j’ai exercée en tant que salarié m’a offert un point de vue privilégié sur les évolutions et les pratiques des entreprises dans le domaine de la collecte et du traitement des informations.
J’ai ainsi constaté le dilemme de nombreux dirigeants, conscients de l’importance de l’accès à l’information mais peu enclins à engager les investissements nécessaires pour optimiser et rationaliser l’acquisition et l’utilisation d’informations susceptibles de faciliter le développement de leurs activités.
Il est également remarquable de constater à quel point les dirigeants et leurs collaborateurs sont généralement peu conscients du potentiel des outils qu’ils utilisent régulièrement, et souvent gratuitement, dans le cadre de leur journée de travail habituelle.

L’Intelligence Economique pour les PME

Mon approche de l’intelligence économique pour les petites et moyennes structures repose sur la conviction que le point de départ d’une démarche pertinente est un dispositif de veille efficace et aisément utilisable par tous les collaborateurs.

En effet, si l’objectif est de collecter et de transmettre aux personnes choisies les informations les plus susceptibles de leur être utiles, la finalité de cette démarche est de générer de la valeur ajoutée pour l’entreprise.
Cette valeur ajoutée ne peut découler que de l’utilisation concrète qui sera faite des informations réunies. C’est à cette étape que débute selon moi l’intelligence économique, via l’utilisation des données issues de la veille.

Il est important que des collaborateurs liés aux différentes activités d’une organisation puissent participer à la fois à la définition d’une stratégie de veille et au traitement des flux d’informations générés.
Chaque poste implique en effet une expertise et une vision qui vont influencer l’appréciation d’une information et de ses conséquences.
Par exemple, ce ne sont pas toujours les concepteurs qui savent précisément ce que l’on peut effectivement tirer de telle ou telle machine, et ce ne sont pas toujours les opérateurs qui sont les plus conscients des contraintes de cadences, d’approvisionnement…
Pour être utile, un dispositif de veille doit donc dans l’idéal être accompagné d’un système de travail collaboratif. A défaut, une messagerie instantanée et un système de partage de fichiers peuvent se révéler suffisants pour débuter.

livrelunettesFaire se rencontre les informations et les collaborateurs

La valeur ajoutée de la veille réside en effet pour partie dans la rencontre d’informations disparates, du rapprochement desquelles peut parfois surgir une nouvelle information, qui permettra d’alimenter la réflexion stratégique des entreprises.
Si de nombreuses étapes de la veille peuvent aujourd’hui être automatisées, ce rapprochement d’informations non directement liées ne peut par contre être fait que par les personnes connaissant réellement les problématiques, ambitions et process de l’entreprise.
Ainsi, surtout pour une structure petite ou moyenne, la veille stratégique est l’outil qui permettra d’alimenter les perspectives des salariés, groupes de salariés et, au final, de toute l’entreprise. C’est en effet une fois intégrées par les collaborateurs que les informations peuvent réellement générer une valeur ajoutée immédiatement mesurable par les gestionnaires.
Pour cela, il faudra néanmoins que les différentes contributions soient au préalable rapprochées et synthétisées afin de lister succinctement les idées et propositions qui ont pu surgir de l’étude des informations.

Une démarche participative

Une organisation collégiale permet de bénéficier de la variété des points de vue et d’identifier / évaluer les idées nouvelles dès et où qu’elles apparaissent.
Elle met également sur un pied d’égalité, au moins symbolique, les différents corps de métier dans le cheminement devant permettre la définition de la stratégie de l’organisation.
En plus de favoriser l’émergence d’idées novatrices et de simplifier l’accès à des informations récentes et de qualité, le partage de l’information contribue également à simplifier et à apaiser les échanges entre les niveaux hiérarchiques.

Ce sont au final l’organisation et le fonctionnement global de la structure qui peuvent ainsi être optimisés via l’adoption d’une démarche de veille et d’intelligence économique adaptée.

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