Pour une #veille réussie, oubliez la technologie

A force de rencontrer des prospects et clients pour leur présenter les bénéfices qu’ils pourraient tirer de l’adoption d’une démarche de veille, j’ai désormais une vision assez précise de ce qui freine encore le développement de la discipline dans les (très) petites et moyennes structures. L’idée selon laquelle une stratégie performante repose sur l’usage intensif de technologies complexes et coûteuses en fait partie.

Pourtant, ne faire reposer une stratégie de veille que sur des dispositifs technologiquement avancés revient à oublier trois points importants :

  • les informations se trouvent partout autour de soit, et pas uniquement en ligne ;
  • la performance d’une veille se décide avant le déclenchement de la composante technologique ;
  • la valeur ajoutée d’une veille découle des prises de décision éclairées qu’elle permet.

L’auto-citation, la solution aux problèmes de droits d’auteur

Dans le secteur industriel, il ne viendrait à personne l’idée de considérer que c’est l’ouvrier ou le robot qui assemble une pièce ou une machine qui est la principale source de valeur ajoutée. Bien souvent, l’essentiel de la valeur d’un produit ou d’un service émane des ingénieurs qui l’ont conçu ou du service qui a identifié le besoin auquel il répondra.
Il en va de même pour la veille stratégique : les étapes primordiales concernent l’identification des besoins de l’entreprise, la formulation de la stratégie à soutenir, le choix des axes de surveillance puis l’analyse des résultats obtenus, la construction d’hypothèses de conséquences et d’actions à mettre en œuvre et la prise de décisions éclairées.

Dans l’esprit des entrepreneurs que je rencontre, la prépondérance de la composante technologique de la veille s’accompagne toujours d’autres réticences relatives au coût de la démarche, au manque de temps, de compétences en interne, etc.
Ainsi, les ressources technologiques à déployer semblent régulièrement servir de fondations au sentiment du « ce n’est pas pour moi » qui anime de nombreux professionnels lorsque le sujet de la veille dans leur entreprise se présente.

La veille n’est pas une technologie, mais une posture

Le pas le plus important à franchir pour commencer à exploiter les informations comme matières premières de l’innovation et de la performance n’est ni technologique ni coûteux, mais il n’en est pas moins difficile. Il s’agit en effet d’accepter de libérer l’information à l’intérieur d’une entreprise : formuler et diffuser les orientations stratégiques, les enjeux, les contraintes, les opportunités, les projets. Il n’est bien sûr pas question de faire circuler sans contrôle des informations sensibles et dont la divulgation à des concurrents pourraient porter préjudice à l’entreprise. Il est question de communiquer à ses collaborateurs les éléments indispensables à la compréhension globale de la marche des affaires. Ce n’est en effet qu’à cette condition qu’une veille low tech peut être déployée efficacement dans une entreprise. La puissance d’outils complexes et coûteux peut alors être remplacée par l’intelligence collective de spécialistes ayant chacun une vision particulière de leurs métiers et des progrès qui peuvent être obtenus.

La veille frugale n’est pas une veille au rabais

Alors que partout des inquiétudes, justifiées, émergent quant aux utilisations pouvant être faites des données émises par les personnes et les organisations, alors que la main-mise des grands groupes sur des pans entiers de l’économie amène chacun à s’interroger sur les méthodes à privilégier pour conserver le droit à l’initiative et à l’indépendance, c’est vers la frugalité qu’il faut se tourner pour conjuguer performance et autonomie. Au même titre que l’innovation frugale permet d’adresser simplement et efficacement diverses problématiques, la veille frugale permet de construire des systèmes d’accès à l’information efficaces, maîtrisés et peu coûteux.

La veille frugale : l’efficacité sans les coûts

Comme pour l’innovation du même nom, la veille frugale repose sur la primauté des acteurs sur les outils qu’ils exploitent. Adopter une telle méthode, c’est accepter que la composante technologique ne répond au final qu’aux impératifs d’automatisation de tâches pouvant par ailleurs être efficacement réalisés par des êtres humains : recherche d’informations, qualification de sources, rédaction de synthèses…

C’est parce que les bonnes pratiques inhérentes à une veille frugale sont par définition difficiles à formater et à packager qu’il est plus facile de présenter et commercialiser un outil « tout en un » sensé répondre à toutes les attentes sans nécessiter l’engagement de tous les collaborateurs. Mais c’est parce que je pense que l’économie de la connaissance nous impose de miser sur l’intelligence de chacun plutôt que sur l’automatisation d’un maximum de tâches que j’animerai le 14 juin à Lyon un atelier intitulé Accéder à l’information utile. J’y présenterai mon approche ainsi que des propositions pour entamer la définition et la structuration d’un dispositif de veille frugale potentiellement bénéfique à l’entreprise et à tous ses collaborateurs.

 

Sensibilisation à la #Veille : atelier Connexion Y du 8 décembre

J’anime le 8 décembre de 12h05 à 13h un atelier de sensibilisation à la Veille. De la posture du veilleur à la valeur ajoutée en passant par les étapes importantes et les outils, je m’attacherai une fois encore à rendre simple une démarche qui peut encore apparaître confuse, ou complexe, à de nombreux professionnels. Avec le code DORE-2161, inscrivez-vous gratuitement pour participer à deux des séances au programme. Les inscriptions sont ouvertes sur la plateforme Connexion Y ou sur le site.invitation-lyon-7-8-decembre-nos-lumieres-vous-eclairent-cdore-contact-gmail-com-gmail

Transformation ou Évolution digitale ?

Dans un article intitulé La transformation digitale : un phénomène de mode pour les salariés et les chefs d’entreprise ?, le Blog du Modérateur analyse les résultats d’une étude réalisée par IPSOS, le CESI et le Figaro quant aux attentes et à la compréhension des dirigeants et salariés d’entreprises en ce qui concerne la transformation digitale.

Parmi les surprises de l’étude :

  • 30% des dirigeants d’entreprises qui estiment que la transformation digitale est stratégique ou essentielle ;
  • 47% des dirigeants qui considèrent que la transformation digitale est un phénomène de mode.

Ftp-protocolEn tant que veilleur professionnel, j’ai pour ma part expérimenté directement les modifications qui s’appliquent à un métier et à une entreprise qui s’engagent dans une transformation digitale. Les souris ont remplacé les ciseaux et tubes de colles, puis les plate-formes FTP ont permis aux coursiers et à leurs scooters de finir leurs nuits.
En tant que chargé de projet de l’association d’éducation aux médias Fréquence Ecoles, un usage intelligent du cloud nous permet d’accéder rapidement et simplement aux emplois du temps des interventions, aux versions les plus récentes des supports et de communiquer entre intervenants sans avoir à fixer de RdV.
En tant que rédacteur, les multiples ressources disponibles en quelques clics grâce au Web et aux moteurs de recherche me facilitent le travail et la recherche de clients.
En tant qu’entrepreneur, les services de chat et de visioconférence facilitent la collaboration avec toute une gamme d’interlocuteurs : partenaires, clients, prescripteurs, etc.

Choisir un outil utile, pas une solution à la mode

Bien qu’initialement réticent aux usages informatiques, j’ai rapidement été amené à en constater la pertinence et l’efficacité, de sorte qu’il me semblerait aujourd’hui assez ridicule, et totalement contre-productif, de décider que la transformation digitale que j’ai moi-même appliqué à ma façon de travailler serait accessoire ou dispensable.
Comme cela m’arrive souvent, j’ai immédiatement considéré que cette évidence s’imposait à moi avec tellement de force qu’il ne pouvait en être autrement pour l’ensemble de mes contemporains. Les bénéfices à tirer de l’usage intelligent de ces nouveaux outils sont tels qu’il semblait évident que chacun aurait à cœur de prendre le temps de les découvrir, de les tester et de se les approprier.

Des fois, ma naïveté m’étonne moi-même.

La transformation digitale sur le terrain

J’ai été récemment sollicité par un client qui souhaitait organiser une formation à la visioconférence et aux méthodes de communication et d’échanges de documents en ligne.
D’abord dubitatif (« ben, vous installez Skype et vous vous créez un dossier partagé sur Dropbox / Google Drive… »), j’ai préparé pour les stagiaires un questionnaire visant à définir leurs niveaux et leurs besoins.
Constatant l’hétérogénéité des compétences et des terminaux, j’ai décidé de mettre l’accent sur les méthodes et les usages pour travailler efficacement en mode collaboratif en ligne et asynchrone. Ne pouvant présumer des choix des stagiaires en matière de plateformes et d’outils, j’ai choisi d’insister sur les méthodes, les astuces, la nomenclature, l’arborescence, etc.

Très rapidement, le jour de la formation, mes stagiaires m’ont fait sentir que c’est au contraire le maniement de l’outil qui les « intéressait le plus ».
Pourquoi donc suis-je en train de vous raconter cette anecdote qui ne semble avoir aucun rapport avec mon sujet et encore moins avec mon titre ?

La transformation sur le terrain

La transformation sur le terrain

Lorsque vous décidez de remplacer fax et mails par Google Hangouts ou Facebook Messenger, il n’y a que l’outil qui change, pas la nature des informations qui sont échangées. Tout au plus est-il plus facile, et donc plus efficace, de conserver une trace des échanges. Assez logiquement, les personnes qui s’engagent sur cette voie sont plus inquiets de ce ce qui change que de ce qui perdure.
Pourtant, ce qui reste, c’est la valeur ajoutée créée par des professionnels qui échangent des informations, des points de vue, des contacts, des recommandations…
Ce qui change, c’est uniquement le médium utilisé pour diffuser, organiser et capitaliser ces informations.
L’expression Transformation digitale évoque ce qui change : les outils, les technologies, les médias. Donc, lorsqu’on parle de transformation digitale, c’est assez logiquement aux outils que l’on songe, et non aux usages (qui eux ne changent guère, au moins dans un premier temps).

La tyrannie des outils

Dès lors, rien d’étonnant à ce que cette transformation soit mal comprise et mal aimée : elle évoque une complexification de procédures quotidiennes, une exposition à l’obsolescence des outils, des besoins de formation et d’assistance renforcés… des coûts supplémentaires dont le dirigeant soucieux de sa trésorerie serait ravi de s’affranchir. Au même titre qu’il me semble préférable de Valoriser les usages de la veille, pas les outils, ce sont donc d’après-moi les usages qu’impliquent une transformation digitale qu’il conviendrait de présenter et de transmettre. Les outils permettent d’échanger simplement et de trouver plus rapidement ce que l’on cherche, mais ce n’est pas ainsi qu’ils permettent de gagner en efficacité.
L’apport de la transformation digitale, c’est la possibilité d’investir le temps et l’énergie épargnés dans des activités créatrices de valeur ajoutée : celles mobilisant l’intelligence de chacun.
Les secondes, minutes, heures et journées gagnées grâce aux outils informatiques ne sont réellement « gagnées » pour l’entreprise que si elles sont ensuite consacrées à imaginer  / développer un nouveau service / produit, à identifier un nouveau marché, à affiner une stratégie ou à mieux connaître les attentes de ses clients et partenaires.

Human Evolution CC By Acid Pix

Human Evolution CC By Acid Pix

Dès lors, la transformation digitale, c’est faire mieux et avec plus de possibilités ce qu’une entreprise faisait déjà auparavant : chercher de nouveaux moyens d’être plus efficace.
Du coup, le terme transformation semble bien mal adapté.
En remplaçant par exemple Transformation par Évolution, on éviterait :

  • de stresser les collaborateurs qui craindraient moins un bouleversement complet de leurs missions et conditions de travail ;
  • de faire miroiter des accélérations radicales du temps de l’entreprise, attentes qui seront quasi-systématiquement déçues ;
  • d’amener les dirigeants à considérer que le digital, c’est pour les autres (plus jeunes, plus « gros », plus « modernes », etc…).

Parce qu’au final, et c’est en partie à M.Darwin que nous le devons, « évoluer » c’est s’adapter et s’améliorer, alors que lorsqu’il s’agit de se transformer, c’est sans doute du côté de Hulk qu’il convient d’aller chercher une connotation possible.

Hulk : la transformation pour le meilleur et pour le pire

Hulk : la transformation pour le meilleur et pour le pire

Quand une entreprise vend un service ou un produit, la transformation digitale pourra impacter de nombreux aspects de son fonctionnement, mais rarement le principal : la nature et la qualité de son offre.

Alors pourquoi la profession a t’elle choisi d’intituler « transformation » ce qui n’est au final qu’une optimisation ou une évolution ?

J’ai ma petite idée, qui s’apparente à ce que j’écrivais dans La Veille ne doit pas être une profession incapacitante, mais je vous laisse choisir votre conclusion vous-même.

De quoi #veille stratégique est-il le nom ?

Il y avait bien longtemps que je n’avais pas pris le temps de partager et commenter une publication de l’excellent blog Euresis, mais l’article La Veille stratégique doit-elle se réinventer ?  m’en donne l’occasion.

Pour résumer à l’extrême cet article que je vous invite à lire, les deux questions qui se posent désormais aux professionnels de la veille stratégique sont les suivantes :

filtre« Suis-je un fournisseur d’informations ou un filtre d’informations ? »
et
« L’aboutissement de ma prestation, le livrable final, est-ce une analyse ou une préconisation ? »

Cela renvoie à la notion d’infobésité, la maladie de la surabondance d’informations, au développement des compétences en recherche d’informations dans le « grand public » et à la position du professionnel de la veille stratégique auprès de ses dirigeants / clients.

Au même titre que l’obésité « pondérale », l’infobésité n’est pas une valeur absolue, mais un rapport entre une quantité d’informations et la quantité d’informations qu’une personne ou une structure est capable d’absorber et de traiter. Pour éviter ce phénomène qui se traduit généralement par une rapide lassitude et l’abandon de la posture de recherche, de qualification et d’exploitation des informations collectées, le rôle du consultant / formateur / prestataire de services de veille concerne la « nettoyage » des résultats de la veille, la suppression des redondances, du bruit et des informations trop périphériques.
Cela demande déjà une connaissance assez pointue des objectifs et de la stratégie du décideur, puisque l’information tangentielle de l’un sera l’information capitale d’un autre.

Émettre des informations pour en collecter facilement

Si le veilleur est à l’origine du flux d’information à optimiser, la tâche reste relativement simple, quoi que potentiellement chronophage.
Si le veilleur est appelé à intervenir sur des flux créés par d’autres, c’est beaucoup plus complexe, puisque le professionnel se heurte alors à la prétendue maîtrise de la recherche d’informations de son prédécesseur.

La recherche d'information, une compétence pas si diffusée que cela

La recherche d’information, une compétence peu répandue

Maîtriser la recherche d’informations en ligne, ce n’est pas uniquement savoir utiliser les outils de recherche avancée de Google ou savoir tirer profit de Qwant, Exalead ou DuckDuckGo. Savoir chercher et identifier une information utile, c’est d’abord et avant tout savoir imaginer la forme qu’elle aura.
C’est pour cette raison que les émetteurs d’informations sont généralement également de bons chercheurs d’informations.
Et je sais d’expérience que la posture de consommateurs qu’adopte la majorité de nos contemporains vis à vis de l’information augure mal d’une élévation globale des compétences dans ce domaine.
Je conjugue ainsi assez régulièrement les démarches d’émission d’informations (blogs, réseaux sociaux…) et de collecte d’informations, persuadé que l’une nourrit l’autre, ne serait-ce que parceque cela permet d’obtenir les réactions et commentaires de pairs et d’utilisateurs potentiels.

En tout état de cause, se mettre aux commandes d’un dispositif de veille conçu et déployé par quelqu’un d’autre, c’est donc avant tout essayer de comprendre ce qu’il a essayé de faire, en lien avec la formulation des objectifs et de la stratégie soutirée, parfois dans la douleur, au dirigeant.
Il fait pouvoir, pour chaque source et chaque type d’information, confronter l’apport aux besoins des destinataires et à leurs capacités à s’en emparer pour créer de la valeur ajoutée.

La veille stratégique : réflexion ou action ?

Ce qui amène au dernier questionnement du veilleur qui voit sa profession et ses missions évoluer : mes compétences me permettent-elles de prétendre offrir des préconisations et conseils opérationnels aux dirigeants d’entreprises, ou dois-je me contenter d’analyses qualitatives et quantitatives des informations, en laissant les personnes qui reçoivent le fruit de mon travail en tirer les conséquences et décider des actions à mettre en oeuvre ?

D’un côté, la lecture et l’appropriation d’un grand volume d’informations sur un secteur d’activité, un marché ou une technologie mettent rapidement le veilleur en position d’en comprendre les enjeux et le fonctionnement. La vision globale lui permet même de pouvoir établir des connexions qui peuvent échapper aux hommes de terrain.
Mais la connaissance du veilleur est bien souvent exclusivement livresque, et ne devrait théoriquement pas pouvoir supplanter celle accumulée par des professionnels expérimentés. Ce qui tendrait à démontrer que le professionnel de la veille stratégique de devrait pas s’aventurer dans le conseil stratégique opérationnel.

La tentation de l’opérationnel

Pourtant, et j’ai été confronté à ce phénomène très récemment, de nombreux clients sont dans cette posture d’attente de conseils opérationnels de la part d’un professionnel dont les compétences sont pourtant généralement bien éloignées de celles requises pour assurer cette fonction.
Les réticences à transformer un corpus d’informations en décisions opérationnelles a même parfois été pris comme une négation des bienfaits que j’avais moi-même attribué à l’adoption d’une démarche de veille stratégique.

Comment dès-lors concilier la conviction que l’information est la matière première de la décision éclairée et la certitude que le dirigeant d’entreprise est le seul à pouvoir prendre et évaluer la pertinence d’une orientation stratégique ?

BifurcationPour satisfaire mes clients, j’ai été amené à faire évoluer ma position de fournisseur / organiseur / synthétiseur d’informations pour ajouter un étage à la fusée de mon offre de services.
A l’instar des professionnels de la communication et de la publicité, j’ai été amené à formuler des préconisations, présentées en ce qui me concerne sous la forme d’alternatives.

Formuler et expliquer les options

Les tendances de marché, l’environnement concurrentiel, les évolutions prévisibles des technologies et des règlements permettent en général de dégager au moins deux hypothèses répondant chacune à certains aspects de la stratégie choisie pour atteindre les objectifs, sachant qu’il est en effet très rare qu’une solution réponde parfaitement à toutes les attentes et que dans ce cas, elle s’impose d’elle-même.

A partir des résultats tirés de l’analyse des informations réunies, je propose ainsi deux pistes puis formule les avantages / inconvénients des deux options, tout en considérant que c’est au dirigeant de prendre la décision, puisque c’est d’après-moi la seule façon d’être certain qu’il assumera, défendra et expliquera son choix auprès des personnes chargées de le mettre en œuvre.

La veille stratégique, c’est donc d’après-moi le nom d’une activité consistant à nourrir, accompagner, expliciter les options des dirigeants, sans pour autant décider des choix stratégiques qui devraient en découler.

#Veille et #Innovation : l’atelier de la #Veilleacademy Sindup

Atelier Innovation de la Veille Academy. le 05 février 2016 à Lyon

Atelier Innovation de la Veille Academy

Vendredi 05 février, j’animerai avec Mickaël Réault l’Atelier Innovation de la Veille Academy organisée par Sindup. En deux heures, nous allons nous attacher à présenter aux participants, dirigeants et cadres d’entreprises, des méthodes pour faciliter l’émergence de propositions innovantes et leur permettre de rendre leurs sociétés plus efficaces et compétitives.

Dans l’imaginaire collectif, l’innovation peut sembler être le domaine réservé des ingénieurs et des chercheurs. La thèse que nous allons défendre est que l’innovation est d’abord et avant tout une question d’idées. Les idées peuvent apparaître de la formulation claire de besoins et du rapprochement iconoclaste d’informations. Il est dés lors tout à fait logique de considérer que l’information est une matière première indispensable à l’innovation, et que la veille est donc le présupposé d’une démarche innovante.

Comment passer de la veille à l’innovation ? Pour le savoir, vous pouvez (re-)lire mon article La veille et l’analyse pour susciter l’innovation : une mise en pratique et nous rejoindre vendredi prochain.

Identité Numérique Professionnelle : un atelier, des échanges

"COM EKO #1"L’identité numérique, capital immatériel des professionnels, fait aujourd’hui office de carte de visite digitale pour toutes les personnes qui souhaitent développer leurs projets en mettant à profit la visibilité que leur permet d’obtenir Internet et les médias sociaux. Il s’agit bien souvent de la première impression qu’aura un employeur, un partenaire, un client ou un fournisseur. L’importance de l’image que nous donnons de nous-mêmes en ligne n’est plus sujet à discussion, et ce sont donc désormais les moyens de construire, maîtriser, surveiller et exploiter son identité numérique qui préoccupent les professionnels.

Une personne, Un projet, Une identité

Mais comme il s’agit d’identité, il n’y a évidemment pas UNE méthode pour se doter d’une identité numérique professionnelle valorisante. La bonne image, les bonnes informations à mettre en avant, ce sont évidemment celles qui vous décrivent le mieux et qui sont les plus susceptibles d’attirer, séduire et convaincre vos cibles.

"COM EKO #2"Chaque porteur de projet est différent. Les objectifs sont aussi variés que les cibles, les valeurs, les moyens et les compétences. Avec Céline Bouvier, créatrice et dirigeante de l’agence d’inbound marketing Novadeo et la consultante en veille digitale Fanny Loubaton, nous avons donc décidé d’organiser le 25 juin Com Eko Identité Numérique professionnelle, première édition d’une série d’ateliers rencontres dédiés à la vulgarisation des bonnes pratiques digitales.

Notre objectif est de réunir une vingtaine de professionnels, dirigeants et responsables de TPE / PME, créateurs d’entreprises, commerçants, consultants, pour expliciter les principes d’une identité numérique utile, aborder les astuces qui permettent d’en tirer profit et échanger sur des problématiques connexes : choix d’une ligne éditoriale, création de contenus, choix des supports de communication, etc.

Nous avons trouvé le cadre idéal pour cette première, en investissant les locaux de l’association d’éducation aux médias Fréquence Ecoles, mélange hétéroclite d’ancienne quincaillerie, de stock de livres anciens et d’équipements multimédia.

Pourquoi ?

Pourquoi Com Eko ? Parce que Communication, Communauté, Commerce, Comment ça marche, .com, Economie, Echo, Ecoute, Ecole…

Pourquoi seulement 20 participants ? Parce que l’identité, numérique ou non, c’est personnel, et que c’est plus difficile d’en parler librement devant un parterre d’inconnus.

Pourquoi trois organisateurs ? Parce que nos compétences combinées nous permettent d’aborder toutes les constituantes d’une identité numérique professionnelle de façon diversifiée et personnalisée. Parce que nous avons tous, à un moment ou à un autre, été confrontés à cette problématique en échangeant avec nos proches, nos collègues ou nos prospects.

Alors pourquoi ne viendriez vous pas pour participer, échanger, témoigner, vous renseigner et trinquer ?
(Il reste quelques places disponibles ici)

#Veille et #Prospection @salonindustrie Lyon 2015

Au programme de ce mardi 7 avril : veille et prospection au Salon Industrie Lyon 2015. J’accorderai une attention particulière au stand du CEA-List, où sera notamment présenté le COBOMANIP de la société bourguignonne Sarrazin Technologies. J’ai en effet eu la chance de rencontrer et d’échanger avec certains dirigeants de cette société, qui partagent une vision à la fois moderne et humaniste de l’activité industrielle.

industrie lyonJe vais méticuleusement y décortiquer les discours, éléments de langage et méthodes de story-telling pour tenter d’en déduire les tendances, les objectifs et les humeurs des industriels exposants. L’industrie est également un secteur pour lequel la veille est particulièrement indispensable, et je n’oublie donc pas de prendre mon bâton de pèlerin pour convaincre mes interlocuteurs de l’importance de comprendre et de maîtriser les usages et les méthodes de la veille, qu’il s’agisse d’en externaliser la réalisation ou de la déployer en interne.

#Prospection commerciale : informations et #veille comme méthodes

En début de journée de la 11ème édition du DevCom Lyon, se tenait dans la salle Ampère de la CCI de Lyon une conférence intitulée Stratégie, fondamentaux , outil… Prospection commerciale : où aller chercher de nouveaux clients ? Comment en tirer profit ? Jérôme Solémieu (Cojecom), Philippe Spenato (Data Publica), Jean-Michel Berjaud (Re Com)et Bruno Rousselon (Sage) nous ont proposé diverses approches et diverses visions de cette problématique, avec comme constante une clarté et un soucis de pragmatisme qu’il convient de saluer.

DevComLyon

En toute logique, les différents intervenants ont débuté en soulignant l’importance de définir et segmenter ses cibles ainsi que les offres à mettre en avant. Cela revient au final à définir, formuler et hiérarchiser ses objectifs, ce qui peut être réalisé en ayant recours à la maïeutique stratégique. Très rapidement, nos conférenciers d’un jour ont opéré un glissement sémantique aussi étonnant que réjouissant pour moi, puisque les opérations, les argumentaires, les termes et les mécanismes décrits s’apparentaient de plus en plus à ceux de l’information et de la communication, domaines dans lesquels je me sens assez logiquement beaucoup plus à l’aise que pour le développement commercial. Il ont ainsi insisté sur l’importance de prévoir des campagnes de prospection conformes aux capacités de traitement de l’information de l’entreprise. Si de nombreux contacts sont sollicités, il faut en effet être en mesure de répondre rapidement à chacun. Le traitement de l’information concerne alors à la fois la possibilité d’engager un dialogue, oral ou écrit, mais également la capacité à produire pour chaque prospect une proposition qui correspond à son profil, c’est à dire qui intègre les informations collectées et agrégées sur sa fiche client.

Prospection commerciale = recherche d’informations

A cet instant défilaient dans ma tête des idées de nomenclature, de modules et de formations pour faciliter et optimiser la construction et l’enrichissement des fiches clients d’une entreprise. S’il n’est évidemment pas question de considérer les prospects et clients uniquement comme des informations, au risque de blesser les humains qu’ils sont avant tout, les données qui les concernent sont des informations essentielles et peuvent donc être traitées en tant que telles, avec une prime évidente à ceux qui sauront les formuler, les hiérarchiser et les archiver de façon simple et efficace.
De la documentation commerciale, en quelque sorte.

Prospect_ParkLe parallèle avec les principes de la gestion d’information s’est poursuivi, avec une pratique assez évidente mais qui a gagné à être explicitement décrite par ces professionnels : l’identification de prospects et l’agrégation de leads grâce au suivi des flux d’informations économiques. Si la prise de contact est souvent l’étape la plus difficile lorsqu’il s’agit de trouver et qualifier des prospects, s’appuyer sur une accroche tirée des médias économiques pour proposer ses produits et services est en effet une méthode qui semble logique et efficace. Dès lors, la veille s’impose comme une composante centrale de la prospection commerciale, puisqu’elle permet à la fois d’identifier des cibles potentielles et de débuter le renseignement d’une fiche client.

Argumentaire commercial = écriture efficace

La mise en forme des argumentaires commerciaux, qu’ils soient destinés à être entendus ou lus, répond une fois encore aux mêmes impératifs que ceux régissant généralement une production écrite visant à transmettre des informations : simples et concrets. Dans mes formations Ecriture efficace : rédiger rapidement et simplement, ce sont des aspects que je met systématiquement en avant, mais je me rends compte rétrospectivement que je n’insiste sans doute pas assez sur les applications possibles dans le domaine de la prospection commerciale.

Et si les principes et objectifs de la veille concurrentielle sont assez évidents pour chacun, elle peut également être un point d’entrée pour définir et découvrir de nouveaux clients potentiels, soit perdus par les concurrents, soit appartenant à une nouvelle catégorie qu’il est possible de démarcher.

Parmi les autres points abordés, beaucoup présentaient une grande similitude avec les problématiques du veilleur : choix du média le plus adapté pour contacter une certaine catégorie de prospects (quelle forme donner aux résultats de la veille pour s’assurer qu’ils soient lus / utilisés) ; définition et choix d’outils disposant d’indicateurs utiles et fonctionnels ; choix, paramétrage et application de filtres pertinents, qui laissent passer juste ce qu’il faut de prospects / informations…

La principale différence réside au final dans le teasing qu’il serait recommandé d’exercer sur ses prospects pour leur donner l’envie de découvrir l’offre (call to action), alors qu’un veilleur aura à cœur de recueillir, synthétiser et livrer le plus d’informations utiles possibles.

Quelques semaines après cette conférence, cette constatation et ces parallèles me confirment une nouvelle fois que la veille, l’écriture efficace, la littératie, la gestion des informations sont des compétences qui doivent désormais être maîtrisées par tous les professionnels, tant les nouveaux outils et nouveaux médias sont omniprésents dans toutes les phases de la vie d’une entreprise. La veille n’est en fait qu’une façon rationnelle, opérationnelle et prospective de concevoir et d’aborder les informations, qui sont au cœur de tous les processus.

#Veille Vs Voyance : que choisir pour maîtriser son avenir ?

En me promenant dans les rues de Lyon, j’ai récemment été témoin d’un spectacle qui m’a intrigué : un respectable quinquagénaire (costume, pardessus en laine, chaussures vernies…) s’apprêtant à « repasser » une affiche pour un concert de rap afin d’y accoler sa propre vignette. Intrigué, j’ai rebroussé chemin quelques minutes plus tard pour consulter l’information ainsi placardée. Il s’agissait d’un voyant en train d’assurer la promotion de son offre via l’affichage sauvage dans la Rue de la République.

La voyance, une méthode visant à obtenir des informations sur l’avenir… Le rapprochement avec ma propre offre m’a semblé évident, et je vous propose donc en ce vendredi 13 mars 2015 d’organiser le match :

Veille Vs Voyance

Avant toute chose, je me dois de préciser que toute forme d’ironie, de second degré ou d’humour cynique est totalement volontaire et assumée.

Positionnement :

Veille :

  • Conscient des faiblesses et des lacunes inhérentes à la nécessaire partialité de son activité, le veilleur tente de valoriser et de légitimer son offre en l’affublant de différents adjectifs grandiloquents et potentiellement anxiogènes : stratégique, concurrentielle, commerciale, juridique, technologique, environnementale… Cette accumulation de termes volontairement intimidants a bien évidemment pour objectif d’infantiliser et paralyser son client, qui se trouvera ainsi à sa merci pour d’importantes et récurrentes facturations. En digne héritier de Machiavel, le veilleur camoufle ainsi la vacuité de son activité en la parant des atours d’un élitisme, parfois bienveillant, mais toujours incapacitant.

Voyance :

  • Soucieux de faire bénéficier le plus grand nombre possible de ses contemporains des extraordinaires dons qu’il a décidé de Tarotpartager, le voyant a au contraire pour objectif de simplifier à l’extrême son discours et son offre, afin que ceux-ci soit facilement compréhensibles par le plus grand nombre. Puisqu’il travaille essentiellement à la résolution des problématiques réellement vitales, l’amour, la santé, l’argent, il est en mesure d’expliquer très simplement quels sont les bénéfices que ses clients peuvent attendre de ses interventions. Ceux-ci sont donc en confiance, sachant exactement à quoi s’attendre de la part d’un professionnel dont l’empathie n’est pas la moindre qualité.

Définir ses besoins :

Veille :

  • Le veilleur étant notoirement incapable de lire les lignes de la main, d’interpréter une mine déconfite ou de proférer des banalités susceptibles de rencontrer un écho positif chez tous ses interlocuteurs, il est contraint de leur demander quels sont leurs besoins.
    Tout au plus est il en mesure de reformuler les besoins présentés par ses clients potentiels, et il aura alors à cœur de trouver Interrogationl’angle qui lui permet d’y apporter une réponse favorable de façon simple et efficace.
  • Rationaliste notoire, le veilleur s’attachera à décomposer les besoins de ses clients pour les réduire à des éléments concrets et dont l’atteinte est vérifiable et quantifiable. Victime d’un esprit binaire étriqué, il cherche à supprimer systématiquement les risques de double-sens, de contre-sens, d’à peu près et d’a priori. Sa veulerie commerciale peut cependant le pousser à proposer des axes de surveillance connexes, sous couvert d’élargir la vue de son client.

Voyance :

  • Le voyant anticipe les attentes de ses clients. Sa capacité à en discerner et à en formuler certaines encore inconnues de son interlocuteur est une partie intégrante de ses compétences. Aucun signe ne lui échappe et il n’agonisera pas son client de questions absconses destinées à le placer en position de faiblesse. Il formulera les besoins de ses clients de façon simple et compréhensible, en évitant soigneusement d’utiliser des termes complexes, ce qui est d’autant plus remarquable si l’on considère qu’il traite de sujets aussi fondamentaux que philosophiques.
  • Avec un sens de la synthèse redoutable, il identifiera immédiatement quel est le VERITABLE besoin de son client et concentrera ses travaux sur celui-ci, partant du principe universellement reconnu que « quand XXXXX va, tout va ». Son refus du matérialisme le poussera à multiplier les remarques et recommandations volontairement éloignées de vulgaires actions concrètes. Les tarifs de ses interventions sont connus d’emblée, réglés à l’avance, ce qui évite les mauvaises surprises et met les clients en confiance.

Obtenir des informations :

Veille :

  • Le veilleur, faisant preuve d’un suivisme alarmant, se contentera de rassembler un corpus de sources (papier / internet / internes / externes), d’en étudier régulièrement les parutions et de rédiger une synthèse contextualisée. Autant dire qu’il n’a aucune chance de fournir une information qui ne soit également accessible au commun des mortels. Il joue, dans le meilleur des cas, le rôle d’un agrégateur / filtre et revend à prix d’or des informations généralement accessibles gratuitement.
  • Couard par nature, il s’abstient de créer lui-même des informations pour ne pas avoir à en assumer plus tard la responsabilité. Il est ainsi l’allié naturel du journaliste, espèce honnie et justement dénigrée tant par la populace pleine bon sens que par les décideurs éclairés. Ainsi, son éventuelle, et douteuse, capacité à prédire l’avenir ne repose au final que sur l’ego hypertrophié de charlatans prospectivistes qui se mettent en avant sur les réseaux et dans les colonnes de torchons pseudo-impartiaux.
  • Prouvant encore une fois que la lâcheté est un trait de caractère inhérent à sa condition, le veilleur refusera de promettre à ses clients une vision exhaustive des sujets à surveiller pour répondre aux besoins laborieusement identifiés dans la phase précédente.
  • Dénué de tout sens critique et de toute capacité d’analyse, le veilleur aura même parfois l’outrecuidance d’intégrer à ses rapports de veille des éléments glanés sur les réseaux sociaux, qui sont considérés à juste titre par les personnes clairvoyantes et pondérées comme les dépotoirs à mensonges, approximations et désinformations qu’ils sont.

Voyance :

  • boule de cristalLe voyant, grâce à sa hauteur de vue, peut immédiatement identifier et entrer en contact avec LA source capable d’éclairer la lanterne de son client. En agissant comme un intermédiaire direct entre le demandeur et le détenteur d’informations, il supprime les risques de distorsion ou de pertes d’éléments cruciaux. Son accès privilégié à des sources uniques lui permet en outre de fournir des informations inédites et personnalisées, qui constituent donc un véritable avantage concurrentiel pour ceux qui les reçoivent.
  • Si l’information utile n’existe pas, le voyant, dans sa grande sagesse, est capable de la générer ex nihilo afin de venir en aide à son interlocuteur. Inspiré par la fréquentation quotidienne de sources aussi infaillibles qu’ineffables, il n’est que très peu sujet aux erreurs.
  • Professionnel aguerri et soucieux de la satisfaction de sa clientèle, il ne fournira jamais autre chose que la vérité absolue et complète.
  • Son honnêteté intellectuelle lui interdira d’utiliser ou de se baser sur des éléments largement diffusés, ce qui est la marque des tentatives de manipulation de grande ampleur, qu’il a légitimement en horreur.

Utiliser des informations :

Veille :

  • ttesdirectionsBien souvent, l’indignité du veilleur est telle qu’il refusera de se prononcer quant aux actions qu’une information nécessite pour en tirer profit. Les moins froussards d’entre eux, ou les plus inconséquents, se risqueront éventuellement, et ponctuellement pour tromper ignominieusement leurs clients, à présenter différentes options envisageables.
  • L’abject relativisme qui permet au veilleur de présenter deux directions opposées comme également possibles lui permet de se défausser totalement de ses responsabilités en les laissant peser exclusivement sur les épaules du pauvre hère venu lui demander conseil et assistance.

Voyance :

  • Remarquable représentant des tenants du pragmatisme le plus honnête, le voyant n’hésite pas à donner précisément à ses clients la marche à suivre pour atteindre ou éviter le futur qu’il prédit.
  • Le voyant a une conscience aiguë des attentes des personnes qui viennent s’adresser à lui, et il a à cœur de les satisfaire en prenant soin de décrire avec force détails le meilleur moyen de dénouer leurs problématiques.

Résultats :

Bien que personnellement affligé des doubles turpitudes inhérentes à une formation de journaliste et à une carrière de veilleur, je pense être parvenu à une étude équilibrée et dénuée de parti-pris des vertus et faiblesses des deux approches. Si la voyance semble au final se distinguer par une plus grande assertivité et la capacité à fournir aux clients les réponses qu’ils attendent, la veille peut s’avérer plus acceptable pour les personnalités peu enclines à se plier aux opinions d’une personne plus charismatique et mieux informée.

Pour résumer, la voyance semble plus indiquée pour les personnes qui ont besoin qu’on leur dise exactement quoi faire, alors que la veille conviendra mieux à ceux qui souhaitent décider par eux-mêmes.

Instaurer une démarche de veille stratégique dans une entreprise

Cette fois vous êtes décidés : les articles que vous avez lus, les collaborateurs et les concurrents avec lesquels vous en avez parlés vous ont convaincus. Vous êtes dirigeant d’une TPE, d’une PME, d’une ETI. Vous êtes sous-traitant, industriel ou prestataire de services et vous pressentez que formaliser la collecte, l’analyse et la capitalisation de l’information peut vous faire gagner en efficacité.

Bravo ! Vous êtes désormais un veilleur. L’information ne passera plus jamais devant vos yeux de la même façon. Vous chercherez toujours à y déceler un impact sur votre activité, votre environnement ou votre organisation.
Si cette envie et cette tournure d’esprit orientée analyse de l’information sont indispensables pour initier une démarche de veille, elles sont cependant loin d’être suffisantes.

Voici en cinq points les étapes que je préconise aux sociétés qui me sollicitent pour les accompagner. Je les décline sous la forme des 5W (who, what, when, where, why) du traitement journalistique d’une information. C’est en effet dans la peau d’un journaliste d’investigation au service de la ligne éditoriale de l’entreprise que vous êtes désormais.

Why ?

why CC BuzzFarmer

Why? CC BuzzFarmer

Pourquoi ? Quels sont précisément les objectifs que vous visez ? Les objectifs fixés déterminent à la fois votre stratégie et les informations dont vous aurez besoin pour valider et piloter celle-ci. Objectifs et stratégie doivent être clairement formulés et précis. Il n’est ici pas question de se contenter d’un « gagner en rentabilité » ou « gagner des parts de marché ». L’objectif doit au minimum définir une valeur quantifiable et un domaine dans lequel cette valeur doit être atteinte : « investir un nouveau marché qui représentera à terme X% de mon CA », « réduire de X% les délais de réponse aux sollicitations de mes clients / partenaires (…) », « améliorer la qualité et réduire de X% les retours négatifs », « obtenir la certification X / labellisation Y », « recruter X nouveaux clients / collaborateurs de telle catégorie », etc. Plus les objectifs seront bien définis, plus il sera facile de les partager avec vos collaborateurs, et plus il sera aisé de mesurer la pertinence des actions qui suivent.
Si vous êtes indéniablement la personne la mieux placée pour définir vos objectifs, instaurer un dialogue à l’intérieur de l’organisation peut vous permettre de les affiner et surtout d’en améliorer la formulation. Ces objectifs sont le mot d’ordre de l’entreprise, son mantra pour les mois / années à venir, et il serait utile que tous les connaissent, que tous les utilisent à l’identique et que chaque collaborateur soit au fait du discours qui peut être tenu en interne et de celui qui peut / doit sortir des murs de l’entreprise. Si vous estimez devoir respecter un certain cloisonnement pour vous prémunir d’éventuelles fuites, il vous faudra tout de même fournir à chacun un objectif, même si celui-ci n’est au final qu’une version tronquée de l’objectif global, déclinée selon le poste, la spécialité et l’exposition de chacun. L’ensemble doit être cohérent, au risque d’être incompréhensible, et donc non pris en compte, ou pire, démotivant.

La définition des objectifs est une phase primordiale, et si vous êtes évidemment le seul détenteur de l’information, un consultant peut vous accompagner pour les formuler plus clairement et vous aider à en vérifier la pertinence en envisageant les différents impacts que vous n’êtes pas nécessairement en mesure d’imaginer, en tant que professionnel de la profession logiquement centré sur les aspects opérationnels de la stratégie que vous vous apprêtez à mettre en œuvre.
Dans ma formation  Définir et Initier une démarche de veille stratégique, je présente quelques trucs, à base de questionnement, pour auto-évaluer les objectifs fixés.

What ?

What are you lookin at ? CC Nolifebeforecoffee

What are you lookin at ? CC Nolifebeforecoffee

Quoi ? Ou plus précisément : quelles informations allez vous chercher plus particulièrement ? Les axes de surveillance dépendent directement de la stratégie que vous choisissez pour atteindre vos objectifs. S’agit-il d’innover ? de décliner un produit existant ? d’adopter une communication différenciante ? de surveiller le dynamisme de la concurrence directe ? indirecte ? des nouveaux entrants ? des produits de substitution ? de suivre les innovations technologiques ? les évolutions législatives ? réglementaires ?
Pour définir les informations qui vous seront utiles, il s’agit de décomposer la stratégie en éléments simples pour lesquels il est possible d’obtenir des réponses « binaires » : ça existe / ça n’existe pas ; ça marche / ça ne marche pas ; c’est en cours de développement / personne n’y a encore pensé ; c’est un marché d’avenir / c’est un marché en perte de vitesse ; la concurrence innove / la concurrence stagne, etc.
Chaque élément constitutif de la stratégie devient dès lors l’objet de la veille. Pour être efficace, il faut établir le champs sémantique de chaque élément : les termes listés sont les mots-clés de la surveillance, et il est d’après moi plus pertinent de taper d’abord large pour ensuite réduire la palette étudiée que faire l’inverse. Là encore, il est utile de collecter et compiler la terminologie utilisée par les différents corps de métier de l’entreprise : le commercial ne parle pas comme l’ingénieur, qui ne parle pas comme le responsable RH, qui ne parle pas comme le chef d’atelier, etc.

La collecte, l’analyse et le traitement des mots de votre activité peuvent être réalisés en interne. Différentes méthodes existent, de l’entretien au questionnaire en passant par les cartes mentales. Pour être utile, cette phase doit être particulièrement soignée, afin de détecter les redondances, les liens de causalité et éliminer l’inutile pour donner plus de place à l’indispensable.
En tant que consultant, j’ai plusieurs méthodes, que j’utilise en fonction de la taille de l’entreprise et de ses intentions.
En tant que formateur, il s’agit d’une des compétences les plus difficiles à transmettre, car c’est un exercice qui demande à la fois de la rigueur méthodique et de l’imagination, pour transformer les mots des professionnels en questions auxquelles il conviendra de trouver des éléments de réponse. Cela nécessite donc de comprendre à la fois l’entreprise et le fonctionnement des outils de recherche et de collecte de l’information.

Les objectifs sont fixés, la stratégie qui doit permettre de les atteindre est formulée, les besoins en informations sont définis. Il ne « reste » plus qu’à aller les chercher !

Where ?

Where ?

Where ?

Où ? Cela dépend bien évidemment des besoins. La presse économique et spécialisée s’il s’agit d’évaluer l’environnement, d’obtenir des informations généralistes (évolutions réglementaires, juridiques et législatives…). Les syndicats, les fédérations, les sites et la presse spécialisée si l’on cherche de nouveaux entrants ou des évolutions spécifiques au secteur d’activité. Les réseaux sociaux professionnels si l’on cherche de nouvelles compétences. Les réseaux sociaux grand public s’il s’agit de comprendre / attirer des consommateurs. Des blogs, publications scientifiques et les bases de données brevet si l’on est à l’affût d’innovation ou de nouvelles méthodes. Les sites Internet / comptes de réseaux sociaux et blogs des concurrents, des fournisseurs, etc.
Trouver une source n’est pas l’aspect le plus difficile de la question. Il faut ensuite évaluer la source grâce à divers indicateurs, automatiser la collecte des informations émises, contrôler régulièrement les données obtenues et modifier, si besoin, le médium utilisé pour la suivre (abandon du blog au profit des réseaux sociaux, suppression d’un flux RSS ou d’une newsletter, changement d’adresse d’un site ou d’identité numérique, modification d’une ligne éditoriale rendant inutile telle source). Un corpus est en perpétuel mouvement, et des sources disparaissent ou perdent leur intérêt quand d’autres utiles apparaissent. Parmi les cinq étapes de la démarche que je propose, la question de la sélection des sources est celle qui illustre le mieux le caractère itératif d’une démarche de veille. Chaque modification, des objectifs, de la stratégie, du contenu, des émetteurs, a un impact direct sur les publications surveillées. C’est donc une quête sans cesse recommencée.

Que j’intervienne en tant que consultant ou en tant que formateur, c’est sur les bases de la recherche d’informations que je m’appuie pour mettre en œuvre cette phase de la veille stratégique. Les critères de sélection des sources dépendent de nombreuses variables, propres à chaque mission. J’estime cependant qu’une veille correctement paramétrée permet à la fois d’obtenir des contenus pertinents et de nouvelles sources potentielles, par exemple via l’inclusion systématique d’une requête généraliste sur un moteur de recherche donnant la possibilité d’obtenir de nouvelles réponses via un flux RSS.

Who ?

Konepiirustuksen opetustilanne

Who ?

Qui ? Qui va prendre en charge cette mission stratégique ? Si c’est stratégique, il paraît important de l’assurer en interne. Et même à un niveau suffisamment proche de celui où seront effectivement prises les décisions éclairées par les résultats de la veille, véritable valeur ajoutée d’une veille stratégique. Comme les points précédents le montrent, définir et instaurer une démarche de veille stratégique demande des compétences transversales (compréhension des problématiques globales, maîtrise du vocabulaire, capacités d’écoute, aptitudes à diriger une conversation pour obtenir les informations recherchées), et des compétences spécifiques (recherche, collecte, synthèse et analyse d’informations, maîtrise des outils, rédaction…) Avez-vous dans votre organigramme la perle rare qui détient toutes ces compétences ? En plus de votre confiance ? Si oui, c’est indéniablement la personne idéale pour piloter (et non réaliser !) la veille. Si non, il vaut mieux privilégier une personne qui détient les compétences transversales et la former / l’accompagner à l’acquisition des méthodes et usages de la veille. D’autant que ces savoir lui seront également utiles pour d’autres types de missions.

S’il s’agit de piloter, et non de réaliser, la veille, c’est que chaque salarié de l’entreprise doit pouvoir être impliqué dans la collecte de l’information. En effet, si à l’heure actuelle veille = Internet, les sources valorisables sont bien plus nombreuses et diverses : catalogues, observations de terrain, discussions informelles, salons, etc.
La réponse à la question qui ? est donc multiple. Dans l’idéal, ce sont les dirigeants qui tirent la valeur ajoutée (analyse + décision) des données collectées et commentées par tous les salariés (remontées terrain, rapports d’étonnement, veille en ligne) et rassemblées, diffusées, synthétisées par le « veilleur », qui agit donc comme la tour de contrôle de l’ensemble du dispositif.

 When ?

When ?

When ?

La question du Quand ? peut sembler déplacée alors que l’information est en perpétuel mouvement. Y répondre efficacement revient cependant à lever l’un des principaux obstacles au développement de la veille dans les petites et moyennes entreprises. Si le principe est désormais connu et majoritairement reconnu comme valide, c’est notamment le manque de temps qui entrave souvent sa mise en œuvre ou son exploitation. Là encore, il n’y a pas UNE bonne réponse, mais une réponse adaptée à chaque situation. La seule constante pour répondre efficacement à cette question est liée à la quantité d’informations collectées. Trop peu, et le risque de « rater » une information ou un rapprochement augmente. Trop, et le risque de passer à côté d’une information noyée dans la masse ou d’user prématurément le veilleur est réel. Si la charge de la veille est répartie sur plusieurs collaborateurs, quelques heures par semaine / personnes sont suffisantes, et le pilote de la veille consacrera, selon le volume à traiter et le nombre d’objectifs, quelques heures ou une demi-journée au rapprochement des données collectées et à la rédaction d’une synthèse. Celle-ci fera ensuite l’objet d’une analyse collégiale en impliquant là encore un maximum de collaborateurs représentant des parties distinctes du tout qu’est une entreprise.

Le Quand ? d’une démarche de veille stratégique concerne également la période durant laquelle il est possible et utile d’initier le processus. Idéalement, une période de moindre activité est à privilégier. En tout état de cause, si le dirigeant nourrit des ambitions particulières, il est préférable d’intégrer très en amont la veille aux réflexions stratégiques, en considérant qu’elle en est constitutive, et qu’il ne s’agit pas d’une activité annexe, mais bien d’un aspect, parmi d’autres, des outils mis en œuvre favoriser le développement de l’activité. En effet, si la collecte d’informations permet de valider une stratégie a posteriori, elle permet également de l’affiner et de la corriger a priori.

Accompagner le déploiement d’une veille stratégique

the five w's. CC Jasmine Harris

the five w’s. CC Jasmine Harris

C’est bien dans l’entreprise que sont concentrées les compétences indispensables pour tirer profit d’une démarche de veille stratégique et c’est pour cela que je préconise systématiquement de la réaliser en interne plutôt que de faire appel à un sous-traitant. Cependant, de nombreux aspects nécessitent des méthodes ou des postures qui peuvent être étrangères aux collaborateurs, même aux mieux formés et aux plus motivés. C’est pourquoi le recours à une formation d’entreprise ou à un consultant, qui accompagnera les personnes impliquées à chaque étape, s’avère très utile, sinon indispensable. Si ces interventions extérieures ont un coût réel, elles permettent de gagner énormément de temps dans le processus, de transmettre les compétences indispensables, et uniquement celles-ci, au bon moment, et d’obtenir rapidement un dispositif opérationnel. La dynamique impulsée par l’annonce de la mise en œuvre d’une veille se transforme ainsi rapidement en résultats tangibles et permet d’inscrire la pratique dans le travail quotidien de chacun, ce qui est à la fois un gage d’efficacité et de pérennité du système de collecte et d’analyse des informations.

%d blogueurs aiment cette page :