#IE pour les PME-PMI : artisanale ou frugale ?

Une fois de plus, c’est l’excellent blog euresis qui me sert de point de départ pour cette publication. Dans un article intitulé Intelligence économique en PME : bricolage informel ou intelligence économique frugale ?, Pierre-Yves Debliquy liste certains des éléments qui caractérisent les pratiques de l’intelligence économique dans les petites et moyennes entreprises.

Capture d'écran du blog Euresis

Capture d’écran du blog Euresis

Les points mis en avant relèvent au final des freins au développement de l’IE dans les PME-PMI, même si ces obstacles dessinent également en creux les pistes à privilégier pour faciliter la mise en œuvre d’une démarche d’IE utile et efficace.
L’aspect sémantique des réflexions de l’auteur, bricolage de l’informel ou intelligence économique frugale ?, illustre assez bien le dilemme que rencontre tout professionnel confronté à des questions concernant l’adoption de procédures d’intelligence économique dans des organisations de taille réduite.

Si le terme « bricolage » donne d’après moi une image peu valorisante, le qualificatif « frugal » de la seconde proposition peut également induire en erreur.
Si « frugal » décrit une nécessaire économie de moyens financiers, c’est une définition adaptée.
En revanche, si « frugal » s’entend dans le sens de « léger », il peut donner de faux espoirs aux dirigeants d’entreprises.

PME : des conditions propices, des usages qui le sont moins

En effet, comme toutes les caractéristiques et obstacles mis en avant par M.Debliquy le laissent supposer, la majorité des PME-PMI a des organisations et des systèmes d’information structurellement inadaptés à la mise en œuvre d’un système de collecte, d’analyse et de valorisation des informations internes et externes. A l’inverse, la création d’une architecture et d’une nomenclature des informations utiles à la bonne marche de l’entreprise s’impose aux grandes structures, qui comptent un nombre trop important de collaborateurs, de services et de sites pour imaginer pouvoir simplement réunir les intelligences lorsque le besoin s’en fait sentir. Les groupes ont donc par nature une forme et un fonctionnement qui anticipent les besoins de l’IE.

Deux cerveaux échangent leurs engrenages CC Bernard Lamailloux

Deux cerveaux échangent leurs engrenages CC By Bernard Lamailloux

A l’échelle d’une PME, il semble pourtant plus facile de mobiliser et rapprocher les cerveaux afin de les faire travailler conjointement. Pourtant, l’IE peine à se développer dans ces petites et moyennes structures, alors qu’elle est largement répandue dans les ETI et grands groupes.

Si la concentration des informations utiles et la proximité des hommes qui les détiennent est objectivement un facteur qui devrait faciliter le développement de l’IE, pourquoi les PME-PMI françaises sont-elles si rarement sensibilisées et outillées pour en tirer profit ?

 IE : les RH avant les achats

Quelques pistes :

  • les dirigeants de PME-PMI sont majoritairement des experts de leur métier, et non des professionnels du management ;
  • l’information stratégique est rarement reconnue comme telle, par manque de recul et de vision stratégique ;
  • les dirigeants et cadres ont compris que l’information était source de pouvoir, mais pas qu’elle ne devenait valorisable qu’à partir du moment où elle est partagée ;
  • les objectifs de l’entreprise et la stratégie pour les atteindre, quand ils existent, sont peu ou mal formulés et diffusés en interne ;
  • la création, l’alimentation et la valorisation des informations internes et externes ne font pas partie des missions de ceux qui seraient en position de le faire.
Détourner des outils pour les mettre au service d'une stratégie

Détournements de marques CC By Calimaq

Cette liste, non-exhaustive, montre que ce qui manque aux PME-PMI nécessite peu de moyens financiers mais de profondes modifications des attitudes et des usages des collaborateurs. Et le faible développement de l’IE dans les petites et moyennes structures françaises illustre suffisamment que cela ne rend pas les choses plus aisées.

Pourtant, dans une « petite » structure, les outils informatiques qui peuvent servir de supports à l’intelligence économique peuvent rester relativement simples et extrapolés de logiciels usuels, gratuits et relativement plus simples à sécuriser en raison du faible nombre de postes et de personnes habilitées à y accéder.
La taille du marché, l’étendue de l’offre, la variété des concurrents rendent également les sources et les informations à collecter plus aisées à identifier, surveiller et utiliser.

Les freins à l’IE dans les PME-PMI

Ce qui bloque, on peut le retrouver en bas de la liste établie par Pierre-Yves Debliquy :

  • la réussite d’un projet d’intelligence économique en PME/PMI conduit à une modification de la démarche de management

  • il ne peut avoir d’intelligence économique que si l’activité de renseignement permet l’anticipation de l’environnement de l’entreprise, et est réalisée de façon volontariste

  • il n’est pas possible d’engager une PME/PMI dans une démarche collective d’intelligence économique sans une volonté claire du top management et une implication des équipes de terrain

Ce sont donc les hommes qui sont, volontairement ou non, le principal frein au développement de l’IE.
Le conservatisme, le manque de temps, la concentration des connaissances et des pouvoirs, l’appréhension, le manque de confiance, une incompréhension du cycle de vie de l’information et d’outils informatiques qui ne demandent pourtant qu’à être utilement détournés : voici les noms des freins au développement de l’IE dans les PME-PMI. Et c’est bien parce qu’il s’agit de former, motiver et accompagner des hommes plutôt que de choisir et implémenter un système informatique qu’une telle démarche n’a rien de simple et que la frugalité pourrait être un qualificatif inadapté, considérant l’énergie et la masse de travail à mettre en œuvre pour y parvenir.

Dès lors, pour entrer moi aussi dans le jeu de la re-dénomination de l’IE pour les PME, je propose à mon tour deux alternatives : l’intelligence économique artisanale (parce que faite « à la main » et avec un minimum d’automatisation informatique) ou l’intelligence économique sociale (parce que reposant essentiellement sur les compétences et contributions des hommes).

Promouvoir l’#intelligence collective par la #veille

Dans une contribution intitulée Managers, libérez l’intelligence collective ! et publiée sur Le Cercle des Echos, Chloe Grabli promeut les méthodes pouvant permettre aux entreprises d’abandonner les méthodes verticales héritées de l’ère industrielle pour adopter une posture favorable au développement de l’intelligence collective. Cette approche, qui tend à encourager et favoriser la réflexion personnelle et collective au détriment d’un fonctionnement séparant prise de décision et mise en œuvre des actions qui en découlent, apparaît comme l’unique méthode capable d’adapter les entreprises au passage du capitalisme industriel au capitalisme de l’immatériel.

L’auteure propose une série de mesures et d’arguments favorables à la valorisation de l’intelligence collective :

  • « la mise en commun de connaissances diverses permet de répondre de façon plus précise à des enjeux complexes que l’appel à des experts » ;
  • « le cadre de travail doit être clair et adapté. Tout commence par l’identification des enjeux et des objets de travail. Ensuite, il est nécessaire d’inviter les acteurs, de réunir tout le système, toutes les personnes impliquées, concernées dans la salle, et de veiller à la diversité du groupe » ;
  • « stimuler la production nécessite un processus construit souvent en 3 phases : la divergence (expression des points de vue de chacun), l’émergence (la mise en commun créatrice des points de vue), la convergence (une idée nouvelle apparaît claire à tous) » ;
  • « le cadre de travail doit être stimulant intellectuellement, stable émotionnellement et soucieux de récompenser pour permettre à chacun de révéler son intelligence » ;

Il ne fait aucun doute que, en raison de mon activité professionnelle et de ma façon de l’aborder, je « souffre » du tropisme du veilleur, à voir mon activité partout, mais ce listing me semble parfaitement coller à nombre de points évoqués pour adresser la problématique de l’adoption d’une démarche de veille dans une entreprise.

CC by Gisela Giardino

CC by Gisela Giardino

Ainsi, j’ai abordé le premier point dans l’article De  l’intelligence des foules à la veille collaborative, via un parallèle entre les méthodes d’analyse collective de la CIA et le caractère nécessairement collégial d’une veille stratégique. Dans Faire de chaque salarié un veilleur, je propose un dispositif visant à mobiliser toutes les bonnes volontés de l’entreprise autour d’un même objectif. Le diagnostic relatif aux moyens de stimuler la productivité est abordé dans nombre de mes articles, et le volet motivation / outil de gestion des RH que je met régulièrement en avant est très proche du cadre de travail stimulant et stable que Chloe Grabli appelle de ses vœux.

En effet :

  • c’est par le rapprochement des vues et opinions de représentants des différents corps de métier d’une entreprise qu’il est possible d’avoir une compréhension globale des impacts que peuvent avoir des informations sur le fonctionnement d’une organisation ;
  • la définition des objectifs, puis de la stratégie choisie pour atteindre ces objectifs, sont des préalables indispensables à l’identification des axes de surveillance. La recherche des informations potentiellement porteuses de valeur ajoutée ne peut se faire efficacement que de façon collégiale ;
  • c’est par la diffusion, le partage, le commentaire, l’analyse, la discussion et la synthèse des informations collectées qu’il est possible de discerner efficacement les actions à mener ;
  • pour obtenir la participation active du plus grand nombre de collaborateurs, ceux-ci doivent avoir l’assurance que leurs contributions seront prises en compte avec bienveillance et ils doivent également jouir d’un degré de liberté suffisant pour accorder à ces tâches le temps qu’elles exigent.

Alors, l’intelligence collective, ce serait de la veille ?

Pas uniquement. Comme son nom l’indique, l’intelligence collective est une approche globale qui doit pouvoir améliorer tous les aspects de la vie d’une entreprise. Il n’en reste pas moins que, par bien des aspects, une démarche de veille adaptée constitue un exemple tangible des bénéfices qu’une organisation peut tirer de la mise en commun des intelligences. Les aspects prospectifs et collaboratifs d’une veille stratégique, l’obligation d’instaurer un climat de confiance afin d’obtenir l’implication la plus large possible en font d’après moi un très bon champs d’expérimentation pour le dirigeant qui souhaiterait ainsi adapter son entreprise aux nouveaux enjeux, outils et générations de salariés.

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