La #veille brevet, ou pourquoi former les ingénieurs à la veille

Pour trouver les sujets de mes publications, je réalise une veille dédiée à la veille stratégique. Mon dispositif (Hootsuite + Netvibes) me permet d’avoir un panorama assez complet de l’actualité de la discipline et de consulter les dernières publications des blogueurs et professionnels qui s’y intéressent.

Cette veille de veille m’a permis de trouver et de lire l’article La veille brevet, personnage en quête d’auteur publié par Silvia Meroni, étudiante du master en information documentaire de la Haute école de gestion de Genève, sur le blog https://recherchemid.wordpress.com/.

Capture d'écran de la page d'accueil de l'Office Européen des Brevets

Capture d’écran de la page d’accueil de l’Office Européen des Brevets

Dans cette contribution, Mme Meroni analyse l’article que Sylvain Mbongui-kialo consacre au sujet dans la Revue Française du Marketing. Elle en extrait brillamment les liens existant entre veille technologique et veille brevet, explicite les enjeux et illustre l’importance d’une telle démarche dans une grande entreprise via la synthèse des arguments de l’article qui lui sert de source. La surveillance des brevets déposés par des concurrents, des technologies brevetées connexes à celles en cours de développement en interne et des tendances de la recherche via la quantification des brevets déposés dans un domaine précis est majoritairement considérée comme utile et fructueuse. Il apparaîtrait cependant qu’au sein du bureau d’étude du constructeur automobile étudié, nombreux sont les collaborateurs qui déplorent la complexité des outils, et qui estiment rencontrer de réelles difficultés à définir les termes d’une recherche alors même que les déposant s’ingénient, pour passer sous leur radar, à utiliser un vocabulaire complexe et sibyllin. Le manque de méthode pour faciliter et normaliser les démarches de veille est également souligné.

Transmettre ses compétences, voilà le métier du veilleur professionnel

Les difficultés auxquelles se heurtent les velléités de veille technologique / brevet amènent Silvia Meroni à écrire :

« l’analyse des résultats [de l’étude de M.Mbongui-kialo] est surtout la preuve que la veille est encore souvent perçue comme une compétence, et non pas comme un métier à part entière. »

Personnellement, j’en tire la conclusion inverse : la veille, surtout dans un domaine aussi pointu, technique et complexe que le monde des brevets, DEVRAIT être une compétence. Le métier du veilleur est alors d’enseigner aux professionnels les méthodes, les postures et les usages des outils qui leurs faciliteront la tâche.

La pratique quotidienne de la veille économique m’a effectivement permis de mieux connaître et comprendre les modèles économiques, les technologies, les modes de fonctionnement des acteurs de nombreux secteurs d’activités. J’ai acquis une connaissance théorique et large du tissu économique d’un secteur, d’une région ou d’une filière. Ces informations me permettent le cas échéant de comprendre les enjeux et les objectifs globaux, de déchiffrer un sigle ou de créer seul les liens de causalité qu’un spécialiste ne prend plus la peine d’expliciter tant ils lui paraissent évidents.

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Les brevets : quand la complexité rédactionnelle est une arme au service de l’intelligence économique

Cette ingurgitation compulsive d’informations pendant près de deux décennies, qui faisait en outre suite à une formation initiale suffisamment scientifique (physique, biologie, informatique…) pour ne pas être totalement étranger aux questions technologiques, ne m’a jamais mis en position de décrypter ou d’exploiter l’information telle qu’elle est généralement formulée dans un brevet.

Le veilleur, professionnel omniscient ?

Or, s’il n’a jamais été question d’attendre d’un veilleur qu’il soit à la fois expert de la collecte et du traitement de l’information et de l’ensemble des technologies / usages exploités dans une entreprise, il est tout de même utile que le veilleur puisse rapidement évaluer la pertinence de l’information qu’il se propose d’agréger, synthétiser et partager. Cette compétence quasi-instinctive, qui permet au veilleur de s’approprier progressivement une partie de l’intelligence collective d’une entreprise pour ensuite améliorer sa fonction « filtre », est totalement inopérante dans le cas de la veille brevet.

En effet, soit le brevet est libellé de façon à n’être compris que par des spécialistes très pointus, soit les brevets potentiellement utiles / dangereux sont déposés dans des domaines si éloignés de l’activité principale que seul l’esprit curieux et extrapolateur d’un spécialiste est capable de le trouver et d’y déceler les impacts possibles.

Ainsi, pour ma part, j’estime que la veille brevet est l’exemple absolu de l’importance de faire de chaque salarié un veilleur, car ce n’est qu’en maîtrisant parfaitement un sujet qu’on peut efficacement évaluer l’utilité d’une information qui s’y rattache.

Les tenants de la veille professionnelle, et les étudiantes qui ont plus envie de devenir salariées d’un grand groupe qu’indépendante en quête perpétuelle de contrat (ce que je ne saurais leur reprocher 😉 ), pourraient rétorquer que la veille, c’est accéder, collecter et classer l’information, et que le spécialiste peut ensuite intervenir pour analyser l’information et en tirer des pistes d’actions à mener.

Le veilleur guide les collaborateurs et organise leurs contributions CC by Steven Lewis

Le veilleur guide les collaborateurs et organise leurs contributions CC by Steven Lewis

S’il est exact que l’analyse des informations vient nécessairement après la collecte, et que ce sont en général les instances dirigeantes qui la mettent en œuvre, le veilleur y prend également part en analysant sommairement toutes les informations qui lui passent sous les yeux. Un titre, une source, une date, une signature peuvent parfois permettre d’écarter une information et ainsi d’alléger les résultats de la veille tout en en concentrant l’intérêt. C’est donc la grille de lecture, unique et éventuellement suggérée par le veilleur professionnel selon les orientations stratégiques qui lui sont fixées, couplée à la grande variété d’objectifs, d’expériences, de compétences qui découle de la formation d’experts techniques qui permet d’optimiser la collecte et l’analyse des informations stratégiques.

Le veilleur initie, pilote et valide la veille des autres collaborateurs

Mon expérience m’amène ainsi à proposer deux postures principales pour le veilleur professionnel :

  • salarié d’une entreprise, il est le chef d’orchestre d’une démarche de veille qui associe le plus de collaborateurs possible. Il est également souhaitable que tous les corps de métier et tous les services soient représentés et actifs ;
  • indépendant ou intégré à une structure de conseil et /ou de formation, il accompagne et forme les collaborateurs d’une entreprise pour qu’ils puissent réaliser leur veille de façon autonome, normée et compatible avec une diffusion et une analyse collaborative des résultats.

Ce n’est en effet pas en chargeant telle personne ou tel service de la collecte des informations qu’une organisation devient « 2.0 ». C’est lorsque l’information est considérée par tous les collaborateurs comme une matière première indispensable à la réflexion, à l’analyse et  à la décision qu’une structure se donne les moyens d’entrer réellement dans l’ère de la société de l’information et d’en tirer plus de bénéfices que de complexité. Au final, le veilleur doit donc s’attacher à transmettre ses compétences, à en développer de nouvelles pour assurer la formation continue de ses collègues, et se « contente », dans l’idéal, d’assurer la gestion de l’information stratégique : traduction des besoins formulés en axes de surveillance et corpus de mots clés, rapprochement et vérification des informations, synthèse, organisation et archivage.

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Un « vieux » de la veille vous la souhaite bien bonne

Je sacrifie à la tradition de début d’année en souhaitant aux lecteurs de ce blog, ainsi qu’aux abonnés de mes comptes de réseaux sociaux (Facebook, Twitter, LinkedIn et Viadeo), une année 2015 aussi agréable que productive.

Bonne année fêtée au Champagne

Bonne année fêtée au Champagne

Si la conjoncture économique promet d’être (un peu) moins déprimante qu’en début d’année 2014, c’est surtout l’énergie et l’enthousiasme qui nous animeront tous, entrepreneurs, dirigeants, collaborateurs, consultants, formateurs, qui permettra au final d’atteindre nos objectifs, quels qu’ils soient.

Pour ma part, l’année 2015 sera placée sous le signe de la formation et du conseil à la gestion des informations stratégiques, tant l’année passée m’a démontré à quel point c’était l’absence de compréhension de la valeur potentielle d’une information qui constituait le principal frein au développement de la veille stratégique et de l’intelligence économique pour les PME, PMI et TPE.

J’ai donc ajouté ce cursus à mon catalogue de formations et j’organise prochainement une première session, pour laquelle il reste encore quelques places disponibles.

J’ai également pris conscience que, même si l’autonomie reste d’après moi l’objectif à atteindre pour la pratique de la veille stratégique et les problématiques de communication écrite, les dirigeants d’entreprises manquent parfois de temps pour concevoir, déployer et exploiter des campagnes efficaces.
Mon offre s’enrichit ainsi d’une nouvelle gamme de services, avec d’une part la rédaction d’ouvrages, de plaquettes et de contenus écrits (sites et blogs, réseaux sociaux, journaux d’entreprises…) et d’autre part la conception, la mise en œuvre et l’animation de stratégies de veille (rapports quotidiens, hebdomadaires, mensuels, analyses, nouvelles pistes de recherche, etc).

Je vous souhaite à tous d’être en mesure de décider de vos buts et de pouvoir vous doter des outils utiles pour les atteindre.

Formations à la Recherche d’informations et à la #Veille stratégique

CC By Global Panorama

CC By Global Panorama

Doré Conseil organise au mois de décembre 2014 (les dates exactes sont encore sujettes à modifications pour satisfaire l’ensemble des stagiaires) des journées de formation à la Recherche d’informations et à la Veille stratégique.

Selon les besoins et les compétences des stagiaires, les sessions durent un ou deux jours.

Tarifs : 1.000€ HT / jour pour des sessions particulières, dégressifs pour les sessions groupées (5 stagiaires maximum).

Pour consulter les programmes détaillés des formations :

 

Les limites de la #veille automatisée sur les réseaux sociaux

Le blog du communiquant 2.0 propose dans son article intitulé Médias sociaux & veille : Et si on arrêtait un peu de survendre l’analyse automatique du sentiment ? une évaluation salutaire des outils et logiciels promettant l’automatisation de tout ou partie des processus de veille sur les réseaux sociaux.

Capture d'écran : le blog du communicant 2.0

Capture d’écran : le blog du communicant 2.0

La publication étant elle-même une traduction synthétique de l’article anglosaxon Sentiment analysis : does it work ? , je m’abstiendrais d’en faire à mon tour une synthèse. Le point primordial de l’auteur est de souligner que si certains outils sont effectivement pertinents et efficaces pour collecter des données, il est beaucoup plus hasardeux de leur confier l’analyse des informations, et ce d’autant plus que l’information recherchée est subjective, comme c’est le cas lorsqu’on le veut connaître la tonalité des propos échangés en ligne sur un sujet donné.

Ironie, double-sens, abréviations : les ennemis des logiciels de veille

Pour justifier les faiblesses que le test réalisé met en lumière, les éditeurs des logiciels utilisés pour scanner les réseaux sociaux quant aux réactions à un match de foot anglais soulignent que certains mots-clés peuvent être détournés et que l’ironie, le contexte, les homonymies (…) réduisent la performance de leurs outils.
Ces écueils, auxquels il convient d’après moi d’ajouter les acronymes, les abréviations, les fautes de frappe et les idiosyncrasies (et j’en oublie certainement), tout veilleur s’y est déjà trouvé confronté. Savoir repérer, détourner, écarter ou filtrer ces phénomènes, c’est à la fois la difficulté et l’intérêt de la pratique dans un environnement professionnel ou privé.

La solution avancée par l’auteur de l’article français est aussi simple que logique : réaffirmer l’importance de l’intervention humaine dans la création de valeur ajoutée d’une démarche de veille. Comme il le précise cependant, le temps de travail nécessaire à une analyse approfondie d’une grande quantité d’informations rend la promesse d’études qualitatives à moindre coût beaucoup moins valide. Et si l’intervention d’un humain reste indispensable, les gains de temps et d’argent mis en avant dans les discours publicitaires des éditeurs de logiciels de surveillance des réseaux sociaux s’effondrent et replacent le tandem veilleur + outils gratuits (ou basiques) dans une position favorable.

Les sentiments sont des informations (presque) comme les autres

Capter et qualifier les sentiments sur les réseaux sociaux est sans doute l’une des tâches les plus complexes dans le domaine de la veille, puisque :

Captude d'écran PRweeks

Captude d’écran PRweeks

  • la matière première est l’information la plus subjective qui soit ;
  • elle émane d’internautes n’attachant généralement aucune importance à la formulation et à la nomenclature de leurs publications.

Les obstacles et les limites d’une veille automatique n’y sont cependant pas différents des autres types de veille : ils y sont seulement exacerbés et permettent de démontrer par l’absurde les risques qu’il y a à confier à des processus binaires (les logiciels) la collecte et l’analyse d’informations émises par des processus globalement irrationnels (les utilisateurs de réseaux sociaux).

Le « bricolage de l’informel », ou l’ #IE pour les #PME PMI

Jacques Breillat, Expert bordelais en intelligence économique, veille stratégique et E-Réputation, publiait en 2010 à l’occasion de la Journée IE et gouvernance stratégique des entreprises (ENSIAS, Rabat) un document intitulé L’intelligence économique en PME / PMI : de l’intention stratégique au bricolage de l’informel.

tilt-shift , miniature fakes by  Eduardo Millo

tilt-shift, miniature fakes by Eduardo Millo

Pour le résumer très brièvement, l’auteur commence par qualifier les PME / PMI, qui ne sont en rien les « grandes entreprises en miniature » que certaines études se plaisent à décrire pour valider un principe visant à reproduire dans les petites et moyennes structures les démarches et outils ayant fait leurs preuves dans les grands groupes. Avec un sens du contre-pied réjouissant, M.Breillat souligne également qu’au final, un grand groupe organisé en business unit plus ou moins indépendantes se rapproche plus d’un agglomérat de PME qu’une PME ne s’apparenterait à un modèle réduit de groupe.

M.Breillat aborde ensuite la question, d’après moi centrale, de la nature des informations exploitables dans un environnement professionnel. Dans une petite structure, les informations ne seraient ni moins nombreuses ni plus difficiles à exploiter que dans un grand groupe. Elles seraient en revanche nettement moins formalisées : les informations existent, mais elles ne sont pas toujours considérées en tant que telle. Et lorsqu’elles le sont, elles ne sont pas nécessairement explicitées, ce qui les rend inexploitables pour ceux qui pourraient en tirer profit : des cadres et dirigeants ayant une vue d’ensemble des objectifs, contraintes et orientations stratégiques de la PME / PMI. L’auteur en conclut, et je souscrit totalement à cette analyse, que tout dispositif permettant de collecter, capitaliser, classer et analyser ces contenus informels représente une réelle avancée pour les PME / PMI désireuses d’initier une démarche d’intelligence économique.

Marché, concurrence, cibles…

Sont ensuite explicitées les motivations et les attentes propres aux PME / PMI en matière d’acquisition d’informations et de veille, qui révèlent que leurs préoccupations sont généralement beaucoup plus pragmatiques que celles des grands groupes, plus enclins à pratiquer la veille environnementale pour déceler tous les changements susceptibles d’impacter une image, une activité ou une technologie.
Pour les PME/PMI, trois domaines sont plus particulièrement scrutés : leurs clients et fournisseurs, leurs concurrents (directs, indirects, nouveaux entrants) et les nouveaux marchés potentiels. Ce sont donc aux fondamentaux de la veille, et de l’intelligence économique, que s’intéressent spontanément les dirigeants des petites et moyennes structures.

La dernière partie du document s’attache à mettre en lumière l’importance du facteur humain pour le développement de l’IE dans les plus petites structures, qu’il s’agisse d’en assurer le pilotage, la promotion ou de susciter et entretenir l’engagement de tous les collaborateurs.

Synthétique, claire, documentée, cette étude répond à tous les critères qui en font une lecture indispensable pour les professionnels de l’IE et de la veille stratégique qui visent les PME et PMI.
Mais surtout Jacques Breillat confirme le pressentiment qui m’a fait construire une formation dédiée à la Gestion des informations stratégiques. Car si l’IE et la Veille stratégique utilisent les informations comme matière première, la compréhension de ce qu’est réellement une information est un préalable indispensable qui me semble trop régulièrement passé sous silence par les formateurs et consultants.

Le veilleur, journaliste au service de l’entreprise

Si nous vivons dans une ère baptisée société de l’information, il reste cependant très ardu de donner une définition précise de ce qu’est l’information. Données, actualités, mises à jour, évolutions, études, rapports d’étonnement (…) : les sources dont disposent une entreprise ou une organisation sont nombreuses et variées, mais transformer ces intrants en informations exploitables est un processus qui n’est pas inné et qui nécessite des compétences (rédaction, analyse, exploitation d’une base de données…) en même temps que des postures (curiosité, déduction, esprit de synthèse…).

The Six Ws of Journalism and Police Investigations CC by Image Editor

The Six Ws of Journalism and Police Investigations CC by Image Editor

Ainsi, les compétences de veilleur et de documentaliste sont essentielles pour gérer convenablement des informations stratégique. Mais la capacité de rédiger rapidement des contenus cohérents et synthétiques est également primordiale, puisque c’est d’elle dont dépendra la qualité du livrable et donc la facilité à prendre des décisions éclairées. Au final, dans une entreprise, le veilleur est dans la même position qu’un journaliste d’informations générales dans un quotidien. Sa mission est de choisir, angler et reformuler les dépêches d’agences afin de mettre en avant celles qui sont les plus susceptibles d’intéresser son lectorat.
Dans une entreprise, la ligne éditoriale, ce sont les orientations stratégiques, et le lectorat, ce sont les collaborateurs.

Il est donc possible d’apprendre à constater, formuler, synthétiser et présenter des données en tenant compte du contexte de l’entreprise : marchés, partenaires, concurrents, réglementations, etc. Ce n’est qu’en initiant les liens pouvant exister entre un fait et les besoins / objectifs / stratégies de l’entreprise qu’on obtient véritablement une information. Il ne s’agit pas de formuler une réponse à une problématique, au risque de « rater » un impact important, mais bien d’adapter la présentation d’un fait au public auquel il est destiné, afin d’en faciliter l’analyse et l’exploitation.

Savoir taire le pouvoir de l’#IE

Capture d'écran du blog IE Etudiants

Capture d’écran du blog IE Etudiants

Le toujours très enthousiaste rédacteur du blog IE Etudiants s’interroge dans un billet intitulé Le “savoir c’est le pouvoir”, ou presque… sur la visibilité de l’influence des pratiques d’IE et sur le pouvoir qu’exerceraient effectivement ces méthodes et leurs praticiens. Si, comme il l’indique en fin de sa publication, c’est effectivement « le propre de l’intelligence économique que de se remettre en question perpétuellement », il me semble tout de même que ce questionnement dénote d’un biais que je me propose d’éclairer.

L’Intelligence économique, ou stratégique, participe de la construction d’une structure visant à optimiser la collecte, la diffusion, l’analyse, la capitalisation et la protection d’informations. En tant que telle, les pratiques de l’IE, la veille, l’influence et le protection des données, ne représentent pas un pouvoir positif, tout au plus s’agit-il de méthodes de prévention de la perte de pouvoir.

La nécessaire discrétion des apports de l’IE

La véritable pouvoir découle de la capacité des décideurs à prendre ou éviter une décision à la lumière des informations rassemblées et des conséquences qu’elles permettent de prévoir. L’IE peut donc être considérée comme l’un des socles sur lesquels se construisent les pouvoirs de décision, d’innovation, d’image, d’influence, etc.

Si, en tant que professionnels de la discipline toujours en quête, légitime, de reconnaissance, il est tentant de réclamer l’attribution aux méthodes d’IE des succès qu’elles ont participé à construire, il y a peu de chances de voir un tel mouvement survenir dans un avenir proche. En effet, le manager ou le dirigeant qui attribuerait ses réussites à l’IE livrerait à ses concurrents et partenaires un élément important de sa stratégie. De sorte qu’une plus grande publicité des apports de l’IE se révélerait au final en complète contradiction avec les bases de la discipline : la discrétion et la protection des données de l’entreprise.

Le véritable enjeu de l’IE est donc d’après moi qu’elle disparaisse en tant que telle. Que personne n’envisage plus de faire un choix, du plus anodin au plus déterminant, sans avoir auparavant rassemblé les données qui permettent d’en connaître finalement tous les aspects et donc d’imaginer / évaluer les impacts potentiels. Les méthodes de veille, de protection et d’influence seront alors intégrées naturellement à toutes les phases de la vie d’une entreprise et d’une organisation et ne constitueront dès lors plus des éléments différenciants qui nécessitent la création et l’entretien d’une nomenclature dédiée.

Il s’agira de business as usual…

Merci à Mounir Rochdi pour sa tribune consacrée à la #veille stratégique

Dans cette Tribune Libre publiée sur le site www.veillemag.com, et intitulée La veille Stratégique : retournons aux fondamentaux s’il vous plait ! Mounir Rochdi propose et explicite une approche simple et pragmatique de ce devrait être pour lui la veille stratégique au service des entreprises et des organisations.

Capture d'écran de la Tribune libre de Mounir Rochdi publiée sur le site http://www.veillemag.com

Capture d’écran de la Tribune libre de Mounir Rochdi publiée sur le site http://www.veillemag.com

Même si, en tant que chercheur d’informations confirmé, je me méfie toujours des intitulés ronflants et des accumulations de titres, il est parfois rassurant de constater que les compétences les plus pointues n’empêchent pas leur détenteur d’être également doté d’un pragmatisme et d’un sens du concret tout à fait satisfaisant.

Mounir Rochdi est Docteur en Veilles et Intelligence Compétitive et Consultant International en Intelligence Economique pour le Centre du Commerce International (ITC), une agence associant l’OMC et l’ONU pour faciliter le développement des pays les moins avancés via le développement de leurs exportations.
D’un point strictement économique, on peut ne pas partager l’agenda de l’employeur de M.Rochdi, mais concernant son approche de la veille stratégique, j’y souscrit entièrement.

Dans cette tribune, le point qui retient mon attention et qui suscite mon enthousiasme, c’est sa volonté affichée de toujours mettre l’humain, le veilleur comme le décideur, au centre des processus de création de valeur ajoutée par l’accès à une information de qualité. Les sources sont importantes, les outils indispensables, mais c’est bien la culture, la réactivité et l’engagement des humains aux commandes de la veille qui décident de sa nature, de ses utilisations et in fine, de ses performances.

Tout juste me bornerais-je à mettre un bémol concernant le chapitre L’Organisation de sa Tribune : M.Rochdi estime que la veille « ne doit ni la perturber ni la compliquer », alors que j’estime pour ma part que le déploiement d’une stratégie de veille peut parfois, si c’est nécessaire, se traduire également par une remise à plat de l’organigramme pour faciliter et dédramatiser la circulation de l’information.
Mais qui suis-je pour corriger les préconisations par ailleurs parfaites d’un expert de l’ONU ET de l’OMC ?

Pour tout ceux qui s’interrogeraient encore sur le pourquoi, le comment et le qui d’une démarche de veille stratégique, cette tribune est une lecture indispensable et rafraîchissante.

Merci M.Rochdi !

La veille ne doit pas être une profession incapacitante !

Lorsqu’un professionnel de la veille ambitionne de développer son activité propre, plusieurs choix s’offrent à lui, parmi lesquels la prestation de services, le développement et la commercialisation d’outils de veille et la formation et/ou le conseil.

Vendre des flux d’informations

En tant que prestataire de services, le veilleur professionnel a pour mission de comprendre et d’anticiper les besoins de ses clients, avec pour objectif de leur fournir le plus rapidement possible les informations leur permettant de prendre des décisions éclairées, ce qui constitue la véritable valeur ajoutée de la veille. Selon les cas, la confiance qui règne entre le prestataire et son client et la clarté des objectifs stratégiques de ce dernier, le prestataire de service peut avoir, ou non, une idée plus ou moins précise des décisions qui seront prises ou évitées grâce aux informations qu’il fournit. Le degré de réactivité et de souplesse des axes de surveillance dépendront de la nature et des tarifs de la prestation. Selon la taille de l’entreprise, celle-ci pourra ou non désigner un collaborateur comme correspondant attitré du veilleur afin de fluidifier les échanges et assurer la diffusion des résultats de la veille dans l’organisation.

Information CC Paul Keller

Information CC Paul Keller

Vendre des outils de création et de gestion de flux d’informations

Le concepteur, développeur et vendeur d’outils informatiques et de plate-formes de veille doit mettre à profit son expérience de veilleur pour créer, ou faire créer, un dispositif à la fois performant et souple, capable de répondre à la majorité des demandes de ses clients potentiels. Selon qu’il désire ou non accompagner ses produits de prestations de service, il devra accorder  une attention plus ou moins importante à la simplicité et à l’ergonomie de l’interface : plus simple et accessible pour ne pas consacrer trop de temps au SAV, complexe et opaque pour vendre de la formation, de l’accompagnement, etc.

La fourniture de services et d’outils nécessite ainsi pour le professionnel d’importants investissements (humains et matériels), coûts qui se traduisent notamment par l’obligation de vendre leurs prestations à des prix élevés et, surtout, de fidéliser leurs clients sur le long terme pour obtenir une facturation récurrente et s’assurer ainsi une certaine visibilité.

Ces entrepreneurs capables de se projeter ainsi à moyen / long terme, capables de porter leurs projets et de convaincre financeurs et clients suscitent ma sincère admiration tant ils déploient des compétences et des aspirations qui me sont globalement étrangères.

Vendre une capacité à générer ses flux d’informations

Le formateur et consultant en Veille stratégique choisit un positionnement bien différent de ses collègues prestataires et fournisseurs d’outils : son objectif est (devrait être ?) d’accompagner son client dans l’accession à l’autonomie pour les objectifs qu’il s’est fixé. Grâce à son expérience, à sa vision globale et transversale des problématiques de différents marchés et à sa connaissance des usages et fonctionnalités disponibles, il peut rapidement valider ce qui est possible et écarter ce qui ne l’est pas, reformuler des besoins, mettre en lumière des axes de recherche, etc. Dès lors, les seules différences entre le conseil et la formation résident dans le temps accordé à la personnalisation des procédures et dans la coproduction des livrables.

Asset without Liability by Incapacitants

Asset without Liability by Incapacitants

Cette conviction est la base de mon projet d’activité : expliciter, simplifier, vulgariser et diffuser les bonnes pratiques de la veille pour permettre à tout le monde de faire sa propre veille, c’est à dire de réduire le temps dédié à la collecte d’informations. Assez logiquement, cela implique que, lorsque j’atteins mon but et que mes clients sont satisfaits, ils n’ont théoriquement plus besoins de mes services, et chaque succès se traduit par la perte d’un client. Durant le processus de création de mon activité, j’ai ainsi reçu de nombreux conseils visant à éviter ce malencontreux paradoxe. Tous revenaient plus ou moins à celui qui m’a été glissé au tout début de mon parcours par un professionnel reconnu du conseil : « dans une prestation, il ne faut donner que 80% de ce qui est nécessaire au client, afin qu’il ait à te rappeler par la suite ».

Considérant la réussite professionnelle éclatante de l’émetteur de ce conseil, il semble que ce soit effectivement la bonne méthode pour réussir.

Cependant, si ce modèle semble à même d’assurer le bien-être matériel de certains consultants, il convient de le rapprocher des freins au développement du conseil et de l’intelligence économique en France. Les justifications des reports des projets d’IE ou des refus de faire entrer des consultants dans les entreprises laissent apparaître les dégâts causés par l’attitude visant à « fidéliser » sa clientèle en l’enfermant dans un système dont il lui sera difficile, et très coûteux, de sortir.

Incapaciter ou ne pas incapaciter ?

Ivan Illich

Ivan Illich

Cette sensation personnelle qu’il ne s’agissait pas là d’une approche viable, tant en termes éthiques qu’économiques, puisque cela réduit drastiquement la taille du marché potentiel, s’est confirmée suite à la proposition d’un client, qui m’a solliciter pour rédiger un ouvrage dédié à l’économie et à la finance. Les discussions et lectures préalables à la création du plan de l’ouvrage m’ont amené à découvrir le concept de « professions incapacitantes » créé par Ivan Illich. En résumé, ces termes désignent l’ensemble des métiers désormais exclusivement exercés par des spécialistes, dont la survie professionnelle dépend de leur capacité à convaincre leurs clients qu’ils ne sont pas capables d’assumer seuls les missions que les spécialistes se proposent de prendre en charge.
Prendre en compte cette approche, ce n’est évidemment pas nier le principe de l’avantage concurrentiel, ni prôner l’autosuffisance autarcique des entrepreneurs, mais cela contraint tout de même à réviser certains usages adoptés par des professionnels de la veille.

Illich, ensuite repris par André Gorz, plaçait au premier rang des professions incapacitantes les fonctions d’enseignant et de docteur en médecine. Si la pertinence de leurs visions peut toujours être discutée, il n’en reste pas moins qu’éducation et santé sont des besoins tellement prééminents dans les sociétés modernes qu’on peut déplorer l’évolution des pratiques, mais difficilement renoncer à en être quotidiennement les sujets.

Exploiter une veille Vs Être exploité par un veilleur

Il en va tout autrement de la veille stratégique, activité perçue, à tort, comme nouvelle en raison du poids que l’internet et les nouvelles technologies y prennent. Si les entrepreneurs, grands ou petits, ne sont pas nécessairement familiarisés avec le concept de professions incapacitantes, ils sont instinctivement capables de reconnaître un fil à la patte. Et lorsqu’on leur propose de payer pour en enfiler un volontairement, il ne faut pas s’étonner qu’ils refusent dans leur grande majorité.

Le choix de refuser cette approche des relations commerciales, pour préférer des échanges plus équilibrés, où chacun est susceptible de trouver son compte, n’est évidemment pas l’apanage des formateurs et consultants, puisqu’ils ont besoin des prestataires et fournisseurs d’outils pour accompagner la création des systèmes de veille de leurs clients. Mais il me semble toutefois certain que, formés et accompagnés, les utilisateurs sont mieux à même de formuler leurs objectifs, d’en déduire leurs besoins et de choisir en connaissance de cause les services / outils qui leur seront effectivement bénéfiques et qu’ils seront en mesure d’exploiter, plutôt que d’être exploités par eux.

Cette réflexion publique a pour objectif de poser la question, car si ce qui précède est une conviction, il est fort probable que j’ai omis des éléments qui l’invalident. Je vous invite donc chaleureusement à réagir à mes propos, afin de poursuivre ensemble un débat qu’il me semble important d’aborder, tant entre professionnels de la veille qu’avec des utilisateurs de nos services.

Promouvoir l’#intelligence collective par la #veille

Dans une contribution intitulée Managers, libérez l’intelligence collective ! et publiée sur Le Cercle des Echos, Chloe Grabli promeut les méthodes pouvant permettre aux entreprises d’abandonner les méthodes verticales héritées de l’ère industrielle pour adopter une posture favorable au développement de l’intelligence collective. Cette approche, qui tend à encourager et favoriser la réflexion personnelle et collective au détriment d’un fonctionnement séparant prise de décision et mise en œuvre des actions qui en découlent, apparaît comme l’unique méthode capable d’adapter les entreprises au passage du capitalisme industriel au capitalisme de l’immatériel.

L’auteure propose une série de mesures et d’arguments favorables à la valorisation de l’intelligence collective :

  • « la mise en commun de connaissances diverses permet de répondre de façon plus précise à des enjeux complexes que l’appel à des experts » ;
  • « le cadre de travail doit être clair et adapté. Tout commence par l’identification des enjeux et des objets de travail. Ensuite, il est nécessaire d’inviter les acteurs, de réunir tout le système, toutes les personnes impliquées, concernées dans la salle, et de veiller à la diversité du groupe » ;
  • « stimuler la production nécessite un processus construit souvent en 3 phases : la divergence (expression des points de vue de chacun), l’émergence (la mise en commun créatrice des points de vue), la convergence (une idée nouvelle apparaît claire à tous) » ;
  • « le cadre de travail doit être stimulant intellectuellement, stable émotionnellement et soucieux de récompenser pour permettre à chacun de révéler son intelligence » ;

Il ne fait aucun doute que, en raison de mon activité professionnelle et de ma façon de l’aborder, je « souffre » du tropisme du veilleur, à voir mon activité partout, mais ce listing me semble parfaitement coller à nombre de points évoqués pour adresser la problématique de l’adoption d’une démarche de veille dans une entreprise.

CC by Gisela Giardino

CC by Gisela Giardino

Ainsi, j’ai abordé le premier point dans l’article De  l’intelligence des foules à la veille collaborative, via un parallèle entre les méthodes d’analyse collective de la CIA et le caractère nécessairement collégial d’une veille stratégique. Dans Faire de chaque salarié un veilleur, je propose un dispositif visant à mobiliser toutes les bonnes volontés de l’entreprise autour d’un même objectif. Le diagnostic relatif aux moyens de stimuler la productivité est abordé dans nombre de mes articles, et le volet motivation / outil de gestion des RH que je met régulièrement en avant est très proche du cadre de travail stimulant et stable que Chloe Grabli appelle de ses vœux.

En effet :

  • c’est par le rapprochement des vues et opinions de représentants des différents corps de métier d’une entreprise qu’il est possible d’avoir une compréhension globale des impacts que peuvent avoir des informations sur le fonctionnement d’une organisation ;
  • la définition des objectifs, puis de la stratégie choisie pour atteindre ces objectifs, sont des préalables indispensables à l’identification des axes de surveillance. La recherche des informations potentiellement porteuses de valeur ajoutée ne peut se faire efficacement que de façon collégiale ;
  • c’est par la diffusion, le partage, le commentaire, l’analyse, la discussion et la synthèse des informations collectées qu’il est possible de discerner efficacement les actions à mener ;
  • pour obtenir la participation active du plus grand nombre de collaborateurs, ceux-ci doivent avoir l’assurance que leurs contributions seront prises en compte avec bienveillance et ils doivent également jouir d’un degré de liberté suffisant pour accorder à ces tâches le temps qu’elles exigent.

Alors, l’intelligence collective, ce serait de la veille ?

Pas uniquement. Comme son nom l’indique, l’intelligence collective est une approche globale qui doit pouvoir améliorer tous les aspects de la vie d’une entreprise. Il n’en reste pas moins que, par bien des aspects, une démarche de veille adaptée constitue un exemple tangible des bénéfices qu’une organisation peut tirer de la mise en commun des intelligences. Les aspects prospectifs et collaboratifs d’une veille stratégique, l’obligation d’instaurer un climat de confiance afin d’obtenir l’implication la plus large possible en font d’après moi un très bon champs d’expérimentation pour le dirigeant qui souhaiterait ainsi adapter son entreprise aux nouveaux enjeux, outils et générations de salariés.

Veille : former des communities manager

L’apparition et le développement des réseaux sociaux a rapidement amené les entreprises à rechercher les applications professionnelles que ces nouveaux médias présentent et les meilleurs moyens d’en tirer profit. Une myriade de nouvelles compétences sont apparues, ou plutôt ont été nommées, pour signifier la bascule de moyens de communication « standards » (émetteurs et récepteurs séparés) vers la sphère du 2.0 (ou social, c’est à dire un système dans lequel chaque partie est alternativement émetteur et récepteur d’informations). De tout ces « métiers du web », c’est sans doute celui de community manager qui illustre le mieux l’évolution et les changements que les réseaux sociaux provoquent dans les entreprises.

Comme le précise d’entrée de jeu Jean Talabot dans l’article Qui sont véritablement les community managers ? , les missions qui leurs incombent ne sont pas réellement nouvelles, puisqu’il s’agit au final d’assurer la présence et la communication de l’entreprise sur un support donné, en l’occurrence les réseaux sociaux. De cet point de vue, la seule différence par rapport à un communiquant dédié aux supports physiques est qu’il doit également être capable d’entendre et de réagir aux informations et requêtes qui lui sont adressées.
Avec le pragmatisme qui les caractérise, les entreprises ont parfois tendance à placer des espoirs comptables dans l’utilisation des services d’un community manager : ventes, fidélisation, image de marque. De nombreuses composantes du capital, physique ou immatériel, d’une organisation peuvent être objectivement impactées par les performances du community manager. Il est cependant très difficile d’identifier le retour sur investissement de l’activité, tant elle est jeune et protéiforme.

D’anciennes missions qui prennent de nouvelles formes

Arc of Monitors by Tim Pritlove

Arc of Monitors by Tim Pritlove

L’aspect immatériel des gains potentiels peut ainsi rapprocher le community management de la veille, activité aussi ancienne dans les principes et jeune dans les applications que l’est la gestion de communauté. La veille est d’ailleurs l’un des aspect essentiel du community management, afin de détecter rapidement ce qui se dit sur l’entreprise, de se tenir informer des initiatives de la concurrence, des nouvelles pratiques et des outils disponibles. Dans ce domaine, la veille est même une évidence, un prérequis, puisqu’utilisés dans ce sens, les réseaux sociaux ne sont rien d’autres que des outils de surveillance de l’information.
Et puisque de nombreuses compétences importantes pour la veille le sont également pour le community management (recherche d’informations, sélection, qualification de sources, communication écrite, automatisation de procédures de collecte et de diffusion, agilité numérique…), il pourrait s’avérer pertinent de confier aux community manager des tâches liées à la veille. Comme je l’ai écrit dans l’article Faire de chaque salarié un veilleur, il est important que tous les collaborateurs d’une organisation puissent être impliqués dans la démarche. Il n’en reste pas moins qu’il est également important qu’une personne, ou un service, puisse adopter la posture de la tour de contrôle. Celle-ci est chargée d’observer la globalité des informations et commentaires collectés pour les organiser et les analyser de façon à en faciliter la compréhension et l’appropriation en vue de générer des prises de décision éclairées.

Ainsi, le communitY manager pourrait devenir communitIES manager en assurant des missions concernant l’extérieur de l’entreprise (réseaux sociaux grand public, sites internet, blog…) ainsi que l’intérieur (réseau social d’entreprise, gestion documentaire, messagerie interne…). Un tel dispositif permettrait d’après moi de « rentabiliser » un peu plus ses compétences, mais également d’améliorer son efficacité, puisque il aurait accès auprès d’une communauté aux informations qui pourront lui être utiles pour améliorer la qualité du service offert à l’autre. Les demandes et remarques formulées par les consommateurs seraient par exemple immédiatement disponibles pour le service marketing, dont les idées peuvent en retour être testées directement sur leurs cibles potentielles. Les communications émanant de fournisseurs ou de partenaires pourraient être immédiatement disponibles pour les services impactés, qui seraient ainsi en mesure d’anticiper le changement de façon plus efficace.
L’animation de la communauté interne de l’entreprise fait a priori partie des missions du salarié-veilleur (diffusion, collecte et synthèse des retours, archivage…), ce qui illustre assez clairement les similitudes entre ces deux métiers, dont seules les cibles diffèrent réellement. Dans certaines situations, la stricte séparation des deux publics est justifiée, dans d’autres, elle apparaît moins indispensable, quand elle n’est pas totalement improductive.

Créer et animer un nexus d’informations

La position de community manager deviendrait alors le passage obligé d’une importante quantité d’informations stratégiques.
Cela a trois conséquences :

  • la fusion des deux missions n’est envisageable que pour les TPE, PME et certaines ETI, au risque de submerger le professionnel d’informations qu’il n’aura pas la capacité matérielle de traiter ;
  • l’externalisation devient d’autant plus problématique que les activités se trouvent au cœur de l’organisation et de sa stratégie ;
  • le collaborateur occupant ce poste acquiert un pouvoir tel que le climat de l’entreprise doit être suffisamment bon pour que les dirigeants acceptent la concentration de connaissances qui en résulte.

Le rapprochement des deux fonctions présente cependant des avantages en plus de ceux évoqués en termes d’exploitation accrue des compétences et de gain de productivité :

  • les entreprises susceptibles d’adopter ces pratiques porteuses de potentialités de développement sont plus nombreuses : les dirigeants sensibilisés à l’importance du community management s’approchent ainsi de la veille, et inversement ;
  • la double application de compétences jugées parfois ésotériques par certains dirigeants peut permettre de réduire leur appréhension en multipliant les gains potentiels d’activités dont il est encore difficile d’évaluer précisément le ROI ;
  • les investissements, qu’il s’agisse d’achats de logiciels ou de temps de formation, sont proches sinon identiques (outils de monitoring et de publication multi-comptes sur les réseaux sociaux, procédures de veille, etc…) et ne sont donc pas doublés par la mise en œuvre de cette double mission, surtout si la décision de la déployer est prise en amont.

Apprendre à utiliser les informations

Communities ManagerConfondre ainsi community management et veille, positionner une personne ou un service à l’interface des deux publics qui la définissent et la font vivre, les collaborateurs et les clients, permettrait en outre d’accélérer la prise de conscience nécessaire concernant l’importance de l’information et les multiples façons d’en tirer des bénéfices, qu’il s’agisse de performance sociale et environnementale, de qualité, d’innovation, de rentabilité, etc.
La société de l’information dans laquelle nous vivons ne se caractérise en effet pas par la possibilité pour le plus grand nombre d’accéder 24h/24 à une chaîne d’informations en continue mais bien par la capacité offerte au plus grand nombre d’orienter ses choix et d’éclairer ses prises de décision par un accès rapide et simplifié aux informations qui lui seront utiles. Encore faut-il en avoir conscience et avoir appris à chercher, trouver, comprendre et exploiter les masses de data qui nous entourent.

C’est dans cette optique que les formations que je propose sont d’abord orientées sur l’état d’esprit de la veille et de la valorisation de l’information. Une fois ces fondamentaux acquis, le choix des outils et des procédures découle quasi naturellement des objectifs, des besoins, des moyens et des capacités propres des stagiaires.

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