La #veille brevet, ou pourquoi former les ingénieurs à la veille

Pour trouver les sujets de mes publications, je réalise une veille dédiée à la veille stratégique. Mon dispositif (Hootsuite + Netvibes) me permet d’avoir un panorama assez complet de l’actualité de la discipline et de consulter les dernières publications des blogueurs et professionnels qui s’y intéressent.

Cette veille de veille m’a permis de trouver et de lire l’article La veille brevet, personnage en quête d’auteur publié par Silvia Meroni, étudiante du master en information documentaire de la Haute école de gestion de Genève, sur le blog https://recherchemid.wordpress.com/.

Capture d'écran de la page d'accueil de l'Office Européen des Brevets

Capture d’écran de la page d’accueil de l’Office Européen des Brevets

Dans cette contribution, Mme Meroni analyse l’article que Sylvain Mbongui-kialo consacre au sujet dans la Revue Française du Marketing. Elle en extrait brillamment les liens existant entre veille technologique et veille brevet, explicite les enjeux et illustre l’importance d’une telle démarche dans une grande entreprise via la synthèse des arguments de l’article qui lui sert de source. La surveillance des brevets déposés par des concurrents, des technologies brevetées connexes à celles en cours de développement en interne et des tendances de la recherche via la quantification des brevets déposés dans un domaine précis est majoritairement considérée comme utile et fructueuse. Il apparaîtrait cependant qu’au sein du bureau d’étude du constructeur automobile étudié, nombreux sont les collaborateurs qui déplorent la complexité des outils, et qui estiment rencontrer de réelles difficultés à définir les termes d’une recherche alors même que les déposant s’ingénient, pour passer sous leur radar, à utiliser un vocabulaire complexe et sibyllin. Le manque de méthode pour faciliter et normaliser les démarches de veille est également souligné.

Transmettre ses compétences, voilà le métier du veilleur professionnel

Les difficultés auxquelles se heurtent les velléités de veille technologique / brevet amènent Silvia Meroni à écrire :

« l’analyse des résultats [de l’étude de M.Mbongui-kialo] est surtout la preuve que la veille est encore souvent perçue comme une compétence, et non pas comme un métier à part entière. »

Personnellement, j’en tire la conclusion inverse : la veille, surtout dans un domaine aussi pointu, technique et complexe que le monde des brevets, DEVRAIT être une compétence. Le métier du veilleur est alors d’enseigner aux professionnels les méthodes, les postures et les usages des outils qui leurs faciliteront la tâche.

La pratique quotidienne de la veille économique m’a effectivement permis de mieux connaître et comprendre les modèles économiques, les technologies, les modes de fonctionnement des acteurs de nombreux secteurs d’activités. J’ai acquis une connaissance théorique et large du tissu économique d’un secteur, d’une région ou d’une filière. Ces informations me permettent le cas échéant de comprendre les enjeux et les objectifs globaux, de déchiffrer un sigle ou de créer seul les liens de causalité qu’un spécialiste ne prend plus la peine d’expliciter tant ils lui paraissent évidents.

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Les brevets : quand la complexité rédactionnelle est une arme au service de l’intelligence économique

Cette ingurgitation compulsive d’informations pendant près de deux décennies, qui faisait en outre suite à une formation initiale suffisamment scientifique (physique, biologie, informatique…) pour ne pas être totalement étranger aux questions technologiques, ne m’a jamais mis en position de décrypter ou d’exploiter l’information telle qu’elle est généralement formulée dans un brevet.

Le veilleur, professionnel omniscient ?

Or, s’il n’a jamais été question d’attendre d’un veilleur qu’il soit à la fois expert de la collecte et du traitement de l’information et de l’ensemble des technologies / usages exploités dans une entreprise, il est tout de même utile que le veilleur puisse rapidement évaluer la pertinence de l’information qu’il se propose d’agréger, synthétiser et partager. Cette compétence quasi-instinctive, qui permet au veilleur de s’approprier progressivement une partie de l’intelligence collective d’une entreprise pour ensuite améliorer sa fonction « filtre », est totalement inopérante dans le cas de la veille brevet.

En effet, soit le brevet est libellé de façon à n’être compris que par des spécialistes très pointus, soit les brevets potentiellement utiles / dangereux sont déposés dans des domaines si éloignés de l’activité principale que seul l’esprit curieux et extrapolateur d’un spécialiste est capable de le trouver et d’y déceler les impacts possibles.

Ainsi, pour ma part, j’estime que la veille brevet est l’exemple absolu de l’importance de faire de chaque salarié un veilleur, car ce n’est qu’en maîtrisant parfaitement un sujet qu’on peut efficacement évaluer l’utilité d’une information qui s’y rattache.

Les tenants de la veille professionnelle, et les étudiantes qui ont plus envie de devenir salariées d’un grand groupe qu’indépendante en quête perpétuelle de contrat (ce que je ne saurais leur reprocher 😉 ), pourraient rétorquer que la veille, c’est accéder, collecter et classer l’information, et que le spécialiste peut ensuite intervenir pour analyser l’information et en tirer des pistes d’actions à mener.

Le veilleur guide les collaborateurs et organise leurs contributions CC by Steven Lewis

Le veilleur guide les collaborateurs et organise leurs contributions CC by Steven Lewis

S’il est exact que l’analyse des informations vient nécessairement après la collecte, et que ce sont en général les instances dirigeantes qui la mettent en œuvre, le veilleur y prend également part en analysant sommairement toutes les informations qui lui passent sous les yeux. Un titre, une source, une date, une signature peuvent parfois permettre d’écarter une information et ainsi d’alléger les résultats de la veille tout en en concentrant l’intérêt. C’est donc la grille de lecture, unique et éventuellement suggérée par le veilleur professionnel selon les orientations stratégiques qui lui sont fixées, couplée à la grande variété d’objectifs, d’expériences, de compétences qui découle de la formation d’experts techniques qui permet d’optimiser la collecte et l’analyse des informations stratégiques.

Le veilleur initie, pilote et valide la veille des autres collaborateurs

Mon expérience m’amène ainsi à proposer deux postures principales pour le veilleur professionnel :

  • salarié d’une entreprise, il est le chef d’orchestre d’une démarche de veille qui associe le plus de collaborateurs possible. Il est également souhaitable que tous les corps de métier et tous les services soient représentés et actifs ;
  • indépendant ou intégré à une structure de conseil et /ou de formation, il accompagne et forme les collaborateurs d’une entreprise pour qu’ils puissent réaliser leur veille de façon autonome, normée et compatible avec une diffusion et une analyse collaborative des résultats.

Ce n’est en effet pas en chargeant telle personne ou tel service de la collecte des informations qu’une organisation devient « 2.0 ». C’est lorsque l’information est considérée par tous les collaborateurs comme une matière première indispensable à la réflexion, à l’analyse et  à la décision qu’une structure se donne les moyens d’entrer réellement dans l’ère de la société de l’information et d’en tirer plus de bénéfices que de complexité. Au final, le veilleur doit donc s’attacher à transmettre ses compétences, à en développer de nouvelles pour assurer la formation continue de ses collègues, et se « contente », dans l’idéal, d’assurer la gestion de l’information stratégique : traduction des besoins formulés en axes de surveillance et corpus de mots clés, rapprochement et vérification des informations, synthèse, organisation et archivage.

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Améliorer l’efficacité d’une veille technologique

Dans cet article intitulé Passer de la veille à la vision technologique, l’équipe de rédaction du blog Global Vision énumère les problèmes inhérents à la veille technologique et propose quelques pistes pour en faciliter le développement et l’exploitation dans les entreprises françaises.

Passer de la veille à la vision technologiquePour éviter les écueils de la démarche en silos, de la passivité du veilleur et du manque d’analyse, les rédacteurs proposent d’adopter une posture de vision technologique, qui se caractérise selon eux par la transversalité, la proactivité et l’approche solutions.

Privilégier l’approche solutions

Si la transversalité et la proactivité devraient également être constitutifs d’une démarche de veille, et ne sauraient donc caractériser d’après moi ce qui différencie la vision de la veille technologie, je souscrit tout à fait à l’approche solutions.
Il s’agit dans ce cas de réaliser une veille sur les applications et les problématiques plutôt que sur les technologies concurrentes ou émergentes. L’objectif ne sera dès lors plus de collecter la littérature relative aux solutions des concurrents, mais les articles concernant les process de fabrication des utilisateurs. Pour échapper à la « démarche en silos », il convient cependant d’élargir suffisamment la veille pour avoir une chance de trouver cette fameuse information, à la fois connexe et porteuse de valeur ajoutée.

Prenons l’exemple d’un concepteur et fabricant d’extrudeuses destinées aux industriels de la plasturgie. Pour réaliser sa veille technologique, il doit bien sûr surveiller ses concurrents et clients. Mais dans une approche vision technologique, il doit également surveiller les équipements et technologies développées pour les autres secteurs qui utilisent la technique de l’extrusion : transformateurs de métaux, de caoutchouc, de matériaux composites, de matériaux de construction, de produits alimentaires…
Sauf dans le cas où l’industriel veilleur souhaite diversifier ses débouchés, il ne s’agit pas là de marchés sur lesquels il souhaite se lancer. Mais les innovations réalisées pour améliorer la production de macaronis peuvent potentiellement s’appliquer aux thermoplastiques…

Une veille peut également être conçue pour identifier des problématiques analogues à celles des extrudeurs, mais dans des secteurs qui n’utilisent pas encore cette technique. Il s’agit alors  d’établir un corpus des termes pouvant décrire les caractéristiques des produits obtenus par extrusion : tube, tuyau, profilé, feuille, plaque, creux, etc.
Dans un premier temps, une telle veille risque de générer beaucoup de bruit, mais avec quelques ajustements, elle peut également permettre d’identifier de nouveaux débouchés ou de nouveaux besoins.
Pour avoir un panorama le plus complet possible, la veille devrait également être étendue aux autres technologies de mise en forme des produits pouvant être traités par extrusion.
C’est parce qu’une telle veille s’intéresse plus aux usages des technologies qu’aux technologies elles-même qu’on peut la qualifier « d’approche solutions ».

Eviter l’infobésité, faciliter l’analyse

Comme à chaque fois qu’une veille est élargie, le risque d’infobésité guette le veilleur et l’organisation. En plus de faire perdre du temps, cette surabondance de données peut également compliquer l’analyse, qui est pourtant la phase au cours de laquelle la valeur ajoutée de la veille est réalisée.
Pour éviter la surcharge informationnelle, deux éléments importants :

– relever régulièrement les résultats de la veille ;
– identifier à l’intérieur de l’entreprise des personnes capables de participer à une analyse globale des résultats.

Concrètement, il s’agit ainsi d’adresser régulièrement les informations propres à un secteur d’activité (métallurgie, agroalimentaire…) à une personne qui sera capable de comprendre rapidement si l’information :
– est pertinente ;
– s’applique à la plasturgie ;
– représente une avancée potentielle ;
– existe déjà sous une forme ou sous une autre ;

Si la réponse aux deux premiers critères est oui, il peut alors chercher des données complémentaires et / ou préparer une synthèse de l’information en expliquant les raisons qui l’amènent à la retenir et à la diffuser. La phase d’analyse collaborative peut ensuite débuter : chaque service / département / personne peut commenter l’information, afin de déceler les failles du raisonnement, proposer de nouvelles applications, confirmer le pressentiment du veilleur, etc…

Pour tirer profit d’une telle organisation, il est toutefois impératif que les buts du dirigeant soient suffisamment clairs pour tous les participants. Les objectifs et la stratégie choisie pour les atteindre jouent en effet le rôle de filtres qui permettront d’écarter rapidement les informations qui vont à l’encontre de ce qui a été décidé, ou qui s’en écartent de façon trop évidente.

LA veille n’existe pas…

… mais UNE veille adaptée aux besoins d’UNE organisation, oui.

Je me suis fait cette réflexion en participant dans un groupe LinkedIn à une conversation portant sur cet article publié par Hélène Madinier dans le quotidien économique Suisse L’Agefi. L’un des participants reprochait à l’auteure de ne pas aller au bout de sa démarche consistant à expliciter les bienfaits et les méthodes de la veille pour les PME.

L’approche d’Hélène Madinier est pourtant parfaitement cohérente : définition de la stratégie en se basant sur l’analyse de l’environnement de l’entreprise, importance du ciblage des informations recherchées, collecte, analyse et synthèse participative des données, importance de la formation pour se doter en interne des compétences nécessaires à la conception et au pilotage de la stratégie de veille…
La frustration du commentateur était liée au fait qu’au chapitre  « Comment s’organiser », Hélène Madinier propose au lecteur… de participer aux sessions de formation délivrées par l’organisme dans lequel elle enseigne.

Des objectifs, une stratégie, une veille

Si cette « ficelle » commerciale peut certes paraître un peu grosse, elle est néanmoins parfaitement légitime, puisque c’est précisément au stade de la mise en œuvre concrète de la démarche de veille que les approches conceptuelles et généralistes ne peuvent plus s’appliquer.

identifier les cibles à atteindre collectivementSi les préalables, objectifs et principes de la veille sont quasiment les mêmes pour toutes les structures (accès simplifié à l’information, surveillance des clients / partenaires / concurrents, mise à jour des connaissances technologiques, réglementaires, juridiques…), c’est au moment du choix des outils, des sources et des modalités de mise en œuvre que la personnalisation du dispositif doit nécessairement intervenir.

Les stratégies et les moyens mobilisés étant structurellement différents d’une organisation à l’autre, la veille idéale de l’un sera inutilisable par un autre, fût-il un concurrent direct intervenant sur le même marché et sur une même zone géographique.
Même si dans ce cas caricatural les axes de surveillance et les sources peuvent être proches, même si les dirigeants de ces deux concurrents avaient les mêmes objectifs et avaient choisis les même moyens pour les atteindre, il resterait toujours des éléments différenciant importants : les outils informatiques et le schéma de pensée des utilisateurs.
Une seule légère différence dans les structures et les fonctionnements d’entreprises désireuses de se doter d’une veille stratégique suffit à modifier la physionomie de LA veille qui leur conviendra.

Alors que la diffusion des compétences informatiques permet aujourd’hui à une proportion toujours plus importante de la population d’utiliser les fonctions de base d’un moteur de recherche, d’un agrégateur, d’une base de données, c’est donc la conception du système de collecte et d’archivage, la nomenclature définie pour nommer, commenter, partager et diffuser les fichiers, les méthodes d’analyse, les modalités d’échanges entre les participants à la veille qui permettront à cette dernière d’être réellement efficace.

De l’importance de proposer des solutions sur mesure

C’est en se basant sur les habitudes, les acquis, les préférences des utilisateurs qu’un consultant doit proposer un dispositif qui s’insèrera harmonieusement dans la culture de l’entreprise, car c’est une condition nécessaire, même si elle n’est pas suffisante, pour que les collaborateurs acceptent de s’investir dans cette mission.

Des solutions sur mesureDans certains cas, c’est ainsi le recul du prestataire extérieur vis à vis de l’entreprise demandeuse qui constitue sa principale valeur ajoutée : il audite le système existant et propose une formule qui prolongera ce qui est déjà en place, qu’il s’agisse de compléter les fonctionnalités, d’élargir / préciser le périmètre surveillé, de simplifier les usages ou d’améliorer l’engagement des collaborateurs impliqués.

Lorsque l’entreprise demandeuse ne dispose d’aucune ébauche de système de collecte, partage et diffusion d’informations en interne, le consultant doit tout de même tenir compte des outils disponibles (terminaux informatiques, systèmes d’exploitation, licences de logiciels, habitude des collaborateurs, modalités d’accès aux terminaux et aux réseaux…) pour proposer le fonctionnement qui chamboulera le moins possible le fonctionnement.

Quand la culture de l’entreprise est tellement éloignée des impératifs de la veille (curiosité, partage, interrogation, discussion…) que son introduction constitue un réel bouleversement, l’intervenant extérieur introduira progressivement les différents éléments constitutifs de la veille stratégique. Il peut s’agir pour commencer de diffuser une synthèse d’une veille environnementale basique. Les collaborateurs seront invités à réagir à ces informations. Il conviendra alors de leur fournir un cadre (technique et usuel) dans lequel le faire. Ils pourront ensuite être formés à la recherche d’informations ainsi qu’aux outils permettant de les diffuser en interne. Si la formule « prend », il sera ensuite possible de formaliser les usages et, si le besoin s’en fait sentir, de préconiser une plateforme de veille, que celle-ci soit payante ou créée à partir d’une cascade d’outils gratuits.

Si pour ces organismes structurellement éloignés des méthodes de la veille, le cheminement peut être plus long que pour les autres, ce sont aussi ceux qui ont à mon avis le plus de bénéfices à en tirer : en plus de tous les bienfaits traditionnellement attachés à une veille (accès à l’information, propension à l’innovation, prospective…), ils peuvent également constater une amélioration du climat social et une fluidification des échanges. L’émergence de sujets de conversation professionnels facilite les contacts, et la cohésion, entre les différents niveaux hiérarchiques et favorise la réflexion collégiale, même de façon informelle.

Et si la machine à café devenait leur département réflexion stratégique ?

La veille comme support à la créativité et à l’innovation

Le début de la semaine dernière fut placé sous le double signe de la créativité et de l’innovation.
Lundi soir, avec la Fête de l’Entreprise et la conférence donnée par Joel De Rosnay sur la thématique « L’innovation au cœur de l’entreprise ».
Mardi matin, avec un atelier organisé par le Medef et Noria Formaconseil sur le thème « La créativité dans l’entreprise, de quoi parle t’on ? », avec Jean-Marc Moncorger et Thierry Gaubert, qui ont proposé une approche intéressante du processus de créativité dans le milieu professionnel.

Innovation = Créativité ?

InnovationEn prenant part à ces manifestations, mon objectif était de valider mes intuitions et convictions concernant l’utilité d’un processus de veille structuré comme support à l’innovation et à la créativité.
Pour préciser mon propos, voici les définitions que je donnerais des deux termes à l’issue de ces séances de réflexion :
– innovation : processus conduisant à transformer une découverte ou une invention en produit / service novateur et commercialisable ;
– créativité : capacité d’un professionnel à trouver le meilleur moyen de résoudre une problématique nouvelle à laquelle les procédures standards ne permettent pas de répondre.

Surveiller l’apparition de concurrents ou de partenaires potentiels

Dans le sens que je viens d’en donner, l’innovation fait intervenir la veille au stade de maturation et de pré-commercialisation : il s’agit alors de vérifier l’existence ou l’apparition d’offres concurrentes et de chercher des technologies  émergentes qui peuvent devenir des alternatives directes ou indirectes à l’innovation en cours de finalisation.
Cependant, comme M.De Rosnay l’a indiqué, les innovations majeures découlent en général de la conjonction d’avancées scientifiques réalisées dans des secteurs différents : nanotechnologies et biotechnologies, énergie et BTP, etc… De sorte qu’une innovation peut survenir du rapprochement de deux évolutions de prime abord sans lien direct. Une veille paramétrée et réalisée dans cet objectif peut faciliter la « rencontre » de ces deux évolutions et faciliter / accélérer l’innovation afférente. Mais comme il s’agit par définition de rapprocher des informations qui n’ont rien à voir entre elles, cette veille peut être très chronophage, avec peu de garantie de retour sur investissement et ne peut être pratiquée que par des chercheurs ou des équipes pluridisciplinaires relativement importantes.
Cela la met donc a priori hors de portée des plus petites structures, sauf évidemment de celles dont l’innovation est le cœur de métier.

ideeLa créativité, telle que présentée par MM. De Moncorger et Gaubert, est en revanche beaucoup plus accessible et les dirigeants d’entreprises sont tous créatifs à des degrés divers, sans forcément s’en rendre compte. Dans leur approche, la créativité est assez synonyme d’adaptabilité : la capacité qu’a chacun de trouver la meilleure solution pour contourner ou résoudre un problème inédit, qu’il s’agisse de faire fonctionner une machine, de motiver des salariés ou de convaincre un client.
Pour ce faire, le « créatif » aborderait selon eux la problématique selon des angles, et avec des sens, différents de ceux habituellement utilisés. En passant en revue les différentes possibilités de résoudre le problème posé, le cerveau choisirait instinctivement celle qui semble la plus susceptible de réussir, pour ensuite la tester et, en cas de réussite, la valider.

(La notion de « sens » me semble importante, et à rapprocher de la remarque de M.De Rosnay, qui avançait dans sa conférence que les nouvelles technologies nous avaient déjà dotés de sens supplémentaires : perception des flux d’informations, géolocalisation, etc…).

Être créatif pour créer de nouvelles compétences

Formalisée et partagée, cette créativité peut à son tour devenir une norme qui viendra enrichir les procédures de l’entreprise et contribuer à la productivité de chacun des collaborateurs.
Cette approche implique que la créativité ne fait pas émerger de nouveaux comportements, mais qu’elle adapte des techniques et approches pré-existantes à un cas inédit.
Il en découle que plus un cerveau est nourri d’informations, de cas d’école, d’exemples, d’expérimentations, plus il sera enclin à identifier rapidement une solution ad hoc au problème rencontré.
C’est bien sur dans cette optique que la veille peut être un véritable support à la créativité.

brainIl existe un cas où les deux approches proposées de l’innovation et de la créativité se rencontrent : lorsque dans une entreprise, quelqu’un a l’intuition d’une innovation, qu’il en a l’idée avant d’avoir la certitude qu’elle est techniquement réalisable. Cette intuition, généralement, découle de l’étude d’une problématique, réelle ou imaginée, dont la résolution conférerait à l’entreprise un avantage concurrentiel. L’innovateur / créateur détient en général une partie de la solution, celle liée à l’expertise de la structure dans laquelle il évolue. Dans ce cas précis, la recherche d’informations et la veille sont facilitées par le point d’appui que représente la partie connue et maîtrisée du projet. C’est à partir de celle-ci qu’une stratégie va pouvoir être construite pour identifier / détecter les informations liées aux méthodes / technologies manquantes pour finaliser l’innovation.

Qu’il s’agisse de nourrir son cerveau et sa réflexion pour optimiser son potentiel de créativité ou trouver les pièces manquantes à un projet innovant, la veille est donc bien un moyen de faciliter et d’encourager ces aptitudes porteuses de compétitivité et de performance.
C’est même d’après moi dans ces cas que la discipline mérite le plus son qualificatif de « stratégique ».
Cependant, la veille stratégique ne saurait dans la majorité des cas provoquer l’innovation ou la créativité : elle l’accompagne, l’amplifie, la facilite, l’encourage, mais c’est bien la vision des dirigeants et la motivation des collaborateurs qui en sont les principales sources.

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