Veille stratégique et e-réputation : quelques similitudes, beaucoup de différences

La veille stratégique et l’e-réputation sont des activités qui sont parfois présentées comme liées au point que la seconde serait une variété de la première. Ce rapprochement est compréhensible, et en partie justifié. Si certains outils sont utiles aux deux spécialités, il existe cependant de nombreuses différences en termes d’usages et d’objectifs. Et comme il vaut mieux valoriser les usages de la veille que les outils, il me semble utile de détailler ce qui sépare veille stratégique et e-réputation.

Revue_de_presseEn tant que veilleur à la glorieuse époque des journaux papier, des ciseaux et des tubes de colle, j’avais la charge de différents types de revues de presse. L’une des plus imposantes était destinée à la direction française de la première marque mondiale de boissons sans alcool. Leur revue quotidienne, qui atteignait et dépassait régulièrement les 200 feuillets, comportait plusieurs partie. Avec mon équipe, je devais collecter, trier et hiérarchiser des articles concernant leurs marchés (habitudes de consommation, nouvelles tendances touchant leurs cibles, préconisations alimentaires, sponsoring…), leurs concurrents, leurs partenaires et distributeurs (restauration rapide, GMS, distributeurs automatiques…). Pour ces rubriques, mon rôle était donc de repérer les informations et de ne garder que les plus pertinentes. Deux articles traitant d’un même sujet dans deux parutions distinctes ne devaient ainsi être utilisés que si les angles ou les détails différaient suffisamment pour que le rapprochement des deux ne présente pas trop de redondances.
Cette partie, la plus intéressante à préparer, venait en fin de revue de presse. Par son contenu, par les objectifs et par les consignes qui nous étaient données pour la réaliser, elle représentait la partie « veille » de notre travail.

L’e-réputation, un devoir d’exhaustivité

ConsumerismMais cette revue de presse rouge et blanche débutait par la partie « citations ». Pour la réaliser, rien de bien compliqué : il s’agissait de compiler l’intégralité des citations de la marque dans la presse régionale, nationale et internationale du jour. A cette époque éloignée, pas de logiciels de reconnaissance de caractère ni rien de ce genre, il fallait donc les repérer à l’œil. Nous parlons d’une marque tellement iconique qu’elle est synonyme de succès mondial et d’image de marque surpuissante. Ainsi, il était aisé de trouver les huit lettres magiques dans un article sur les boissons non-alcoolisées, les fast-food ou la progression de l’obésité, puisque c’est là qu’on peut s’attendre à les rencontrer. Il fallait en revanche beaucoup plus d’attention, et de chance, pour les voir dans cet article sur l’artisan auvergnat qui ambitionnait de devenir le « Cxxx Cxxx de la brouette » (véridique !). A l’époque de la Coupe du Monde 1998, il nous a même été reproché d’avoir raté une photo d’un stade sur laquelle figurait une personne arborant une casquette promotionnelle aux couleurs de la société.
Cette partie, fastidieuse et dont nous avions collectivement du mal à comprendre l’intérêt, c’était la partie « réputation » de la revue de presse, le e- n’étant à cette époque que la lettre précédent le mail et la voyelle la plus utilisée de la langue française.

Cette anecdote datant de la préhistoire de la veille illustre ce qui rapproche et ce qui différencie veille et e-réputation.

Les points communs :

  • le principe : trouver un ensemble de lettres dans un texte ;
  • les outils : l’œil et le cerveau alors, le cerveau et des logiciels maintenant.

Les différences :

  • les objectifs : savoir qui parle de vous, et en quels termes, pour l’e-réputation / accéder à une information utile et potentiellement valorisable pour la veille ;
  • les impératifs : trouver toutes les occurrences, quels que soient les supports, les environnements ou les tonalités pour l’e-réputation / trouver les informations les plus utiles tirées des supports les plus pertinents pour la veille.

Accompagner la mise en place ou accompagner la réaction

Pour les professionnels proposant ces services, les moments et modes d’intervention sont diamétralement opposées :

  • le conseil en veille stratégique débute par la maïeutique, opération par laquelle il s’agit d’accompagner le dirigeant dans la formulation de ses objectifs et dans la définition de ses besoins en informations et des axes de surveillance ;
  • le conseil en e-réputation n’a, par définition, pas à définir les termes recherchés. Sa valeur ajoutée réside essentiellement dans les préconisations et les actions qu’il est en mesure de mettre rapidement en œuvre pour améliorer ou circonscrire des publications mettant en péril l’e-réputation de son client.

De par les prémisses à leur mise en œuvre et les actions qui peuvent en découler, veille stratégique et e-réputation sont donc très différentes. Pourquoi alors les deux disciplines sont-elles si régulièrement rapprochées, quand elles ne sont pas simplement confondues ?
La réponse est à chercher du côté des outils : dans les deux cas, il s’agit d’utiliser et de paramétrer des outils pour qu’ils identifient, collectent et centralisent automatiquement les occurrences des termes recherchés. C’est bien le seul point commun entre les deux spécialités.
Car si l’ambition du veilleur est de ne rater aucune information utile, la mission du prestataire d’e-réputation est de ne rater aucune occurrence.

Pour le veilleur, il s’agit donc de définir les besoins en informations et les sources susceptibles de les fournir. Peu importe que cette même information apparaisse sur d’autres sites tant qu’elle peut être fournie rapidement au client / dirigeant. Le veilleur a une obligation de rigueur et de pertinence.
C’est d’exhaustivité dont doit faire preuve le veilleur en e-réputation. Il ne peut se contenter de surveiller les sources jugées pertinentes, puisque, dans bien des cas, ce sont justement des avis outranciers sur des sites et réseaux peu policés qui peuvent porter atteinte à l’image de ses clients.

C’est pour cela que j’estime qu’une cascade d’outils gratuits permet généralement d’initier efficacement une stratégie de veille pour une PME. L’e-réputation nécessite en revanche une surveillance si large et sur des supports si divers qu’il ne paraît pas possible d’obtenir des résultats efficaces sans plate-forme de surveillance dédiée, et donc généralement payante.

La veille comme outil de prévention d’une mauvaise e-réputation

Au final, la fourniture des résultats de la surveillance du web sont l’aboutissement de la mission du veilleur, alors que c’est le démarrage de celle deRéputation l’e-réputeur (désolé pour ce barbarisme).
Il y a cependant une approche de la problématique e-réputation qui permet de rapprocher les deux pratiques. Le vrai problème des occurrences négatives n’est pas réellement qu’elles existent, mais plutôt qu’elles soient plus visibles que les occurrences positives dans les résultats d’une recherche sur un moteur de recherche. Une entreprise dotée d’une veille et qui s’en sert également pour animer un blog, un site ou des comptes sur divers réseaux sociaux gagnera en référencement et en visibilité. Cela peut dans une certaine mesure lui permettre de reléguer les commentaires désobligeants sur des pages reculées des résultats, ce qui équivaut généralement à les faire disparaître pour 90% de la population.
Pour les entreprises dont l’image est le principal, voir unique, capital, le besoin de surveillance e-réputation est évident, mais il s’agit en général de grands groupes qui sont de toute façon dotés d’outils puissants et d’équipes dédiées.

Pour les TPE, PME et même les ETI, se préoccuper d’e-réputation avant d’être dotés d’une veille stratégique correctement paramétrée me paraît revenir à mettre la charrue avant les bœufs. D’autant qu’une veille adéquate inclut évidemment une surveillance centrée sur l’entreprise et ses dirigeants, sans pour autant promettre de fournir l’intégralité des mentions sur la Toile ou dans la presse. Car s’il est d’après moi hasardeux de promettre 100% de réussite pour une démarche de veille, il serait inconscient et malhonnête de le faire pour une surveillance e-réputation.

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Veille, Information et Infobésité

Hassan Lâasir, Président et Consultant chez HB & MJ Partners SAS, publie sur le site du Cercle Les Echos un article intitulé L’entreprise à l’ère du trop d’informations.
Les plaintes et les craintes vis-à-vis de l’infobésité sont de fait assez récurrentes lorsqu’on évoque la veille stratégique avec des professionnels peu sensibilisés.

Surchargées de mails, de newsletters, de coups de fil, de courriers et de sollicitations informationnelles de toute nature, les entreprises peuvent être effrayées par la perspective d’en « rajouter une couche » en multipliant les flux, alertes de réseaux sociaux, etc. L’article de M.Lâasir est assez clair en ce qui concerne les sources de l’infobésité perçue et les différentes pistes pour y remédier. Le constat faisant du mail l’un des principaux vecteurs de cette surcharge informationnelle ne m’étonne pas du tout. Concernant la veille stratégique, j’ai précisé ma position dans l’article Pourquoi je déconseille la veille par mail.

infobesiteLes mails devraient, quand c’est possible, être réservés aux communications interpersonnelles importantes (dont il convient de garder une trace) et il est toujours utile de disposer de plusieurs adresses mails pour ventiler efficacement les flux de requêtes : une pour les collègues, une pour les clients, une « poubelle » pour les inscriptions sur différentes bases de données, etc. Des outils simples et gratuits existent pour rassembler ces adresses mails et pouvoir les consulter depuis une même application en évitant le grand mélange des genres. Car c’est de ce mélange qu’émerge cette impression de submersion par l’information : lorsqu’à une demande d’un client succèdent la blague d’un collègue, l’injonction d’un supérieur et la lettre d’information d’une fédération, certaines missives capteront plus l’attention que les autres, et la sensation de n’avoir pu apporter une réponse adéquate à toutes ces sollicitations participe de l’infobésité perçue.

Une source, une information, un état d’esprit, un outil

Concrètement, dans l’exemple qui précède, seuls le mail du supérieur et, en l’absence de forum ou de présence suffisante sur les réseaux sociaux, la demande du client, sont pertinents : la blague du collègue devrait passer par un réseau social et la lettre d’information par un agrégateur. La quantité d’informations à traiter est la même, mais, en ouvrant l’outil dédié au traitement d’un type d’informations particulier, il est possible d’adopter l’état d’esprit ad hoc : service pour le client, détente pour le collègue, curiosité pour les newsletters… En ouvrant une boîte mail fourre-tout, c’est notamment l’impossibilité de savoir ce qui va s’y trouver qui génère le stress.

Cette compartimentation des sources d’informations doit en outre permettre d’illustrer un fait rarement mis en avant lorsqu’il est question d’infobésité : toutes les informations ne sont pas destinées aux mêmes usages. Sans même s’appesantir sur l’inutilité de certains échanges, toutes les informations n’appellent pas le même type d’actions en retour : le client attend une réponse, le supérieur une action, alors que l’information sectorielle ou stratégique vient nourrir une réflexion, un projet, une culture. Passer de l’une à l’autre de ces postures au grès des mails est impossible et souligne l’importance de ne pas tout mélanger.

Lorsque j’interviens pour former ou accompagner la mise en place d’un dispositif de veille, l’identification des applications des différents types d’informations et l’implémentation d’outils adaptés à chaque action / réaction est un passage obligé. C’est l’une des raisons pour lesquelles les solutions gratuites me paraissent généralement tout à fait suffisantes (hors grands groupes et problématiques d’e-réputation).

Une veille structurée, remède à l’infobésité

capture d'ecran NetvibesL’une des valeurs ajoutées d’une démarche de veille stratégique correctement conçue est la juxtaposition d’informations différentes permettant l’apparition d’une hypothèse pouvant s’avérer valorisable par l’entreprise. Pour faciliter cette collision d’informations, il est utile de concentrer une grande quantité d’informations dans un espace réduit : c’est la force des agrégateurs, qui offrent à l’œil une profusion de titres et de mots-clés qui peuvent être instinctivement rapprochés, comparés et mis en corrélation.
Pour ma part, j’utilise Netvibes et j’y injecte toutes les sources institutionnelles, corporate ou d’informations : presse écrite et on-line, blogs, alertes Google en mode flux, organismes consulaires, etc. Pour les sites qui ne proposent pas de flux mais des newsletters, j’ai créé une adresse mail que je ne consulte QUE par Netvibes via un widget adapté. Netvibes est mon fournisseur d’informations et de « faits ».

Pour trouver des avis, des personnes et des tendances, j’utilise Hootsuite, qui me permet de suivre Facebook, Twitter, LinkedIn et Google+. Il existe des outils permettant d’intégrer ces flux dans Netvibes, mais comme les informations que j’y cherche, et que j’y trouve, appellent des réponses variées, la façon de les aborder, de les évaluer et de les traiter sont différentes, et je préfère donc séparer les moments de consultation.

Parler des objectifs plutôt que des outils

S’inscrire dans une démarche de veille stratégique en étant accompagné par un professionnel pragmatique ne présente au final que peu de risques d’infobésité : si les flux d’informations peuvent effectivement se révéler plus importants qu’auparavant, ils seront nécessairement mieux organisés, thématisés et l’accompagnement doit également porter sur la méthode et l’approche à adopter : choisir des créneaux horaires et s’y tenir, garder à l’esprit ce que l’on cherche, évaluer et corriger son corpus, supprimer les sources / requêtes obsolètes, etc.

Lapin mécaniqueLa séparation temporelle de consultation des différents flux d’informations est l’une des méthodes pour ne pas être surchargé et perdre pied.
Il est en effet préférable de se dire « je m’occupe de mes clients » plutôt que « j’ouvre ma boîte mail ». Redonner la priorité aux objectifs plutôt qu’aux outils est une étape indispensable pour que les nouveaux moyens de communications redeviennent des raccourcis vers l’information, et non les lapins mécaniques après lesquels une armée de collaborateurs frustrés courent sans espoir de jamais les rattraper.

L’article des Echos le souligne en expliquant que les dirigeants de Schneider Electric ont renoncé à fixer un objectif de ROI en déployant leurs réseaux communautaires : le traitement de la masse d’informations qu’un salarié lambda reçoit quotidiennement n’est pas une tâche en soit, c’est une nouvelle façon d’exercer son métier. Comme beaucoup d’autres missions, elle est plus efficacement et agréablement remplie en l’adressant de façon collective. L’usage pertinent de réseaux sociaux internes et / ou externes, de wikis, de blogs (…) n’est au final qu’une nouvelle façon de faire collaborer les salariés, qui présente en outre l’avantage d’abolir les barrières géographiques et temporelles. Pour tirer tout les bénéfices de ces outils, les capacités rédactionnelles des collaborateurs sont beaucoup plus mobilisées que par le passé : il ne suffit plus d’être détenteur de connaissances ou de savoir-faire, il (re)devient primordial d’être en mesure de les transmettre de façon concise et claire.
Le développement des NTIC replace l’aisance rédactionnelle et la justesse syntaxique et grammaticale au cœur des compétences clés de collaborateurs.
C’est cette conviction qui m’a amené à centrer mes interventions sur la communication écrite et la veille stratégique, qui ne sont au final que les deux faces de la pièce qu’est la transmission d’informations.

Réseaux sociaux et PME : le grand malentendu

Deux articles étudiant les relations qu’entretiennent les PME avec les réseaux sociaux viennent d’être publiés coup sur coup. Le premier, intitulé Les réseaux sociaux d’entreprise, une fausse bonne idée ? est proposé par le blog Beyond Youmeo, alors que le second Les PME se mettent à l’heure des réseaux sociaux apparaît sur le site des Echos.
La contradiction entre ces deux contributions n’est qu’apparente, puisque le premier s’intéresse à l’utilisation de réseaux sociaux d’entreprise (RSE) -internes-, quand le second porte sur l’utilisation que font les entreprises des réseaux sociaux généralistes (facebook, twitter, google+, linkedin…) -externes-.

Sur Beyoud Youmeo, Raphael Beziz dresse une liste des obstacles à l’adoption et au développement d’un RSE, qui tournent tous autour d’une même problématique : les salariés ne sont pas toujours conscients, ou suffisamment informés, des bénéfices qu’ils peuvent en tirer. Si les différentes préconisations de l’auteur sont tout à fait pertinentes (communication, management, motivation…), une évidence n’y est me semble t’il pas assez mise en avant : pour être utilisé, un RSE doit être perçu comme utile. Il doit donc répondre à une problématique interne. Il n’est en effet pas pertinent de se doter d’un RSE parce que ce serait à la mode.

Le RSE doit résoudre des problèmes, pas en créer

Pour susciter l’adhésion des collaborateurs, un tel dispositif doit être présenté comme une réponse à un manque : de communication, de coordination, d’innovation, d’information… Le principe d’un réseau social d’entreprise étant de faciliter les échanges et l’accès à l’information, les applications concrètes ne manquent pas. Le réel obstacle est alors à chercher du côté de la peur du flicage et du ridicule ou du manque de temps. Cette crainte peut être justifiée, mais elle ne découle pas du RSE en lui-même, elle illustre le manque de confiance régnant entre les dirigeants et les collaborateurs de l’entreprise. L’installation d’un RSE agit alors comme une loupe révélant cruellement un climat déjà dommageable à la bonne marche de l’entreprise.

Les interconnexions des réseaux sociaux

Les interconnexions des réseaux sociaux

La peur des fuites, des abus et plus globalement des nouvelles technologies transparaît également dans l’article écrit par Agathe Mercante pour Les Echos. A peine 20% des PME françaises seraient en effet représentées sur au moins un réseau social, alors que les consommateurs – internautes y sont à l’inverse très actifs et demandeurs de liens avec leurs marques et prestataires préférés. Assez logiquement, les grands réseaux sociaux courtisent ces entreprises susceptibles de générer du trafic et, surtout, d’acheter des campagnes publicitaires.
Les entrepreneurs semblent avoir désormais majoritairement compris que les réseaux sociaux ne sont que très rarement des lieux de vente directe de leurs produits et services, mais plus un canal de recrutement et de fidélisation de nouveaux clients. Facebook, Twitter, Google+, Pinterest, Instagram peuvent se révéler de puissants outils pour toucher des prospects, encore faut-il que les cibles soient effectivement présents sur le(s) réseau(x) choisi(s). Ce n’est en effet pas parce que facebook réunit, à ce jour, le plus grand nombre d’internautes qu’il est forcément le plus pertinent.
Ainsi, à l’instar du RSE, la mise en avant d’une entreprise sur un réseau social doit répondre à un objectif clairement défini, lequel impactera logiquement le choix du / des réseau(x) et des contenus qui y seront publiés.

Comme le suggère Raphael Beziz, les deux types de réseaux sociaux, internes et externes, peuvent se compléter en se justifiant mutuellement : les réseaux, généralistes et spécialisés, sont en effet d’importantes sources d’informations gratuites, informations dont la diffusion, l’analyse, le commentaire et l’archivage seront avantageusement réalisés via un réseau interne.
Pour tirer profit d’un tel dispositif, quelques préalables sont indispensables : identification des personnes qui peuvent prendre la parole sur les réseaux externes, attribution éventuelle de thématiques de recherche et de veille, ouverture maximale du réseau interne, paramétrage des possibilités de diffusion et de commentaire des publications, définition claire de l’utilisation et de la tonalité du discours pour chacun des outils, explicitation des différents degrés de confidentialité en interne…

Des bénéfices divers pour chaque entreprise

Bien pensée et bien réalisée, l’utilisation de réseaux sociaux en entreprise peut accélérer de nombreuses tâches, réduire certains coûts (déplacements, téléphone, papier…), susciter des échanges et des rapprochements d’informations fructueux et instaurer un climat de confiance et de transparence valorisant et motivant. Les automatismes et postures qui découlent de l’utilisation régulière de réseaux d’informations, qu’ils soient internes ou externes, constituent en outre d’excellentes bases pour instaurer et formaliser une démarche de veille stratégique et d’intelligence économique dans une organisation. Il est d’ailleurs assez fréquent que certains des buts justifiant l’utilisation de réseaux sociaux soient au final des problématiques intimement liées aux processus de veille : acquisition, qualification et diffusion d’informations, support à l’innovation et au travail en équipé, etc.
Les dirigeants doivent cependant réaliser qu’il s’agit d’outils et de tâches qui peuvent s’avérer chronophages, et que leur utilisation judicieuse nécessite certaines compétences (informatiques, rédactionnelles, organisationnelles). Ce temps et ces compétences doivent ainsi être reconnus et pris en compte, faute de quoi les obstacles évoqués dans le premier article pourront s’avérer insurmontables.

L'homme reseau social

L’homme reseau social

Si, dans la plupart des entreprises, certains salariés peuvent disposer des compétences requises du fait de leur pratique personnelle, la formation et l’accompagnement de l’entreprise et de ses salariés dans les phases d’installation et de déploiement de réseaux sociaux externes et / ou internes est l’un des meilleurs moyens pour assurer une utilisation judicieuse et un ROI optimal.
Sollicité pour de telles missions, ma première démarche consiste systématiquement à interroger dirigeants, cadres et salariés sur leurs ambitions et leurs envies vis-à-vis de ce nouvel outil. Les réponses à ces questions permettent généralement de définir les réseaux (externes) à privilégier, les fonctionnalités (internes) à mettre en avant, les personnes à former et à missionner ainsi que la nature du discours qui y sera tenu, tant sur la forme que sur le fond.

Car malgré l’aspect high-tech des réseaux sociaux, ce sont encore et toujours des mots et des images qui y portent le discours, et du choix judicieux de ces éléments dépendent l’accueil qui sera fait à l’entreprise par les consommateurs et les salariés. Pour éviter le malentendu qui peut encore subsister quant aux bénéfices que peuvent attendre les PME des différents types de réseaux sociaux, la pédagogie des formateurs et des conseils doit premièrement porter sur un point central : ce ne sont pas les réseaux qui créeront du ROI, mais l’utilisation qui en sera faite.

Business Intelligence ou Business Automatism ?

Suivant l’un des conseils trouvés dans l’article 5 outils qui feront de vous un meilleur rédacteur Web, publié le 17 juillet sur le blog www.webmarketing-com.com,  je me suis rendu sur le site Quora pour découvrir la source d’inspiration éditoriale promise.
Après avoir rempli les formalités d’inscription, relativement simples, j’ai lancé une requête sur la thématique business intelligence (Quora n’existe qu’en anglais et cela m’a paru être un bon moyen de consulter des discussions portant sur l’intelligence économique et la veille stratégique).
Dans une discussion portant sur l’avenir de la business intelligence (BI) , je suis notamment tombé sur ceci :

Discussion business intelligence sur Quora

J’ai relu plusieurs fois pour m’assurer que ce contributeur avait bien des positions à la fois aussi proches et aussi éloignées des miennes. Pour les non-anglicistes, Gareth Goh estime que l’avenir de l’IE, ce sont des outils plus simples à utiliser par des non-spécialistes (point n°2) et qui proposent aux utilisateurs les actions à mener en fonction des informations collectées (point n°1).

Avant de tomber sur cette proposition, je constatais avec un étonnement certain que l’essentiel des réponses porte sur les outils, que l’on prévoit plus rapides, plus puissants, capables de fournir des rapports personnalisables et digestes, et non sur les usages, ce qui constitue d’après moi une première erreur. Je doit cependant préciser que la typologie des participants explique sans doute en partie ce biais : les principaux contributeurs sont des professionnels de la BI plutôt que des professionnels utilisateurs de BI…

Automatisation Vs Intelligence

Je suis donc tout à fait d’accord avec la nécessaire démocratisation des outils et plateformes dédiées à la veille stratégique et à l’intelligence économique. Cette démocratisation passe d’après moi à la fois par une simplification des outils et par une meilleure formation des collaborateurs.

L’appel à des rapports prescriptifs me laisse en revanche très dubitatif. Considérant la brièveté du commentaire, il est possible que je me fasse une idée erronée de ce que l’auteur entend car, franchement, cela est assez effrayant si l’on y réfléchit bien.

pauvre cols bleus clairsPour arriver à un tel résultat, il y a en effet deux possibilités :
– le travail d’encadrement, de réflexion et de direction devient aussi segmenté que l’était le travail industriel passé à la moulinette tayloriste : dans chaque entreprise, il existe une myriade de clos bleus clairs (bleu + blanc) en charge d’un seul aspect de la vie de l’entreprise. Les flux d’informations qui leur parviennent ne sont relatifs qu’à une seule problématique et les rapports prescriptifs peuvent leur indiquer de booster / ralentir / récompenser / admonester / acheter / vendre (etc) sur la base de chiffres / données / avis majoritairement positifs ou négatifs. Cela revient donc à réduire toutes les tâches et prises de décisions à des choix binaires. Si l’on ne peux s’étonner que des informaticiens réfléchissent ainsi, la vision qui en résulte est potentiellement cauchemardesque.

– pour obtenir plus de nuances dans les propositions émanant de systèmes prescriptifs, les entreprises et leurs salariés deviennent des machines à collecter et produire des données destinées à nourrir ces machines visionnaires. Chaque paramètre (d’un marché, d’une société…) est minutieusement codifié pour devenir une variable dans des codes informatiques géants et obscurs que seuls leurs concepteurs (et encore) comprennent réellement. On imagine facilement la masse de travail, de temps et d’argent à injecter pour obtenir autre chose que les prescriptions binaires décrites plus haut.

Mais du travail, du temps et de l’argent, certaines entreprises en ont à foison, alors pourquoi ne pas tenter le coup ?
Eh bien, d’après moi, çà ne sert à rien, parce que ce système, c’est à dire une base produisant des informations pour qu’un organisme centralisateur les rapproche et en tire des décisions éclairées, il existe déjà.
En langage commun, cela s’appelle une entreprise.

Renforcer l’humain plutôt que le remplacer

Et si je suis un fervent utilisateur des TIC et que l’informatique ne m’effraie pas par principe, je n’adhère en revanche pas au modèle de société qu’une automatisation systématique des tâches humaines sous-tend. Tout comme la robotique a pu le faire pour les tâches manuelles, l’automatisme dilue les responsabilités en concentrant les pouvoirs, minore le recours à la créativité, renchérit les gains de productivité, déshumanise les entreprises, etc.

Les dangers qu’impliquent l’implémentation d’un système aussi complexe pour assurer une tâche aussi centrale dans l’entreprise (la prise de décision) sont si nombreux et divers (sécurité, indépendance, conformisme, etc…) que je ne peux me permettre de les expliciter un par un ici, d’autant que j’en omettrai à coup sûr un bon nombre.

Il paraît inévitable, si une telle technologie existe un jour, que des dirigeants d’entreprises souhaiteront s’en doter.
J’espère cependant que les spécialistes du marketing qui le vendront auront la bonté de l’appeler business automatism plutôt que business intelligence.

Les freins à la veille stratégique et des propositions pour y remédier

IPAG Business SchoolDans un Working Paper de 18 pages publié sur le site de l’IPAG Business School et intitulé Management de l’Information et Veille stratégique : principaux freins et difficultés rencontrés sur le terrain , Manelle Guechtouli fait le bilan d’une longue période d’immersion dans une importante entreprise industrielle du Sud de la France.

Documenté et bien mené, ce compte-rendu est une lecture intéressante pour les spécialistes et les professionnels, mais sera peut-être un peu touffu pour les autres. En voici donc un résumé succinct :

La veille de l’entreprise étudiée repose sur trois catégories d’acteurs : ceux dont c’est l’activité unique ou l’activité principale, ceux qui s’y intéressent suffisamment pour y prendre part et ceux qui sont sollicités pour y participer, sans forcément avoir conscience de la finalité de leurs contributions.

Trois types de freins au développement de la veille stratégique

Sans grande surprise en ce qui me concerne, les freins identifiés sont de trois types :I-Spy Secret Code Book
– le manque de connaissance de la finalité de l’activité dans l’entreprise et l’absence de reconnaissance pour ceux qui y prennent part ;
– la culture du secret, le peu d’implication du management et les réticences à partager / diffuser les informations ;
– des outils inadaptés choisis et paramétrés par et pour les seuls veilleurs professionnels et au maniement desquels les autres collaborateurs n’ont pas été suffisamment formés (lorsqu’il l’ont été).

La rédactrice propose donc plusieurs pistes pour remédier aux problématiques identifiées :
– formaliser l’activité de veille ;
– centraliser la veille ;
– partir de l’existant pour éviter le phénomène de résistance au changement.

Je suis entièrement d’accord avec ce dernier point, qui a en outre l’avantage de pouvoir être appliqué dans toutes les entreprises, grandes, petites, industrielles, tertiaires, dotées ou non d’un système de veille, etc. De nombreuses études et de nombreux retours d’expériences le confirment, de même qu’il est important d’implémenter les différents outils les uns après les autres, en commençant par les plus simples : ceux qui répondent aux besoins basiques.

Formaliser, centraliser… sans démobiliser

La proposition qui consiste à centraliser la veille est plus problématique : la rédactrice modère son propos en expliquant que l’objectif est alors d’introniser et de promouvoir l’animateur / responsable qui sera chargé d’alimenter et de faire vivre la veille en interne. Si son intervention se limite aux aspects logistiques et à la synthèse des informations et des commentaires collectés, la centralisation est pertinente et utile, même si le terme de responsable peut alors sembler inadapté.

Centraliser la veilleMes principales objections à la recommandation d’une plus grande centralisation concernent le risque d’occulter la dimension nécessairement collégiale d’une veille stratégique. La centralisation s’applique en outre exclusivement aux grandes entreprises, et plus globalement aux structures capables de consacrer au moins un poste à cette tâche.
Enfin, créer ainsi un goulet d’étranglement dans la détection, la diffusion et la reformulation des informations peut entraîner d’importantes pertes et oublis, selon l’appétence de l’animateur / responsable à telle activité plutôt qu’à telle autre.

Concernant la préconisation consistant à formaliser le système de veille : il s’agit alors de faciliter l’identification des veilleurs, de mobiliser les middle et top management, de faire apparaître les services impliqués dans l’organigramme, etc. Tout ce qui peut concourir à faire (re-)connaître la veille et les veilleurs est utile à l’entreprise. Si expliciter les compétences et objectifs de la veille est indispensable à la compréhension des enjeux et des usages, les attribuer de façon formelle fait courir le même risque qu’une trop grande centralisation, à savoir la démobilisation des collaborateurs qui ne sont pas directement identifiés comme chargés de veille.
Pour ma part, j’estime donc qu’il est plus important de formaliser les objectifs et les usages de la veille que les structures chargées de les atteindre et de les mettre en œuvre.

Le but devra alors être de formuler, partager et faire adopter les objectifs de la veille, qui découlent des objectifs de l’entreprise. Une fois la charge de la veille répartie sur l’ensemble des collaborateurs, c’est alors la personne / le service en charge de la stratégie ou de la direction générale qui peut assurer la logistique et l’encadrement de l’activité.
Chaque personne de chaque service pourra alors être invitée à contribuer à l’accumulation de connaissances, de remontées du terrain, de rapports d’étonnements, de remarques, commentaires et propositions…

Faire disparaître la veille pour que chacun se l’approprie

Ainsi, il me semble que pour faire disparaître les principaux freins au développement de la veille, il pourrait être pertinent de faire disparaître la veille et d’intégrer ses principes et ses usages aux descriptions de tous les postes de l’entreprise. Chaque collaborateur dispose en effet d’un accès préférentiel à différentes catégories d’informations : concurrents, fournisseurs, innovations, etc. Une fois sensibilisés et formés à la formulation efficace des informations constatées et collectées et au maniement des outils permettant de les adresser à la tour de contrôle de l’entreprise, celle-ci disposerai d’un système de veille participatif potentiellement très efficace.

Mon propos n’est cependant pas de remettre en cause la pertinence des propositions avancées par l’auteure de l’étude, qui sont sans aucun doute adaptées à l’entreprise étudiée. Certaines sont d’après moi applicables à toutes les organisations, alors que d’autres sont spécifiques à sa taille, son secteur d’activité et à sa culture.

L’IE en pleine lumière

L'Express : les PME se mettent à l'intelligence économiqueLe magazine L’Express a publié le 23 mai 2014 sur son site un article intitulé Les PME se mettent à l’intelligence économique qui met en lumière le développement des pratiques de l’IE dans les petites et moyennes entreprises françaises.
On ne peut que se réjouir qu’un magazine grand public tel que celui là s’empare de cette question.
Le propos de l’auteur est de souligner un début de prise de conscience pour ce qui touche à la sécurisation des données stratégiques. Sophie Larivet nous apprend notamment que 15 à 20% des PME françaises seraient engagées dans une démarche d’intelligence économique, qui se résumerait pour 40% de celles-ci à instaurer une veille.
Ces chiffres, s’ils sont exacts, ce que je n’ai pour ma part pas les moyens de vérifier, me semblent plutôt enthousiasmants si l’on considère la faible connaissance des usages de l’IE dans les cercles d’entrepreneurs lambda. La diffusion des bonnes pratiques pour la sécurisation des données découle d’après moi du développement global de la veille : une fois qu’un entrepreneur a trouvé grâce à sa veille des informations qui lui ont apporté un réel avantage concurrentiel, il est de facto sensibilisé au caractère potentiellement stratégique de l’information. Il est donc prêt à investir pour protéger ses informations, afin qu’elles ne soient pas disponible pour un concurrent qui les transformerait ainsi à son tour en avantage concurrentiel pour SON entreprise.

La veille, porte d’entrée idéale dans l’IE

L’ensemble de l’article est bien structuré puisque, quoi que relativement court, il aborde le problème de la faiblesse de la pensée stratégique dans les entreprises françaises et propose une approche intéressante de la question du ROI de l’IE, avec notamment le verbatim d’un cadre de la SNCF : « La sûreté ? C’est un centre de coût évité »

Département Sécurité Économique de l'INHESJSi j’estime pour ma part qu’une veille stratégique ne devrait être réalisée qu’en interne, justement en raison de son caractère stratégique, une piste intéressante pour limiter les coûts est avancée : la mutualisation des frais d’abonnement aux bases de données les plus coûteuses (Diane, INPI…). Autant la mutualisation de la veille est quasiment un contre-sens, autant cette approche peut s’avérer pertinente, avec quelques précautions d’usage.
Enfin, je suis particulièrement satisfait de lire des propos tels que « la formation de cadres à ces questions reste insuffisante malgré une « amélioration » de l’offre ces dernières années » ou encore « Il faudrait que l’ensemble des entreprises concernées –grandes entreprises ou PME– aient au moins une personne en charge de ces questions », dans la bouche d’Éric Delbecque, chef du département Sécurité économique de l’INHESJ.

La formation à la veille, indispensable mais pas suffisante

Consultant et formateur en veille stratégique et communication écrite, j’ai été récemment missionné par un organisme de formation pour délivrer sur deux jours une formation intitulée Instaurer une veille sur Internet. L’unique stagiaire s’est avérée être une Chargée d’études Innovation dans une entreprise employant en France 500 personnes et active sur un créneau bien particulier du service aux particuliers. Déjà en charge d’une partie de la veille de l’entreprise, elle devait avec cette formation apprendre à mieux maîtriser les procédures de la veille et à élargir les sources surveillées, notamment aux réseaux sociaux. Un contact téléphonique préalable m’a permis d’apprendre que son domaine d’intervention concernait essentiellement la veille concurrentielle, qu’elle maîtrisait les bases de la recherche avancée sur Internet et qu’elle partageait la responsabilité de sa veille avec une autre personne, comme elle à mi-temps et qui comme elle consacre la moitié de ce mi-temps à d’autres missions.

Sans objectifs précis, pas de veille efficace

Objectif blindéC’est donc armé du déroulé de ma formation, de documents de références (grammaire Google, listes d’outils de veille classés par usages, matrices de méthodes d’analyse SWOT & Pestel, schéma environnement de l’entreprise) et de mon ordinateur que j’entamais la première journée de formation. Profitant du fait que je n’avais qu’une seule élève devant moi, je l’ai tout d’abord questionnée sur le fonctionnement actuel du dispositif et sur le  niveau de satisfaction des destinataires de son travail. J’ai à cette occasion entendu pour la première fois de la session un leitmotiv qui réapparaitrait régulièrement dans nos diverses discussions : « j’aimerais avoir des retours de la part de mes collègues ».

Fidèle à ma conviction, exprimée dans l’article Valoriser les usages de la veille, pas les outils, j’ai entamé la journée par la présentation détaillée de la première étape d’une procédure de veille : l’identification et la formulation des besoins de l’entreprise et des objectifs de ses veilleurs.
La réaction de ma stagiaire, intéressée mais aussi un peu déconfite, m’a fait comprendre que j’abordais là un aspect de la veille, primordial, qu’elle pensait avoir des difficultés à mettre en œuvre.
Si les dirigeants de cette entreprise ont une stratégie, ou au moins des pistes, elle ne sont manifestement pas partagées avec ceux et celles chargé(e)s de collecter les informations. Nous avons donc évoqué la possibilité de consulter ses collègues au sujet de leurs besoins en informations, afin qu’elle puisse se présenter devant la direction générale avec des propositions qu’il s’agirait alors de confirmer / infirmer / modifier / préciser. Cette démarche lui a semblé plus réalisable.
Mind MapJe lui ai alors proposé de réaliser une carte heuristique destinée à synthétiser les hypothèses de besoins en informations des différentes directions de l’entreprise : marketing, RH, DAF, opérations, etc.
J’ai ensuite été amené à souligner l’importance d’une démarche que je ne pensais pas aborder dans une formation de cette nature : ma stagiaire allait devoir aller à la rencontre de ses collègues de différents services, afin de leur soumettre ses propositions de pistes de recherche, recueillir leurs réactions et commentaires, les inciter à s’impliquer dans la définition des besoins, dans le commentaire des informations collectées, la diffusion des trouvailles pertinentes, etc. Si cette approche m’a semblé moins inaccessible, j’ai bien senti que mon interlocutrice s’interrogeait tout de même sur les retours qu’elle obtiendrait ainsi, et surtout sur l’accueil qu’une telle démarche recevrait de la part de ses supérieurs directs et indirects.

Promouvoir la veille dans l’entreprise

Nous avons évidemment poursuivi la formation sur des bases plus classiques, en passant en revue les différents réseaux sociaux, leurs utilités, leurs particularités, les outils de veille répondant à différents besoins, les méthodes d’analyse et de tri, les moyens de diffuser efficacement les rapports de veille, les systèmes pour faciliter l’archivage des documents, etc.
A la fin du dernier jour de formation, en faisant ensemble la synthèse de ce qui avait été dit et en établissant son plan d’actions pour les jours /semaines et mois qui venaient, c’est bien sur l’aspect humain que je suis revenu, en l’encourageant à prendre son bâton de pèlerin pour expliquer l’importance de la démarche à ses collègues et supérieurs.
Nous avons donc construit différents scénarios afin de lui fournir les accroches et arguments qu’elles pourraient mettre en avant pour susciter leur intérêt. D’Instaurer une veille sur Internet, la formation devenait Promouvoir la veille dans l’entreprise
Si ce glissement pourrait de prime abord ressembler à un constat d’échec de ma part, j’estime au contraire que cela illustre la particularité de mon approche globale et souligne que la veille ne saurait être réalisée efficacement par une personne isolée dans un service.
J’ai la faiblesse de croire qu’elle a appris des choses qui lui seront utiles et qui lui permettraient d’améliorer sa veille, tant au niveau de la compréhension des usages que de la manipulation des outils.
Mais je crains de lui avoir également fait prendre conscience que le préalable indispensable au développement de la veille dans son entreprise est de savoir ce qu’elle cherche et ce qu’elle veut en faire. De son aveu même, les prochains bouleversements organisationnels et stratégiques pourraient avoir pour effet de reporter les précisions dans ces domaines à un futur indéterminé.
Dès lors, il paraît évident qu’il se passera un temps certain entre cette formation et le moment où ma stagiaire pourra réellement mettre en œuvre les points importants que nous avons abordés ensemble. Avec les risques d’oubli et de distorsion des acquis que cela entraîne inévitablement.

Une veille doit être mobilisatrice

Au final, si le bénéfice pour l’entreprise se révèle moindre qu’espéré, la responsabilité en incombera essentiellement au manque de communication et de confiance à l’intérieur de l’organisation. L’importance de la veille, qu’on la qualifie de stratégique, de concurrentielle ou de commerciale, fait manifestement l’unanimité dans les entreprises grandes et moyennes.
En revanche,  la prise de conscience que la pratique s’inscrit obligatoirement dans une démarche plus large tarde à intervenir.

Formation collegialeEn réfléchissant aux meilleurs moyens de contourner ce type d’obstacles, j’en suis arrivé à la conclusion que pour porter ses fruits, une formation à la veille devrait soit inclure d’autres salariés que le veilleur stricto sensu, soit, dans l’idéal, intervenir après une prestation de conseil dans l’entreprise. Expliquer aux dirigeants les tenants et aboutissants, souligner l’importance de la diffusion de toutes les informations, formuler et formaliser une stratégie, identifier les indicateurs de réussite de la stratégie et en déduire les besoins en informations, inscrire le ou les veilleurs dans le fonctionnement global de l’organisation : voilà qui permettrait de fournir ensuite une formation au cours de laquelle les stagiaires ne buteraient pas systématiquement sur l’absence des bases nécessaires à l’instauration d’une veille.

Améliorer l’efficacité d’une veille technologique

Dans cet article intitulé Passer de la veille à la vision technologique, l’équipe de rédaction du blog Global Vision énumère les problèmes inhérents à la veille technologique et propose quelques pistes pour en faciliter le développement et l’exploitation dans les entreprises françaises.

Passer de la veille à la vision technologiquePour éviter les écueils de la démarche en silos, de la passivité du veilleur et du manque d’analyse, les rédacteurs proposent d’adopter une posture de vision technologique, qui se caractérise selon eux par la transversalité, la proactivité et l’approche solutions.

Privilégier l’approche solutions

Si la transversalité et la proactivité devraient également être constitutifs d’une démarche de veille, et ne sauraient donc caractériser d’après moi ce qui différencie la vision de la veille technologie, je souscrit tout à fait à l’approche solutions.
Il s’agit dans ce cas de réaliser une veille sur les applications et les problématiques plutôt que sur les technologies concurrentes ou émergentes. L’objectif ne sera dès lors plus de collecter la littérature relative aux solutions des concurrents, mais les articles concernant les process de fabrication des utilisateurs. Pour échapper à la « démarche en silos », il convient cependant d’élargir suffisamment la veille pour avoir une chance de trouver cette fameuse information, à la fois connexe et porteuse de valeur ajoutée.

Prenons l’exemple d’un concepteur et fabricant d’extrudeuses destinées aux industriels de la plasturgie. Pour réaliser sa veille technologique, il doit bien sûr surveiller ses concurrents et clients. Mais dans une approche vision technologique, il doit également surveiller les équipements et technologies développées pour les autres secteurs qui utilisent la technique de l’extrusion : transformateurs de métaux, de caoutchouc, de matériaux composites, de matériaux de construction, de produits alimentaires…
Sauf dans le cas où l’industriel veilleur souhaite diversifier ses débouchés, il ne s’agit pas là de marchés sur lesquels il souhaite se lancer. Mais les innovations réalisées pour améliorer la production de macaronis peuvent potentiellement s’appliquer aux thermoplastiques…

Une veille peut également être conçue pour identifier des problématiques analogues à celles des extrudeurs, mais dans des secteurs qui n’utilisent pas encore cette technique. Il s’agit alors  d’établir un corpus des termes pouvant décrire les caractéristiques des produits obtenus par extrusion : tube, tuyau, profilé, feuille, plaque, creux, etc.
Dans un premier temps, une telle veille risque de générer beaucoup de bruit, mais avec quelques ajustements, elle peut également permettre d’identifier de nouveaux débouchés ou de nouveaux besoins.
Pour avoir un panorama le plus complet possible, la veille devrait également être étendue aux autres technologies de mise en forme des produits pouvant être traités par extrusion.
C’est parce qu’une telle veille s’intéresse plus aux usages des technologies qu’aux technologies elles-même qu’on peut la qualifier « d’approche solutions ».

Eviter l’infobésité, faciliter l’analyse

Comme à chaque fois qu’une veille est élargie, le risque d’infobésité guette le veilleur et l’organisation. En plus de faire perdre du temps, cette surabondance de données peut également compliquer l’analyse, qui est pourtant la phase au cours de laquelle la valeur ajoutée de la veille est réalisée.
Pour éviter la surcharge informationnelle, deux éléments importants :

– relever régulièrement les résultats de la veille ;
– identifier à l’intérieur de l’entreprise des personnes capables de participer à une analyse globale des résultats.

Concrètement, il s’agit ainsi d’adresser régulièrement les informations propres à un secteur d’activité (métallurgie, agroalimentaire…) à une personne qui sera capable de comprendre rapidement si l’information :
– est pertinente ;
– s’applique à la plasturgie ;
– représente une avancée potentielle ;
– existe déjà sous une forme ou sous une autre ;

Si la réponse aux deux premiers critères est oui, il peut alors chercher des données complémentaires et / ou préparer une synthèse de l’information en expliquant les raisons qui l’amènent à la retenir et à la diffuser. La phase d’analyse collaborative peut ensuite débuter : chaque service / département / personne peut commenter l’information, afin de déceler les failles du raisonnement, proposer de nouvelles applications, confirmer le pressentiment du veilleur, etc…

Pour tirer profit d’une telle organisation, il est toutefois impératif que les buts du dirigeant soient suffisamment clairs pour tous les participants. Les objectifs et la stratégie choisie pour les atteindre jouent en effet le rôle de filtres qui permettront d’écarter rapidement les informations qui vont à l’encontre de ce qui a été décidé, ou qui s’en écartent de façon trop évidente.

Le RSE, un outil utile pour la veille ?

Le Réseau Social d’Entreprise (RSE) fait depuis plusieurs années l’objet de nombreuses communications, commentaires, interrogations, et il me semble donc utile d’en envisager les usages, avantages et inconvénients dans le cadre d’une démarche de veille stratégique et d’intelligence économique.

Le réseau social d’entreprise : définition

réseau social entrepriseLe RSE est un réseau social dont les membres sont impliqués, d’une façon ou d’une autre, dans le fonctionnement de l’entreprise. De ses fonctionnalités et des objectifs qui ont présidés à sa mise en œuvre dépendront les utilisateurs qui y seront utilement rattachés. Le principe de base implique toutefois que le réseau reflète de la façon la plus fidèle possible la composition réelle de la société qui l’utilise.
Comme n’importe quel réseau social généraliste, le RSE a pour objectif de faciliter la diffusion et la collecte d’informations. Selon les cas et les besoins, il peut s’agir de documents ou d’informations relatifs à la gestion des ressources humaines (formulaires, dates importantes, mouvements…), au développement commercial (actions ponctuelles, mises à jour d’objectifs, éléments de langage…), à la R&D (appels à contributions, réflexion collaborative, recherche de nouveaux produits ou de nouvelles applications…).
Il y a au final autant d’usages potentiels que de problématiques dans une entreprise. Le RSE est en effet un outil qui peut permettre de centraliser et archiver tous les échanges (formels et informels) qui interviennent quotidiennement dans une organisation.
Les premières expériences concernant le déploiement et l’utilisation de réseaux sociaux d’entreprises ont amené les administrateurs à emprunter deux voies distinctes, avec chacune des avantages et des inconvénients : le pseudonymat / anonymat et l’identification des membres. La première permet d’éviter certains refus et de faciliter l’adoption du dispositif, mais fait également perdre certaines informations importantes.

Si les collaborateurs sont évidemment les premiers concernés par le RSE, il peut également être pertinent d’y associer les clients, les fournisseurs, partenaires, etc.

Le réseau social d’entreprise : utilité(s) pour la veille

L’installation dans une entreprise d’un réseau social dédié pour tout ou partie à la veille peut servir de nombreux objectifs différents. Deux grandes catégories d’objectifs définissent autant de type de veille.

Veille interne

Il s’agit dans ce cas de générer et surveiller des informations internes à l’entreprise. Il peut s’agir de prévenir l’apparition de tensions ou de conflits, de distinguer les collaborateurs les plus motivés ou méritants, d’assurer une bonne circulation de l’information entre les différents services ou sites, de fluidifier les échanges entre les différents niveaux hiérarchiques, de recueillir des suggestions d’améliorations ou des revendications diverses…
Dans ce cas particulier, c’est la possibilité de communiquer simplement et d’archiver les échanges qui sera la plus utile. Elle doit permettre de s’adresser à l’ensemble des collaborateurs, à un ou plusieurs groupes ou à une seule personne. Le dispositif peut prendre la forme d’une messagerie instantanée, d’un blog personnel, de publications sur un « mur », etc.
tag : des mots pour qualifier des objets numériquesUn système à choix multiples d’objets ou de tags des messages (obligatoire) doit permettre de filtrer automatiquement les destinataires et de définir la visibilité de la communication. A défaut, une nomenclature définie en interne permettra de filtrer les messages afin d’éviter que des contenus sensibles (demandes personnelles, revendications potentiellement polémiques, signalement de manquements…) ne soient consultables par tous.

Faciliter et accélérer la diffusion des informations

La veille interne peut également avoir pour objectif d’assurer l’identification puis la diffusion auprès de tous les collaborateurs des avancées ou des problématiques pouvant impacter divers services. L’objectif est alors double : informer les collaborateurs et recueillir leurs réactions / suggestions afin d’accélérer l’adoption des bonnes pratiques développées en interne pour s’adapter à une problématique.
Selon la taille de l’entreprise ou de l’organisation, il n’est pas alors pas forcément indispensable d’informer l’ensemble des collaborateurs via le RSE, les responsables de services pouvant faire office de relais pour assurer la diffusion de l’information et la collecte des réactions.
Si cette solution permet de limiter les risques de fuite, de ne pas exposer tous les salariés à de grandes quantités d’informations et permet de dépasser une partie des réticences propres à l’utilisation d’un réseau social, elle nécessite cependant de la part des cadres intermédiaires de réelles capacités de restitution et de synthèse de l’information.
Ce qui serait ainsi gagné en sécurité serait en outre perdu en réactivité, et parfois même en qualité, certains salariés pouvant répugner à confier à leur supérieur des suggestions qui pourraient leur valoir une considération qu’il ne mériterait pas directement.

Dans des organisations « agitées » ou pour assurer la formation aux usages du RSE, il peut également être utile de mettre en place un système de diffusion asymétrique : un salarié (n) ne peut publier qu’à destination de son / ses supérieurs hiérarchiques directs (n+1). Charge à celui-ci de relayer ensuite l’information vers les niveaux n ou n+2, en fonction des besoins et de la pertinence de l’information émise.
Pour prendre le pouls d’une entreprise, un tel dispositif peut s’avérer efficace, malheureusement, une telle limitation sera moins pertinente lorsqu’il s’agira d’utiliser un RSE pour assurer une veille stratégique collaborative.

 Veille externe

Dans le cas d’une démarche de veille stratégique (veille concurrentielle, juridique, technologique, environnementale…), le RSE peut être utile à divers titres.
L’objectif sera alors d’injecter dans le RSE des informations collectées à l’extérieur (Internet, presse, événements, rapports d’étonnement, etc) afin d’en assurer la diffusion et, surtout, d’obtenir des salariés connectés les réactions, avis, commentaires à prendre en compte pour piloter / ajuster la stratégie définie par le dirigeant.

Injecter de l’information dans le RSE

connexion internet– Le réseau est connecté à Internet, et chaque salarié peut donc contribuer à la réflexion collective en choisissant et diffusant les informations qui lui semblent pertinentes.
Un système de tags et d’adressage doit permettre aux veilleurs de signaler les informations mises en ligne aux services / personnes susceptibles d’avoir un avis pertinent sur la question. Les réactions, commentaires, articles rapprochés doivent pouvoir être attachés à la publication qui les a suscité, afin d’avoir toujours accès à l’historique de la réflexion. Ce sera en effet très utile dans la phase d’analyse des informations.
Avec la possibilité de surveiller des réseaux sociaux, d’agréger  des flux RSS et un dispositif d’alerte sur les modifications apportées à certaines pages mises sous surveillance, un tel RSE constitue au final une véritable plateforme de veille collaborative.

– Le réseau n’est pas connecté à Internet, pour des raisons de sécurité, de confidentialité, etc… L’ajout d’informations est alors assuré par les veilleurs, qui injecteront des articles enrichis de tags afin de les adresser aux personnes concernées ou dont l’expertise est sollicitée. Les phases de commentaires et de réflexion interviennent comme dans l’exemple précédent. Un tel dispositif s’apparente alors à une plateforme d’analyse collaborative.

L’utilisation des tags simplifie grandement la diffusion et l’adressage des fichiers : chaque personne / service se voit attribuer un corpus de tags, et tous les articles qui les intégreront seront automatiquement visibles sur l’espace de consultation choisi.
Pour avoir participé au développement d’un réseau social open source, ce principe de classification et d’adressage par tag fonctionne parfaitement et est très simple à paramétrer, utiliser et faire évoluer.

RSE et Veille, des logiques convergentes

Lorsqu’une entreprise d’une certaine taille décide de se doter d’un processus de veille stratégique, les éléments indispensables à la diffusion, au partage et à l’analyse des informations s’apparentent fortement à ceux qui constituent in fine un réseau social d’entreprise. De sorte, qu’à l’inverse de nombreux outils de veille, qui peuvent être choisis une fois que les objectifs, la stratégie et les collaborateurs impliqués ont été identifiés, le RSE et la stratégie de veille s’influencent directement.
Des besoins en informations auront un impact sur la forme idéale du RSE à déployer, et la forme d’un RSE générera des pratiques et des compétences qui pourront être ensuite être transformées en usages de veille.

Le RSE indispensable à la veille  ?

Je n’ai à l’heure actuelle eu l’opportunité de n’utiliser aucune des nombreuses plateformes de RSE proposées clé en main par des éditeurs. Je ne permettrai donc pas d’émettre de quelconque jugements.
J’ai en revanche eu l’occasion de « bricoler » des proto-réseaux alliant dossiers partagés / synchronisés, bases de données communes, messagerie, etc…
Et j’ai donc également eu l’opportunité de prendre part au développement d’un réseau social open source doté d’applications qui l’indiquent directement pour des usages professionnels.
Enfin, dans un cas bien précis, j’ai été amené à mettre en place un embryon de RSE en utilisant… Facebook ! Il suffit alors de créer un groupe secret, d’y inviter les membres souhaités, qui seront amis entre eux mais avec personne d’autres sur le réseau, et vous disposez alors d’un espace où peuvent être postés et commentés des informations, des documents, etc. En fonction des besoins, des moyens et de la nature des échanges, et avec un module type add-this permettant d’y poster des contenus à la volée, cela peut parfois être suffisant, en tout cas pour de la veille et si le niveau de confidentialité requis est faible.
Il peut paraître déroutant d’utiliser une plateforme aussi intrusive pour des activités potentiellement stratégiques, mais au final, ce sont plus les décisions éclairées par les informations que les informations en elles-mêmes qui sont stratégiques, et il n’est nul besoin de poster les actions / décisions envisagées…

Un réseau social d’entreprise est un système permettant d’accélérer et de faciliter l’accès à diverses informations. Les fonctionnalités offertes sont donc indissociables d’une démarche de veille stratégique dans une entreprise. Il est possible d’exploiter les résultats d’une veille sans RSE, mais, considérant les autres avantages du RSE, notamment en termes de RH, le déploiement en parallèle d’un RSE et d’une démarche de veille stratégique me semble, pour les entreprises qui peuvent se le permettre, tout à fait utile et pertinent.

Veille : dédramatisation bienvenue des signaux faibles

Grâce à un tweet de @BenedicteKibler, relayé par @laloumo, j’ai découvert sur le site www.futuribles.com un article intitulé Les signaux faibles : nouvelle grille de lecture du monde qui me réjouit au plus haut point. S’il s’agit du compte-rendu d’une table-ronde qui s’est tenue début 2012, la pertinence et la clarté des propos rapportés sont intactes.

Je suis régulièrement atterré par la complexité de la nomenclature de l’Intelligence Economique. Les concepts signaux faibles / forts font partie des termes qui participent selon moi d’un embrouillage volontaire d’une activité qui devrait au contraire viser la simplicité et le concret.

Futuribles signaux faiblesCe compte rendu de la première édition des rencontres Interférences a été l’occasion de formuler quelques vérités élémentaires qui illustrent à merveille l’adage journalistique « çà va sans dire, mais çà mieux en le disant ».
L’analyse du sociologie Edgar Morin est à ce titre intéressante : toutes les nouvelles  attitudes constitueraient un signal faible. La véritable problématique serait alors de définir lesquelles deviendront de nouvelles « normes » et lesquelles resteront les « déviances » détectées.
Les discussions semblent également avoir relativisé le distinguo signaux faibles / forts : certains signaux forts ont par exemple dans le passé été totalement loupés / ignorés en raison de prismes idéologiques qui interdisaient d’envisager les conséquences d’informations pourtant vérifiées et publiques (l’exemple de la crise des subprimes de 2007/2008 fournit un exemple des plus convaincants).

Heisenberg et la veille

La seconde table ronde avait pour objet l’utilisation des signaux faibles en entreprise. Là encore, les animateurs semblent avoir procédé à une mise au point judicieuse : le qualificatif de faible dont on affuble un signal (une information) et l’analyse qui peut en être faite sont directement liés à l’observateur, à ses intentions, ses connaissances et ses objectifs.

Invité par des élèves de l’IAE de Lyon à présenter l’activité de conseil en veille stratégique devant leur promotion, j’ai eu en préparant cette intervention l’occasion d’échanger avec eux à ce sujet : ils s’étonnaient de ma volonté de démystifier au maximum les concepts et les méthodes de la veille et ne comprenaient pas de prime abord ma réticence à utiliser des termes sensés illustrer la connaissance et la maîtrise de la discipline. Je leur ai demandé, en guise d’exemple, de me donner la définition d’un signal faible : la réponse fût trop embrouillée pour que je la reproduise ici, et si ce brillant étudiant pressentait la signification du terme, il était en tout cas dans l’incapacité de l’expliquer, et donc de la transmettre.
Je lui ai alors proposé cette définition : un signal fort permet de prendre une décision, un signal faible permet de faire de nouvelles recherches (adaptation libre et synthétique des définitions proposées par Laurent Hermel dans son ouvrage Maîtriser et pratiquer… Veille stratégique et intelligence économique, Afnor Editions).
Si cette approche ne couvre pas l’ensemble des cas, elle a le mérite d’être plus claire que « un signal faible, c’est un signal trop faible pour être fort… »

Curiosité, imagination et sémantique

signalLes éclaircissements proposés par les animateurs de cette table-ronde sont d’ailleurs limpides : « le défi consiste à accepter de pouvoir se tromper dans le repérage de signaux faibles, mais aussi de réussir à partager ses intuitions et à les faire accepter »

Contrairement au signal dit fort, dont l’utilité découle de l’information en elle-même, l’utilisation du signal faible est liée au biais de celui qui le reçoit.
Et un même signal peut en outre être fort pour l’un et faible pour l’autre.

La détection, l’analyse et l’utilisation des signaux faibles reposent donc sur trois piliers : la curiosité / ouverture d’esprit, pour transformer une information périphérique en piste valant la peine d’être suivie, l’intuition, pour imaginer les impacts que l’information pourrait avoir sur une activité, et la sémantique, pour formuler, diffuser et convaincre les parties prenantes des enjeux potentiels qu’implique l’information détectée.

En démystifiant ainsi les signaux faibles et leurs usages, qui passent pourtant dans certains cercles pour les clés d’un positionnement avant-gardiste, les experts du traitement de l’information cités dans le texte qui sert de prétexte à cette publication mettent en lumière ce qui est réellement important lorsque l’on réfléchit aux méthodes et outils de la veille : ce sont les actions prises / évitées à la lumière des informations obtenues qui représentent la valeur ajoutée de la veille, pas la détection précoce d’un signal dont le dirigeant n’aura que faire…

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