#IE pour les PME-PMI : artisanale ou frugale ?

Une fois de plus, c’est l’excellent blog euresis qui me sert de point de départ pour cette publication. Dans un article intitulé Intelligence économique en PME : bricolage informel ou intelligence économique frugale ?, Pierre-Yves Debliquy liste certains des éléments qui caractérisent les pratiques de l’intelligence économique dans les petites et moyennes entreprises.

Capture d'écran du blog Euresis

Capture d’écran du blog Euresis

Les points mis en avant relèvent au final des freins au développement de l’IE dans les PME-PMI, même si ces obstacles dessinent également en creux les pistes à privilégier pour faciliter la mise en œuvre d’une démarche d’IE utile et efficace.
L’aspect sémantique des réflexions de l’auteur, bricolage de l’informel ou intelligence économique frugale ?, illustre assez bien le dilemme que rencontre tout professionnel confronté à des questions concernant l’adoption de procédures d’intelligence économique dans des organisations de taille réduite.

Si le terme « bricolage » donne d’après moi une image peu valorisante, le qualificatif « frugal » de la seconde proposition peut également induire en erreur.
Si « frugal » décrit une nécessaire économie de moyens financiers, c’est une définition adaptée.
En revanche, si « frugal » s’entend dans le sens de « léger », il peut donner de faux espoirs aux dirigeants d’entreprises.

PME : des conditions propices, des usages qui le sont moins

En effet, comme toutes les caractéristiques et obstacles mis en avant par M.Debliquy le laissent supposer, la majorité des PME-PMI a des organisations et des systèmes d’information structurellement inadaptés à la mise en œuvre d’un système de collecte, d’analyse et de valorisation des informations internes et externes. A l’inverse, la création d’une architecture et d’une nomenclature des informations utiles à la bonne marche de l’entreprise s’impose aux grandes structures, qui comptent un nombre trop important de collaborateurs, de services et de sites pour imaginer pouvoir simplement réunir les intelligences lorsque le besoin s’en fait sentir. Les groupes ont donc par nature une forme et un fonctionnement qui anticipent les besoins de l’IE.

Deux cerveaux échangent leurs engrenages CC Bernard Lamailloux

Deux cerveaux échangent leurs engrenages CC By Bernard Lamailloux

A l’échelle d’une PME, il semble pourtant plus facile de mobiliser et rapprocher les cerveaux afin de les faire travailler conjointement. Pourtant, l’IE peine à se développer dans ces petites et moyennes structures, alors qu’elle est largement répandue dans les ETI et grands groupes.

Si la concentration des informations utiles et la proximité des hommes qui les détiennent est objectivement un facteur qui devrait faciliter le développement de l’IE, pourquoi les PME-PMI françaises sont-elles si rarement sensibilisées et outillées pour en tirer profit ?

 IE : les RH avant les achats

Quelques pistes :

  • les dirigeants de PME-PMI sont majoritairement des experts de leur métier, et non des professionnels du management ;
  • l’information stratégique est rarement reconnue comme telle, par manque de recul et de vision stratégique ;
  • les dirigeants et cadres ont compris que l’information était source de pouvoir, mais pas qu’elle ne devenait valorisable qu’à partir du moment où elle est partagée ;
  • les objectifs de l’entreprise et la stratégie pour les atteindre, quand ils existent, sont peu ou mal formulés et diffusés en interne ;
  • la création, l’alimentation et la valorisation des informations internes et externes ne font pas partie des missions de ceux qui seraient en position de le faire.
Détourner des outils pour les mettre au service d'une stratégie

Détournements de marques CC By Calimaq

Cette liste, non-exhaustive, montre que ce qui manque aux PME-PMI nécessite peu de moyens financiers mais de profondes modifications des attitudes et des usages des collaborateurs. Et le faible développement de l’IE dans les petites et moyennes structures françaises illustre suffisamment que cela ne rend pas les choses plus aisées.

Pourtant, dans une « petite » structure, les outils informatiques qui peuvent servir de supports à l’intelligence économique peuvent rester relativement simples et extrapolés de logiciels usuels, gratuits et relativement plus simples à sécuriser en raison du faible nombre de postes et de personnes habilitées à y accéder.
La taille du marché, l’étendue de l’offre, la variété des concurrents rendent également les sources et les informations à collecter plus aisées à identifier, surveiller et utiliser.

Les freins à l’IE dans les PME-PMI

Ce qui bloque, on peut le retrouver en bas de la liste établie par Pierre-Yves Debliquy :

  • la réussite d’un projet d’intelligence économique en PME/PMI conduit à une modification de la démarche de management

  • il ne peut avoir d’intelligence économique que si l’activité de renseignement permet l’anticipation de l’environnement de l’entreprise, et est réalisée de façon volontariste

  • il n’est pas possible d’engager une PME/PMI dans une démarche collective d’intelligence économique sans une volonté claire du top management et une implication des équipes de terrain

Ce sont donc les hommes qui sont, volontairement ou non, le principal frein au développement de l’IE.
Le conservatisme, le manque de temps, la concentration des connaissances et des pouvoirs, l’appréhension, le manque de confiance, une incompréhension du cycle de vie de l’information et d’outils informatiques qui ne demandent pourtant qu’à être utilement détournés : voici les noms des freins au développement de l’IE dans les PME-PMI. Et c’est bien parce qu’il s’agit de former, motiver et accompagner des hommes plutôt que de choisir et implémenter un système informatique qu’une telle démarche n’a rien de simple et que la frugalité pourrait être un qualificatif inadapté, considérant l’énergie et la masse de travail à mettre en œuvre pour y parvenir.

Dès lors, pour entrer moi aussi dans le jeu de la re-dénomination de l’IE pour les PME, je propose à mon tour deux alternatives : l’intelligence économique artisanale (parce que faite « à la main » et avec un minimum d’automatisation informatique) ou l’intelligence économique sociale (parce que reposant essentiellement sur les compétences et contributions des hommes).

#Recruter sur les #réseaux sociaux

En tant que consultant et formateur en communication écrite et veille stratégique, je suis de plus en plus souvent interpellé par les entreprises quant aux usages des réseaux sociaux. Leur questionnement n’est désormais plus « devrais-je utiliser les réseaux sociaux ? », mais « comment utiliser les réseaux sociaux ?« .

Avec le pragmatisme qui caractérise les dirigeants d’entreprises, le premier objectif qu’ils souhaitent généralement atteindre est de faciliter leurs recrutements. En effet, assez étonnement, les entreprises semblent avoir toujours plus de difficultés à recruter. Or, à force de répéter aux chômeurs que les offres d’emplois apparaissaient sur LinkedIn et Viadeo bien avant d’arriver chez Pole Emploi, quand elles y arrivent, cette donnée est également devenue évidente pour les employeurs, qui souhaitent donc se tourner vers ses outils pour accélérer et faciliter leurs recrutements.

On recrute

On recrute !

Au grès de mes rencontres, j’ai constaté que ce mouvement concernait aussi bien les entreprises industrielles ou de service, dans les villes comme Lyon, Saint-Etienne, Clermont-Ferrand ou Dijon comme dans les territoires plus ruraux comme la Haute-Loire, l’Ain ou la Drôme.

Il me semble donc opportun de préciser quelques points qui semblent nébuleux pour la plupart de mes interlocuteurs m’annonçant qu’ils souhaitent utiliser les réseaux sociaux pour recruter.

    1. De quels réseaux est-il question ?
      Malgré les apparences, il n’existe pas de réseaux sociaux d’offres d’emplois. Certains facilitent les démarches de ce type, comme LinkedIn, Viadeo ou Xing, mais ce sont avant tout des réseaux sociaux professionnels, qui traitent et abordent tous les aspects de la vie des professionnels et des entreprises. Il semble donc logique d’orienter les efforts des entreprises qui cherchent à recruter vers ces plateformes.Quelques éléments pour choisir le réseau le plus approprié à ses objectifs :
      – LinkedIn est plus anglophile et attire les professionnels des services, des hautes-technologies et de la communication ;
      – Viadeo est un reflet plus fidèle du tissu économique français, avec des proportions d’entreprises du secteur secondaire et d’artisans plus importantes.Globalement, les utilisateurs de ces deux réseaux semblent en moyenne plus qualifiés que la moyenne de la population française. Pour une entreprise cherchant à pourvoir des postes peu qualifiés, il n’est donc pas certain qu’ils s’agissent des réseaux les plus adaptés. Pour trouver des collaborateurs de proximité, il peut être pertinent de se tourner vers Facebook, où des groupes locaux ou de chercheurs d’emplois existent.
      A l’inverse pour des besoins très pointus, Twitter peut également être une solution envisageable grâce au vivier d’experts qu’il représente.
    1. Utiliser les réseaux sociaux pour recruter, c’est entrer dans le monde de la « marque employeur »
      Les réseaux sociaux sont les royaumes de l’image, de l’accroche et de l’affect. Traiter le réseau social choisi pour recruter comme un simple tableau d’affichage sur lequel seraient postées les offres d’emplois sera probablement inefficace. Donner envie aux candidats de postuler, augmenter les chances que l’offre soit effectivement vue par les personnes auxquelles elle s’adresse, c’est tout un travail.
      Il est donc indispensable d’anticiper les besoins de recrutement en créant comptes et pages ad hoc bien en amont. L’objectif devrait être avant tout de présenter l’entreprise, ses activités, ses valeurs, ses réussites, etc. Pour adopter la bonne posture, il peut être utile de partir du principe que l’activité sur les réseaux devrait être capable de susciter des candidatures spontanées.
    1. Recruter sans en avoir l’air
      Au même titre qu’une entreprise qui utilise les réseaux sociaux pour communiquer auprès de ses clients évite de faire de la « réclame » en plaçant systématiquement ses produits et services, l’entreprise qui souhaite recruter doit d’abord parler d’elle en publiant des contenus valorisant et explicatifs. Si les publications hors-recrutements sont aimées et partagées, les publications relatives aux recrutements profiteront de la bonne réputation acquise auparavant et seront plus visibles, et donc plus efficaces. Sur les réseaux sociaux professionnels, il est possible de payer pour que son offre soit mise en avant et adressée aux personnes dont les profils correspondent aux attentes. Mais l’efficacité d’une annonce sera toujours renforcée par la qualité de la présence sur le réseau social, qui peut être déterminée en étudiant trois critères : pertinence (adéquation contenus publiés / positionnement et objectifs de l’entreprise) ; qualité (de la rédaction, des illustrations…) et fréquence des publications.

reseau proAinsi, assez logiquement, je conseille aux entreprises désireuses d’utiliser les réseaux sociaux pour recruter de ne pas limiter leurs objectifs à cette seule dimension, au risque de perdre beaucoup de temps pour un résultat médiocre. Comme vecteurs de communication, les réseaux sociaux, notamment les réseaux sociaux professionnels, permettent d’adresser de nombreuses problématiques différentes : sourcing, développement commercial, veille (sectorielle, concurrentielle, technologique…). Les recherches et les publications mises en œuvre pour atteindre ces objectifs faciliteront également les recrutements lorsque des besoins dans ce domaine se feront sentir.

Cet aspect des réseaux sociaux souligne ce qu’il y a de social dans ces médias : une approche pouvant être ressentie comme exclusivement utilitariste par les autres internautes peut s’avérer préjudiciable.
Ce n’est pas propre aux nouveaux médias : vous êtes mieux accueillis dans une fédération ou un syndicat professionnel si vous y consacrez du temps aux autres que si vous ne les sollicitez QUE lorsque vous avez un besoin à satisfaire.

Quand l’#entreprise2.0 émergera… via @Canden_mp

L’agence lyonnaise de conseil en Ressources Humaines Canden publie sur son site un article intitulé « Entreprise 2.0 : les besoins et les freins constatés dans nos missions ».
Évidemment abordée sous l’angle des RH, la problématique de l’adaptation des entreprises aux modèles participatifs et collaboratifs est l’occasion  pour la rédactrice Marie-Pierre Fleury d’évoquer les freins aux changements.
Les obstacles semblent assez similaires à ceux rencontrés par les professionnels de l’intelligence économique et de la veille stratégique lorsqu’ils cherchent à promouvoir leurs services auprès des TPE et PME : difficultés à démontrer le ROI, intérêt pour le concept mais frilosité envers les pratiques, réticences à diffuser et partager les informations…

Et pourtant, qu’il s’agisse de motiver / impliquer la génération Y, de capitaliser les connaissances des collaborateurs expérimentés, de diffuser les bonnes pratiques ou de tirer profit de la masse d’informations utiles disponibles gratuitement, les enjeux sont proches et convergents : adapter les entreprises françaises à leur environnement concurrentiel, les préparer aux évolutions à venir et concourir à la fois à la (re)dynamisation de l’économie nationale et au renforcement du lien social dans les lieux de vie et d’épanouissement que devraient être les entreprises.

Du refus de partager les informations stratégiques dans l’entreprise

Du refus de partager les informations stratégiques dans l’entreprise

Dans cet article, publié sur le site L’atelier BNP Paribas Group, Quentin Capelle brosse un portait assez optimiste des entreprises françaises (elles seraient 75% à « être conscientes de la nécessité de l’intelligence économique pour aligner leurs buts de long terme et opérations quotidiennes ») mais souligne que la proportion de dirigeants prêts à partager l’information stratégique avec leurs salariés est bien moins importante.

Cette attitude est néfaste à plusieurs titres : elle éloigne les collaborateurs de gains de productivité potentiels et entérine la culture de la méfiance dans les entreprises, avec à la clé les dégâts avancés à longueur d’articles par d’éminents DRH : désengagement, démotivation, unilatéralisme, etc.

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