De l’intelligence des foules à la veille collaborative

Cet article en anglais, dont le titre pourrait être traduit par « Alors tu te crois plus malin qu’un agent de la CIA ? », explique comment la célèbre organisation étasunienne de renseignement a monté un panel d’analystes amateurs dont les prédictions se révèlent en moyenne plus pertinentes que celles d’agents sur-qualifiés bénéficiant d’accès privilégiés à toutes les infos confidentielles imaginables.

So You Think You're Smarter Than A CIA AgentDans le corps de l’article, l’auteur explique à grands traits ce qu’est l’intelligence des foules, mise en évidence au début du 20ème siècle. Lorsque l’on pose à un groupement d’êtres humains pris au hasard une question à laquelle la réponse est une donnée chiffrée, certains donneront des réponses justes, et d’autres des réponses fausses, qu’elles soient surévaluées ou sous-évaluées. Les scientifiques qui se sont penchés sur la question auraient découverts que la moyenne des réponses était systématiquement très proche de la réalité, les majorations compensant les minorations de façon surprenante.

Il s’avère ainsi que les « prédictions » réalisées par les 3.000 américains « moyens » recrutés pour ce programme sont plus justes que celles proposées par les experts de la CIA.
Interrogée sur les méthodes qu’elle utilise pour se renseigner sur les questions qui lui sont soumises via des formulaires en ligne, une participante, pharmacienne de 60 ans sans connaissances particulières dans les domaines de la géopolitique ou de l’espionnage, explique qu’elle utilise… Google.

Outre le fait que cet article traite de renseignement (intelligence en anglais), cette publication a attiré mon attention, car elle me semble illustrer parfaitement l’un des points que je mets régulièrement en avant auprès de mes clients et prospects : l’importance pour initier une démarche d’intelligence économique d’y associer un maximum de collaborateurs de l’entreprise.
En collectant l’ensemble des réactions et commentaires que suscitent diverses informations, il apparaît logique qu’on optimise les chances de faire émerger l’opinion et / ou l’idée qui pourra effectivement donner un avantage décisif à l’entreprise. Contrairement à l’article cité plus haut, l’analyse des résultats d’une veille stratégique ne consiste pas à donner des réponses chiffrées (même si on peut facilement imaginer des dispositifs permettant de procéder ainsi…), mais j’estime tout de même que cette initiative de la part d’un organisme aussi exposé valide le principe d’intelligence collective et donc la pertinence d’une veille participative.

Que le journaliste ait pu rencontrer une participante de ce programme sans protection ou précautions particulières met également en lumière un fait important concernant la sécurité : les données collectées ainsi sont très difficiles à pirater, puisqu’il faudrait obtenir l’intégralité des notes attribuées par tous les participants pour en faire la moyenne, une seule contribution manquante modifie en effet la moyenne de l’ensemble.
Cela s’applique également au monde de l’entreprise : une information est d’autant plus difficile à voler qu’elle est produite par rapprochement de propos émanant de plusieurs points de vue, puisqu’alors la valeur ajoutée correspond à l’agglomérat de pensées personnelles, et non d’un rapport unique qu’il suffirait de se procurer pour en savoir autant sur une stratégie que le dirigeant de l’entreprise « espionnée ».

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Veille et mal être au travail

Si dans la presse économique les articles consacrés au mal-être et à la démotivation des salariés français sont devenus des marronniers, celui intitulé Climat social : la lassitude des salariés face à la crise pèse sur la compétitivité publié sur le site de La Tribune se prête tout particulièrement à l’exercice du « commentaire de veille ».

Jean-Christophe Chanut propose une synthèse d’une étude réalisée par Hubert Landier, expert en relations sociales spécialisé dans les audits de climat social, et François Geuze, intervenant au Master  Ressources Humaines de l’Université de Lille 1.

Mal être au travailPassons sur le désarroi des salariés / citoyens face aux errements du personnel politique pour regarder de plus près l’étude du climat social à l’intérieur des entreprises.
Rapprochée de la non-représentativité des organisations syndicales et de l’individualisme des générations X et Y, la baisse de la conflictualité peut, dans une certaine mesure, fournir des indices concernant le manque de dialogue dans l’entreprise (« si je ne suis pas satisfait, je me barre », plutôt que « si je ne suis pas satisfait, je vais en parler à mon responsable »).
Mais c’est lorsque l’auteur aborde la problématique du désengagement que le professionnel de la veille stratégique que je suis saisit l’occasion de promouvoir ses points de vue.

De la « désinformation » découle le désengagement

Désinvolture, retards, absentéisme, refus du changement, ce désengagement semble prendre de nombreuses formes selon les secteurs et les populations étudiées.
Sans vraiment l’affirmer, bien que le lien semble évident si l’on considère la construction de l’article, laquelle semble calquée sur celle de l’étude, les causes de ce désengagement seraient à chercher dans des méthodes de management appliquées sans pédagogie ni explications et vécues par les salariés comme arbitraires et opaques :

« Il en résulte que les salariés cessent de pouvoir se sentir parties prenantes d’un projet partagé ; ils subissent des décisions dont les tenants et les aboutissants leur échappent et dont ils contestent parfois – à tort ou à raison – le bien fondé. L’organisation de l’entreprise devient pour eux quelque chose qui leur est étranger »

Ce constat m’amène à considérer que c’est bien l’absence de communication entre les différents services / niveaux hiérarchiques qui peut mener à cet échec, que j’ai moi-même connu dans certaines des entreprises où j’ai été salarié.
Faute d’informations claires concernant les objectifs, de l’entreprise et des salariés, ces derniers s’en désintéressent ou sont amenés à spéculer, ce qui, avec les présupposés de perfidie et de manipulation qui accompagnent toujours une absence de communication volontaire, les amènent à se complaire systématiquement dans le worst case scenario

Fournir des informations pour obtenir des informations

Puisque la veille stratégique consiste à collecter / partager / diffuser des informations visant à faciliter la mise en œuvre d’une stratégie, son déploiement implique également de communiquer, au moins partiellement, des éléments constitutifs des orientations stratégiques. Sans cela, une veille stratégique interne et collaborative

n’a aucune chance d’aboutir.
Veille participativeS’inscrire dans une telle démarche de veille à fin d’intelligence économique oblige donc les dirigeants à formuler, partager et expliquer leur stratégie.
Même s’ils n’ont accès qu’à la partie de la stratégie qui concerne / impacte directement leurs services / activités, les salariés bénéficient ainsi d’une meilleure visibilité et peuvent considérer à juste titre qu’ils sont informés et, dans une certains mesure, associés, puisqu’on leur demande de récolter / signaler des informations en lien avec leurs objectifs.

Fournir aux salariés veilleurs des bribes de stratégie peut donc réduire le phénomène de désengagement en évitant que « l’entreprise [devienne] pour eux quelque chose qui leur est étranger« . Ils peuvent également jouer ensuite le rôle de relais d’informations et de pourfendeurs de rumeurs auprès de leurs collègues.

L’adoption d’une organisation favorisant la veille nécessite également de mettre en place un dispositif d’échange et d’archivage d’informations. Même s’il est initialement conçu pour diffuser et commenter des informations provenant de l’extérieur, il sera tout aussi adapté au traitement d’informations internes.

Encourager les échanges pour prendre le pouls de l’entreprise

La veille est une attitude, de sorte qu’elle s’exerce de la même façon qu’il s’agisse d’informations technologiques, économiques, juridiques externes ou d’échanges internes. La matière traitée change, mais la posture est identique.
En facilitant les échanges, la structure informationnelle de l’entreprise peut ainsi servir à détecter et réduire les tensions, évitant ainsi que la démotivation ne se propage telle une rumeur pernicieuse.
Comme l’illustre l’article « Comment la transparence totale a sauvé mon entreprise » (en anglais), cette ouverture ne fait que des gagnants… théoriquement.

Il faut pour cela adopter de bonnes pratiques avant que la grogne et la méfiance soient trop généralisées. De la part d’un dirigeant / supérieur hiérarchique apprécié, une invitation à s’associer aux réflexions stratégiques est un compliment, une source de motivation et de gratitude. De la part d’une personne dont on se méfie, c’est une charge de travail supplémentaire, une source de stress ou un écran de fumée destiné à dissimuler une nouvelle contrainte.
Il faut également informer les collaborateurs des objectifs de la veille, les tenir au courant des évolutions (nouveaux axes de surveillance, nouvelles sources, mots-clés émergents…) et les former au maniement des outils qu’ils sont invités à utiliser dans ce cadre. Cette formation ayant également un impact positif sur certains aspects de leur vie quotidienne (accès simplifié aux informations relatives aux passions et hobby, aisance pour certaines démarches en ligne), il est assez aisé d’en démontrer l’utilité et la valeur pour les utilisateurs.

Veille préventive, pas curative

Les principes et présupposés de la veille participative l’indiquent selon moi pour prévenir l’apparition des maux de l’entreprise que sont le désengagement, le soupçon et les rumeurs. Cependant, une fois que le mal est fait, il semble difficile d’améliorer le climat social uniquement par ce biais. En complément d’autres mesures, plus concrètes et immédiates, l’adoption d’une démarche de veille participative peut toutefois marquer une rupture propre à réinstaurer un climat de confiance, qui ne durera cependant que le temps que les deux parties sauront l’inspirer !

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