De quoi #veille stratégique est-il le nom ?

Il y avait bien longtemps que je n’avais pas pris le temps de partager et commenter une publication de l’excellent blog Euresis, mais l’article La Veille stratégique doit-elle se réinventer ?  m’en donne l’occasion.

Pour résumer à l’extrême cet article que je vous invite à lire, les deux questions qui se posent désormais aux professionnels de la veille stratégique sont les suivantes :

filtre« Suis-je un fournisseur d’informations ou un filtre d’informations ? »
et
« L’aboutissement de ma prestation, le livrable final, est-ce une analyse ou une préconisation ? »

Cela renvoie à la notion d’infobésité, la maladie de la surabondance d’informations, au développement des compétences en recherche d’informations dans le « grand public » et à la position du professionnel de la veille stratégique auprès de ses dirigeants / clients.

Au même titre que l’obésité « pondérale », l’infobésité n’est pas une valeur absolue, mais un rapport entre une quantité d’informations et la quantité d’informations qu’une personne ou une structure est capable d’absorber et de traiter. Pour éviter ce phénomène qui se traduit généralement par une rapide lassitude et l’abandon de la posture de recherche, de qualification et d’exploitation des informations collectées, le rôle du consultant / formateur / prestataire de services de veille concerne la « nettoyage » des résultats de la veille, la suppression des redondances, du bruit et des informations trop périphériques.
Cela demande déjà une connaissance assez pointue des objectifs et de la stratégie du décideur, puisque l’information tangentielle de l’un sera l’information capitale d’un autre.

Émettre des informations pour en collecter facilement

Si le veilleur est à l’origine du flux d’information à optimiser, la tâche reste relativement simple, quoi que potentiellement chronophage.
Si le veilleur est appelé à intervenir sur des flux créés par d’autres, c’est beaucoup plus complexe, puisque le professionnel se heurte alors à la prétendue maîtrise de la recherche d’informations de son prédécesseur.

La recherche d'information, une compétence pas si diffusée que cela

La recherche d’information, une compétence peu répandue

Maîtriser la recherche d’informations en ligne, ce n’est pas uniquement savoir utiliser les outils de recherche avancée de Google ou savoir tirer profit de Qwant, Exalead ou DuckDuckGo. Savoir chercher et identifier une information utile, c’est d’abord et avant tout savoir imaginer la forme qu’elle aura.
C’est pour cette raison que les émetteurs d’informations sont généralement également de bons chercheurs d’informations.
Et je sais d’expérience que la posture de consommateurs qu’adopte la majorité de nos contemporains vis à vis de l’information augure mal d’une élévation globale des compétences dans ce domaine.
Je conjugue ainsi assez régulièrement les démarches d’émission d’informations (blogs, réseaux sociaux…) et de collecte d’informations, persuadé que l’une nourrit l’autre, ne serait-ce que parceque cela permet d’obtenir les réactions et commentaires de pairs et d’utilisateurs potentiels.

En tout état de cause, se mettre aux commandes d’un dispositif de veille conçu et déployé par quelqu’un d’autre, c’est donc avant tout essayer de comprendre ce qu’il a essayé de faire, en lien avec la formulation des objectifs et de la stratégie soutirée, parfois dans la douleur, au dirigeant.
Il fait pouvoir, pour chaque source et chaque type d’information, confronter l’apport aux besoins des destinataires et à leurs capacités à s’en emparer pour créer de la valeur ajoutée.

La veille stratégique : réflexion ou action ?

Ce qui amène au dernier questionnement du veilleur qui voit sa profession et ses missions évoluer : mes compétences me permettent-elles de prétendre offrir des préconisations et conseils opérationnels aux dirigeants d’entreprises, ou dois-je me contenter d’analyses qualitatives et quantitatives des informations, en laissant les personnes qui reçoivent le fruit de mon travail en tirer les conséquences et décider des actions à mettre en oeuvre ?

D’un côté, la lecture et l’appropriation d’un grand volume d’informations sur un secteur d’activité, un marché ou une technologie mettent rapidement le veilleur en position d’en comprendre les enjeux et le fonctionnement. La vision globale lui permet même de pouvoir établir des connexions qui peuvent échapper aux hommes de terrain.
Mais la connaissance du veilleur est bien souvent exclusivement livresque, et ne devrait théoriquement pas pouvoir supplanter celle accumulée par des professionnels expérimentés. Ce qui tendrait à démontrer que le professionnel de la veille stratégique de devrait pas s’aventurer dans le conseil stratégique opérationnel.

La tentation de l’opérationnel

Pourtant, et j’ai été confronté à ce phénomène très récemment, de nombreux clients sont dans cette posture d’attente de conseils opérationnels de la part d’un professionnel dont les compétences sont pourtant généralement bien éloignées de celles requises pour assurer cette fonction.
Les réticences à transformer un corpus d’informations en décisions opérationnelles a même parfois été pris comme une négation des bienfaits que j’avais moi-même attribué à l’adoption d’une démarche de veille stratégique.

Comment dès-lors concilier la conviction que l’information est la matière première de la décision éclairée et la certitude que le dirigeant d’entreprise est le seul à pouvoir prendre et évaluer la pertinence d’une orientation stratégique ?

BifurcationPour satisfaire mes clients, j’ai été amené à faire évoluer ma position de fournisseur / organiseur / synthétiseur d’informations pour ajouter un étage à la fusée de mon offre de services.
A l’instar des professionnels de la communication et de la publicité, j’ai été amené à formuler des préconisations, présentées en ce qui me concerne sous la forme d’alternatives.

Formuler et expliquer les options

Les tendances de marché, l’environnement concurrentiel, les évolutions prévisibles des technologies et des règlements permettent en général de dégager au moins deux hypothèses répondant chacune à certains aspects de la stratégie choisie pour atteindre les objectifs, sachant qu’il est en effet très rare qu’une solution réponde parfaitement à toutes les attentes et que dans ce cas, elle s’impose d’elle-même.

A partir des résultats tirés de l’analyse des informations réunies, je propose ainsi deux pistes puis formule les avantages / inconvénients des deux options, tout en considérant que c’est au dirigeant de prendre la décision, puisque c’est d’après-moi la seule façon d’être certain qu’il assumera, défendra et expliquera son choix auprès des personnes chargées de le mettre en œuvre.

La veille stratégique, c’est donc d’après-moi le nom d’une activité consistant à nourrir, accompagner, expliciter les options des dirigeants, sans pour autant décider des choix stratégiques qui devraient en découler.

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Professionnels du #conseil : compétences, patience et… #formation

Lanchou Conseil organise en mars 2016 une formation Entreprendre dans le conseil qui pourrait bien faire la différence entre l’échec et la réussite d’un projet de création ou de reconversion dans une activité de conseil. Hyper-spécialisé dans un domaine précis et bien souvent isolé, le futur consultant doit en effet acquérir et cultiver bien d’autres qualités que sa seule expertise.

En tant que consultant et formateur en communication écrite et veille stratégique, j’ai souvent été amené à accompagner des professionnels peinant à expliciter leurs offres et leurs compétences, à l’oral comme à l’écrit. Mais cela n’est généralement pas suffisant pour lancer une carrière de consultant.

Des consultants pour accompagner les consultants

La formation utile aux futurs consultants doit en effet permettre d’aborder toutes les problématiques, avant que celles-ci ne se présentent. Cette approche globale est celle proposée par la société Lanchou Conseil, cabinet expert en transition professionnelle et entrepreneuriat dans lequel officie Tristan Falque, qui fut celui qui m’aida à me lancer.

Le cursus Entreprendre dans le conseil que propose la société répond à cet impératif de globalité : connaissance des spécificités du marché du conseil, formulation de l’offre, création et animation d’un réseau, communication, médias sociaux, gestion quotidienne…

Entreprendre dans le Conseil, par Lanchou Conseil

Entreprendre dans le Conseil, par Lanchou Conseil

Les 16 jours de formation sont étalés sur plusieurs mois, pour permettre aux participants, en nombre réduit pour faciliter les échanges et la personnalisation de l’accompagnement, de mettre en pratique les apprentissages au fur et à mesure qu’ils les reçoivent.
Je n’ai aujourd’hui aucun lien commercial avec Lanchou Conseil, et si je dois confesser que je conserve des relations amicales avec Tristan Falque, le programme de la formation qu’il m’a présenté, ainsi que les tarifs, m’ont convaincu qu’il s’agissait d’une offre particulièrement intéressante et digne d’être soutenue.

Bien choisir sa formation, premier enjeu du futur consultant

Travailler comme consultant, je peux aujourd’hui l’affirmer, c’est choisir ses missions et son rythme, en survêt’ devant son ordinateur le lundi et en costume le mardi devant un client. C’est expliquer, aider, accompagner et participer à la réussite de projets innovants et / ou enthousiasmants. L’accomplissement, et la liberté, que représente la réussite d’un tel projet justifient amplement d’accepter de reprendre la posture de l’apprenant, avant de devenir soit-même un fournisseur de méthodes et de conseils efficaces.

Have a good #attitude while #waiting CC by Thrifty Look

Have a good #attitude while #waiting CC by
Thrifty Look

Lorsqu’un professionnel décide de se lancer dans une activité de conseil, ses motivations peuvent être très variées : s’accomplir dans son domaine de prédilection, faire profiter d’autres entreprises de ses compétences et de son expérience, s’affranchir de la pesanteur d’une organisation plus lourde, travailler à son rythme, etc.

Si les motivations peuvent varier, les impératifs du consultant qui souhaite vivre de sa nouvelle activité sont en revanche quasiment immuables. Il semble évident que celui ou celle qui prétend conseiller et accompagner les autres puisse se prévaloir de solides compétences dans son domaine. Il y a également fort à parier que parmi les consultants qui ont plus ou moins réussi à atteindre leurs objectifs, ceux capables de faire preuve de patience, et de ténacité, sont bien représentés. Entre la décision de quitter un emploi et le moment où une activité de consultant permet, tout juste, de payer les factures, il peut se passer deux à trois années de doutes, d’interrogations, d’hésitations et d’atermoiements.

Des motivations diverses, des besoins identiques

Mon expérience personnelle et mes observations concernant certains de mes collègues mettent en évidence un troisième point commun aux consultants qui « réussissent ». Ils ont quasiment tous bénéficié d’une formation et d’un accompagnement. Plus ils se sont fait aider tôt, plus leur ratio de réussite semble d’ailleurs augmenter.

Le consultant indépendant est en effet l’incarnation parfaite de l’entreprise personnelle : il est seul et n’a souvent que ses compétences à vendre, aucun produit à mettre entre lui et son client pour le séduire. Quelle que soit la forme juridique qu’il choisit pour exercer son activité, il est là encore généralement seul pour faire face à toutes les problématiques administratives, fiscales, etc.

Voici donc un professionnel spécialiste d’un domaine, ce qui implique souvent qu’il est totalement vierge de compétences dans toutes les activités annexes indispensables à la mise en oeuvre de son projet : comptabilité, gestion, planification, communication, négociation, etc.

L’accompagnement de spécialistes du conseil comme Lanchou Conseil peut réellement faire la différence entre le succès et l’échec. Cela peut également permettre de gagner quelques mois dans le développement de l’activité et éviter les mois d’angoisse au cours desquels la question de la pertinence de sa démarche peut devenir une véritable torture quotidienne.

Un « vieux » de la veille vous la souhaite bien bonne

Je sacrifie à la tradition de début d’année en souhaitant aux lecteurs de ce blog, ainsi qu’aux abonnés de mes comptes de réseaux sociaux (Facebook, Twitter, LinkedIn et Viadeo), une année 2015 aussi agréable que productive.

Bonne année fêtée au Champagne

Bonne année fêtée au Champagne

Si la conjoncture économique promet d’être (un peu) moins déprimante qu’en début d’année 2014, c’est surtout l’énergie et l’enthousiasme qui nous animeront tous, entrepreneurs, dirigeants, collaborateurs, consultants, formateurs, qui permettra au final d’atteindre nos objectifs, quels qu’ils soient.

Pour ma part, l’année 2015 sera placée sous le signe de la formation et du conseil à la gestion des informations stratégiques, tant l’année passée m’a démontré à quel point c’était l’absence de compréhension de la valeur potentielle d’une information qui constituait le principal frein au développement de la veille stratégique et de l’intelligence économique pour les PME, PMI et TPE.

J’ai donc ajouté ce cursus à mon catalogue de formations et j’organise prochainement une première session, pour laquelle il reste encore quelques places disponibles.

J’ai également pris conscience que, même si l’autonomie reste d’après moi l’objectif à atteindre pour la pratique de la veille stratégique et les problématiques de communication écrite, les dirigeants d’entreprises manquent parfois de temps pour concevoir, déployer et exploiter des campagnes efficaces.
Mon offre s’enrichit ainsi d’une nouvelle gamme de services, avec d’une part la rédaction d’ouvrages, de plaquettes et de contenus écrits (sites et blogs, réseaux sociaux, journaux d’entreprises…) et d’autre part la conception, la mise en œuvre et l’animation de stratégies de veille (rapports quotidiens, hebdomadaires, mensuels, analyses, nouvelles pistes de recherche, etc).

Je vous souhaite à tous d’être en mesure de décider de vos buts et de pouvoir vous doter des outils utiles pour les atteindre.

La veille ne doit pas être une profession incapacitante !

Lorsqu’un professionnel de la veille ambitionne de développer son activité propre, plusieurs choix s’offrent à lui, parmi lesquels la prestation de services, le développement et la commercialisation d’outils de veille et la formation et/ou le conseil.

Vendre des flux d’informations

En tant que prestataire de services, le veilleur professionnel a pour mission de comprendre et d’anticiper les besoins de ses clients, avec pour objectif de leur fournir le plus rapidement possible les informations leur permettant de prendre des décisions éclairées, ce qui constitue la véritable valeur ajoutée de la veille. Selon les cas, la confiance qui règne entre le prestataire et son client et la clarté des objectifs stratégiques de ce dernier, le prestataire de service peut avoir, ou non, une idée plus ou moins précise des décisions qui seront prises ou évitées grâce aux informations qu’il fournit. Le degré de réactivité et de souplesse des axes de surveillance dépendront de la nature et des tarifs de la prestation. Selon la taille de l’entreprise, celle-ci pourra ou non désigner un collaborateur comme correspondant attitré du veilleur afin de fluidifier les échanges et assurer la diffusion des résultats de la veille dans l’organisation.

Information CC Paul Keller

Information CC Paul Keller

Vendre des outils de création et de gestion de flux d’informations

Le concepteur, développeur et vendeur d’outils informatiques et de plate-formes de veille doit mettre à profit son expérience de veilleur pour créer, ou faire créer, un dispositif à la fois performant et souple, capable de répondre à la majorité des demandes de ses clients potentiels. Selon qu’il désire ou non accompagner ses produits de prestations de service, il devra accorder  une attention plus ou moins importante à la simplicité et à l’ergonomie de l’interface : plus simple et accessible pour ne pas consacrer trop de temps au SAV, complexe et opaque pour vendre de la formation, de l’accompagnement, etc.

La fourniture de services et d’outils nécessite ainsi pour le professionnel d’importants investissements (humains et matériels), coûts qui se traduisent notamment par l’obligation de vendre leurs prestations à des prix élevés et, surtout, de fidéliser leurs clients sur le long terme pour obtenir une facturation récurrente et s’assurer ainsi une certaine visibilité.

Ces entrepreneurs capables de se projeter ainsi à moyen / long terme, capables de porter leurs projets et de convaincre financeurs et clients suscitent ma sincère admiration tant ils déploient des compétences et des aspirations qui me sont globalement étrangères.

Vendre une capacité à générer ses flux d’informations

Le formateur et consultant en Veille stratégique choisit un positionnement bien différent de ses collègues prestataires et fournisseurs d’outils : son objectif est (devrait être ?) d’accompagner son client dans l’accession à l’autonomie pour les objectifs qu’il s’est fixé. Grâce à son expérience, à sa vision globale et transversale des problématiques de différents marchés et à sa connaissance des usages et fonctionnalités disponibles, il peut rapidement valider ce qui est possible et écarter ce qui ne l’est pas, reformuler des besoins, mettre en lumière des axes de recherche, etc. Dès lors, les seules différences entre le conseil et la formation résident dans le temps accordé à la personnalisation des procédures et dans la coproduction des livrables.

Asset without Liability by Incapacitants

Asset without Liability by Incapacitants

Cette conviction est la base de mon projet d’activité : expliciter, simplifier, vulgariser et diffuser les bonnes pratiques de la veille pour permettre à tout le monde de faire sa propre veille, c’est à dire de réduire le temps dédié à la collecte d’informations. Assez logiquement, cela implique que, lorsque j’atteins mon but et que mes clients sont satisfaits, ils n’ont théoriquement plus besoins de mes services, et chaque succès se traduit par la perte d’un client. Durant le processus de création de mon activité, j’ai ainsi reçu de nombreux conseils visant à éviter ce malencontreux paradoxe. Tous revenaient plus ou moins à celui qui m’a été glissé au tout début de mon parcours par un professionnel reconnu du conseil : « dans une prestation, il ne faut donner que 80% de ce qui est nécessaire au client, afin qu’il ait à te rappeler par la suite ».

Considérant la réussite professionnelle éclatante de l’émetteur de ce conseil, il semble que ce soit effectivement la bonne méthode pour réussir.

Cependant, si ce modèle semble à même d’assurer le bien-être matériel de certains consultants, il convient de le rapprocher des freins au développement du conseil et de l’intelligence économique en France. Les justifications des reports des projets d’IE ou des refus de faire entrer des consultants dans les entreprises laissent apparaître les dégâts causés par l’attitude visant à « fidéliser » sa clientèle en l’enfermant dans un système dont il lui sera difficile, et très coûteux, de sortir.

Incapaciter ou ne pas incapaciter ?

Ivan Illich

Ivan Illich

Cette sensation personnelle qu’il ne s’agissait pas là d’une approche viable, tant en termes éthiques qu’économiques, puisque cela réduit drastiquement la taille du marché potentiel, s’est confirmée suite à la proposition d’un client, qui m’a solliciter pour rédiger un ouvrage dédié à l’économie et à la finance. Les discussions et lectures préalables à la création du plan de l’ouvrage m’ont amené à découvrir le concept de « professions incapacitantes » créé par Ivan Illich. En résumé, ces termes désignent l’ensemble des métiers désormais exclusivement exercés par des spécialistes, dont la survie professionnelle dépend de leur capacité à convaincre leurs clients qu’ils ne sont pas capables d’assumer seuls les missions que les spécialistes se proposent de prendre en charge.
Prendre en compte cette approche, ce n’est évidemment pas nier le principe de l’avantage concurrentiel, ni prôner l’autosuffisance autarcique des entrepreneurs, mais cela contraint tout de même à réviser certains usages adoptés par des professionnels de la veille.

Illich, ensuite repris par André Gorz, plaçait au premier rang des professions incapacitantes les fonctions d’enseignant et de docteur en médecine. Si la pertinence de leurs visions peut toujours être discutée, il n’en reste pas moins qu’éducation et santé sont des besoins tellement prééminents dans les sociétés modernes qu’on peut déplorer l’évolution des pratiques, mais difficilement renoncer à en être quotidiennement les sujets.

Exploiter une veille Vs Être exploité par un veilleur

Il en va tout autrement de la veille stratégique, activité perçue, à tort, comme nouvelle en raison du poids que l’internet et les nouvelles technologies y prennent. Si les entrepreneurs, grands ou petits, ne sont pas nécessairement familiarisés avec le concept de professions incapacitantes, ils sont instinctivement capables de reconnaître un fil à la patte. Et lorsqu’on leur propose de payer pour en enfiler un volontairement, il ne faut pas s’étonner qu’ils refusent dans leur grande majorité.

Le choix de refuser cette approche des relations commerciales, pour préférer des échanges plus équilibrés, où chacun est susceptible de trouver son compte, n’est évidemment pas l’apanage des formateurs et consultants, puisqu’ils ont besoin des prestataires et fournisseurs d’outils pour accompagner la création des systèmes de veille de leurs clients. Mais il me semble toutefois certain que, formés et accompagnés, les utilisateurs sont mieux à même de formuler leurs objectifs, d’en déduire leurs besoins et de choisir en connaissance de cause les services / outils qui leur seront effectivement bénéfiques et qu’ils seront en mesure d’exploiter, plutôt que d’être exploités par eux.

Cette réflexion publique a pour objectif de poser la question, car si ce qui précède est une conviction, il est fort probable que j’ai omis des éléments qui l’invalident. Je vous invite donc chaleureusement à réagir à mes propos, afin de poursuivre ensemble un débat qu’il me semble important d’aborder, tant entre professionnels de la veille qu’avec des utilisateurs de nos services.

Valoriser les usages de la veille, pas les outils

Je me réjouis de constater chez les professionnels de la documentation, de l’information et de l’accompagnement des entreprises la multiplication des points de vue convergents concernant le développement de la veille stratégique et de l’intelligence économique pour les petites et moyennes structures.
Si jusque récemment, l’accent été mis sur les outils de la veille, les approches consistant à privilégier les usages de la veille sont de plus en plus développées et visibles.
C’est d’après moi une très bonne chose.

Les outils de la veille évoluent très rapidement

J’ai débuté la veille il y a maintenant plus de 15 ans. Pour le compte de grands groupes (Total, Publicis, Axa, Coca-Cola…) et d’administrations prestigieuses (SIG, ministères…), ma mission était d’éplucher nuitamment la presse nationale et internationale à la recherche des mots-clés (à la citation !) et thématiques indiqués par les clients. Les coupures de presse (ciseaux et bâtons de colle) étaient  alors photocopiées en autant d’exemplaires que nécessaire, puis triées par client, classées, hiérarchisées pour confectionner une revue de presse personnalisée. Celle-ci était reproduite à autant d’exemplaires que demandé et finalement envoyée par coursier pour trôner sur les bureaux des destinataires dès 8h du matin.

outil de la veille

Ayant occupé diverses responsabilités chez ce prestataire de services, j’ai également eu l’opportunité de participer avec les commanditaires à la définition de certains axes de surveillance, des sources à ajouter / retrancher, etc.

Depuis, les technologies n’ont cessé d’évoluer, et je ne sais pas s’il existe encore à l’heure actuelle quelque chose comme une « revue de presse papier ». Lorsque j’ai quitté cet employeur, les ciseaux et la colle avaient été abandonnés au profit d’une découpe numérique (mais pas automatisée) des articles. Le logiciel de reconnaissance de caractères (pour ne plus manquer aucune citation, à part celles dans l’arrondi de la page…) était encore en phase de test.
Les outils, gratuits, permettant aujourd’hui de ne rater aucune occurrence d’un mot dans un document / une page / un site sont désormais connus par l’immense majorité des utilisateurs d’ordinateurs / tablettes / smartphones.

analyser l'information obtenueAinsi, comme l’explique judicieusement Camille Alloing dans cet article, la valeur ajoutée du veilleur réside, aujourd’hui comme hier, dans la définition des stratégies de veille, pas dans le maniement des outils qui permettent de collecter et archiver les informations (et c’est heureux pour nous).
Pour une entreprise, l’intérêt de nos interventions découle de notre capacité à proposer des méthodes d’analyses transversales et contextualisées de leurs besoins et / ou des résultats de la veille.

Accompagner l’adoption des méthodes et des usages

C’est bien parce que je suis convaincu de cela, et parce qu’il me semble incohérent de promouvoir l’externalisation d’une activité qualifiée de stratégique, que l’avenir des spécialistes de la veille et de l’intelligence économique me semble être, au moins en ce qui concerne le public des TPE / PME, dans la formation et le conseil, plus que dans la prestation de services.

Le type d’offre à mettre en avant concerne alors :
– l’accompagnement à la définition des besoins,
– l’approfondissement, lorsque c’est nécessaire, des techniques de base permettant de tirer profit des outils gratuits (moteurs de recherche, agrégateur, réseaux sociaux…) ;
– la mise en place d’un système dématérialisé de centralisation des informations et contributions ;
– la création d’une nomenclature pour l’identification et la recherche des documents archivés ;
– la définition de règles simples permettant d’unifier les usages de création, commentaire, diffusion et archivage de la documentation
– la présentation,  le paramétrage et la formation aux outils utiles mais inconnus du client ;
– la création et la mise en œuvre de procédures personnalisées permettant la conduite de la veille et la valorisation des résultats.

Proposer de la maintenance de veille stratégique

A l’issue d’un premier cycle d’ interventions, les dirigeants et / ou leurs collaborateurs doivent être en mesure d’utiliser les outils mis à leur disposition de façon autonome et avoir pris l’habitude de diffuser, commenter, croiser et synthétiser les informations obtenues avec un formalisme suffisant pour que chacun puisse ensuite s’approprier les « découvertes » réalisées conjointement.

Le consultant / formateur peut ensuite régulièrement « relever les compteurs » pour :
– mesurer le niveau d’appropriation et de diffusion des usages et outils présentés ;
– en proposer de nouveaux lorsque la première brique technologique a atteint ses limites ;
– prendre connaissance des nouveaux axes de surveillance identifiés grâce à la sérendipité ;
– proposer de nouvelles sources.

Cette approche visant l’autonomie des collaborateurs a de multiples vertus :
– elle les motive, les responsabilise et les intègre aux processus de réflexion et de prise de décision ;
– elle garantie la pérennité des bons usages, puisque les outils évoluent, apparaissent, disparaissent, alors que les finalités et les cheminements intellectuels perdurent ;
– elle limite les investissements sans garantie absolue de ROI ;
– il existe de nombreux moyens de faire (co)financer des actions de formation, ce qui réduit d’autant les ressources à mobiliser pour les plus petites structures.

Une formation initiale à l’intelligence économique

Une formation initiale à l’intelligence économique

Claude Revel, déléguée interministérielle à l’intelligence économique, ambitionne de rapprocher les entreprises françaises de l’intelligence économique, et propose pour ce faire de « mettre en place un programme [de formation] d’une quarantaine d’heures dans les grandes écoles ».

Elle estime ainsi que « plus un commercial ou un ingénieur ne [sortira] de l’école sans savoir ce qu’est l’intelligence économique ».
On ne peut que se féliciter d’une telle décision, qui représentera, j’en suis persuadé, une réelle valeur ajoutée pour ceux qui en bénéficieront.
Sauf que si la majorité des entrepreneurs et dirigeants d’entreprises sortaient d’une « grande école », la France compterait bien moins d’entreprises qu’en réalité.

Cette décision risque d’après moi d’entériner une idée particulièrement néfaste, à savoir que l’intelligence économique est réservée aux grandes entreprises, ou que c’est un « truc » nébuleux et parisien conçu pour pérenniser l’écart qui existerait entre de prétendues élites et le reste de la population.
Comme je l’ai déjà écrit dans certains articles, l’approche universitaire de l’intelligence économique est en outre parfois singulièrement éloignée des réalités opérationnelles des dirigeants d’entreprises et des décideurs en général.

Former les publics qui en ont le plus besoin

L’approche de Claude Revel concernant l’accès à l’information est pourtant tout à fait juste, et je la partage : « Pas besoin d’aller dans l’intrusion illégale, dans l’espionnage, il y a déjà beaucoup d’informations disponibles sur Internet, les forums, les réseaux sociaux pour peu qu’on prenne la peine de s’y intéresser ».
C’est au niveau du public visé que la stratégie me paraît perfectible : les futurs ingénieurs et commerciaux actuellement en formation dans ces fameuses grandes écoles ne sont peut-être pas ceux qui ont le plus besoin d’une telle formation. En tant que « digital natives », ils sont sans doute très familiers avec les usages et ressources des moteurs de recherche, réseaux sociaux et systèmes d’agrégation de contenus, outils indispensables pour la veille, premier pilier d’une démarche d’intelligence économique.

picjumbo.com_IMG_3242Il serait ainsi également utile de viser le public le plus éloigné des usages de l’intelligence économique et de la veille stratégique : les créateurs et dirigeants d’entreprises armés de leurs seules compétences dans leur secteur d’activité.
Intervenant régulièrement auprès d’un public de futurs dirigeants ou indépendants, l’intérêt qu’ils manifestent pour les outils et pratiques de la veille est patent dès lors que les usages sont directement corrélés à leurs besoins, qu’il s’agisse de réaliser une étude de marché ou de lancer leur activité.
Étant en phase de création et dans une posture de bénéficiaires d’une formation, ils ne sont cependant pas non plus les cibles les plus difficiles à atteindre et à convaincre de l’utilisé de la démarche.

Le véritable challenge, et je le vérifie tout les jours, concerne les dirigeants de TPE / PME, artisans déjà en activité. Certains ne sont simplement pas sensibilisés ou estiment que les avantages potentiels ne les concernent pas, en raison de leur secteur d’activité, de leur taille, du budget / temps qu’ils sont en mesure d’y consacrer, etc. D’autres sont familiarisés avec le concept, mais ne voient pas les applications concrètes concernant leurs problématiques.

Prescripteurs et concurrents ?

La sensibilisation et la formation de ce public sont actuellement essentiellement assurées par les CCI. Ces organismes ont l’avantage de bénéficier d’une forte visibilité et font déjà dans certaines communes office de guichet unique, passage obligé des entrepreneurs où il est donc effectivement pertinent de leur présenter les principes de l’intelligence économique et de la veille. Si les CCI, et les organismes consulaires en général, semblent être de parfaits prescripteurs, leur caractère nécessairement généraliste les empêche cependant d’après moi de proposer des solutions adaptées à chacun. Chaque dirigeant est en effet porteur d’ambitions et de valeurs qui lui sont propres. Leurs secteurs d’activité, formations initiales, goûts, habitudes, organisations, nécessitent la création de plate formes prenant en compte chacune de ces particularités.
Pour un même marché et une même taille d’entreprise, une stratégie de veille pourra en effet être très différente en fonction des objectifs fixés, des moyens humains et / ou financiers mobilisés, des facilités à manier telle catégorie d’outils plutôt que telle autre…

Bon nombre d’organisations, fédérations, syndicats, proposent à leurs adhérents des lettres d’informations synthétisant les actualités importantes du secteur. Elles ont leur utilité. Mais puisque tous les membres d’une branche y ont potentiellement accès en même temps, elles ne sauraient constituer un avantage concurrentiel au même titre qu’une veille conçue spécifiquement pour faciliter le mise en œuvre d’une stratégie unique.

Le rôle du consultant / formateur / fournisseur de services en veille stratégique concerne donc cette tranche unique et personnalisée de la veille, celle qui est définie avec le dirigeant pour apporter des réponses directes à ses questions et nourrir sa réflexion quant aux orientations stratégiques pertinentes.
L’enjeu pour ces professionnels, dont je fait partie, est donc double : convaincre les entreprises de la valeur ajoutée de nos interventions et convaincre les prescripteurs potentiels que nous ne sommes pas les concurrents de leurs offres de veille, mais que nous intervenons au niveau supérieur grâce à la personnalisation que nous sommes en mesure de proposer.

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