Certification et intelligence compétitive

L’infatigable zélateur rhônalpin de la certification, Morgan Bancel, Directeur du cabinet de certification européen Valoricert, présente dans cet article la certification ISO comme vecteur d’intelligence compétitive. Il avance, avec raison, que l’adoption d’une démarche de certification amène systématiquement les entreprises impliquées à se lancer dans la veille (surveillance des évolutions normatives attachée à l’obtention d’une certification) et l’influence (mise en avant de la certification, participation éventuelle aux discussions visant à en définir les évolutions), soit deux des trois piliers de l’intelligence économique.

Tout cela est tout à fait exact, même si, en ce qui concerne l’influence, certaines entreprises certifiées ne « sauteront » jamais le pas et se « contenteront » de capitaliser sur l’image de qualité, de responsabilité et de performance que leur confère la certification.

ValoriBlog Certification intelligence compétitiveC’est d’après moi dans son troisième paragraphe que M.Bancel avance le plus pertinent de ses arguments.
Il y aborde la démarche qui préside aux principes de la certification : mobilisation des forces de l’entreprise autour d’un objectif commun ; formalisation et partage des informations relatives au projet ; définition et diffusion d’une stratégie globale…
Ces différents présupposés d’une démarche de certification, et leurs conséquences, sont regroupés sous le terme générique de management de la connaissance (knowledge management en anglais). Cette terminologie est sans doute adaptée aux échanges entre « professionnels de la profession », mais, au même titre que l’intelligence économique, il me semble qu’elle peut effrayer ou rebuter ceux qui doivent s’en saisir, à savoir les dirigeants des entreprises de toute taille.

« Dans un voyage ce n’est pas la destination qui compte mais toujours le chemin parcouru »

Quoi qu’il en soit, c’est bien en facilitant les échanges internes autour du projet de l’entreprise que la certification constitue effectivement, d’après moi, un outil d’intelligence compétitive. Les avantages, réels et indiscutables, mis en avant par M.Bancel dans cet article, découlent cependant autant de la certification en elle-même que du parcours qui y mène.

Comme le titre de l’article le précise, la certification ISO est donc un outil, et comme je le répète régulièrement sur ce blog, il me semble que les usages sont plus importants que les outils, si l’objectif est de rendre les entreprises françaises plus compétitives.
Comme pour l’intelligence économique, et comme pour la veille stratégique, les externalités positives de la certification me paraissent donc aussi bénéfiques que la certification en elle-même par ce qu’elles impliquent en termes de mobilisation, de réflexion, d’échanges et travail collaboratif.

La certification ISO est assurément un outil d’intelligence compétitive, et elle le sera d’autant plus si tous les collaborateurs sont mobilisés, informés et motivés pour l’obtenir.

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Des freins à la diffusion de l’IE et de la veille

Comme, j’imagine, une bonne part des consultants intéressés au développement des différentes disciplines liées à l’Intelligence Économique, je m’interroge régulièrement sur les freins qui empêchent l’essor de ces bonnes pratiques chez les entreprises françaises, et plus particulièrement parmi les plus petites d’entre elles. Les TPE et PME sont en effet les structures les plus éloignées de l’IE et ce sont pourtant celles qui pourraient en tirer les plus grands bénéfices.

complexite lexicaleComme je l’ai déjà écrit dans l’article Communiquer l’intérêt de l’intelligence économique, et comme les contributeurs du blog IE Etudiants le suggèrent ici, la nomenclature utilisée n’y est sans doute pas étrangère. Poussés par la volonté de justifier leur existence et la pertinence de leurs travaux, les pionniers français de l’IE ont créé de toute pièce un lexique « ésotechnique » propre à rebuter la plupart des dirigeants de TPE et PME. Les principales caractéristiques de ces derniers sont en effet plus généralement le pragmatisme et la gestion au jour le jour que la rêverie et l’auto-analyse intellectualisante.
Abandonner le terme d’IE, en même temps que la cohorte d’acronymes et de périphrases sibyllines qui l’accompagnent, est effectivement tentant.

Une terminologie inadéquate, mais qui a le mérite d’exister

Avant de faire le deuil du champs lexical de l’IE, il conviendrait toutefois de mettre en balance les méfaits avérés de la terminologie (incompréhension du grand public, image prétentieuse des professionnels, difficultés à expliquer simplement les méthodes et les objectifs…) et les bienfaits de l’utilisation systématique d’un vocable ad hoc (unification des discours, diffusion du concept auprès des entreprises, normalisation des méthodes…).

Voulons-nous réellement repartir de zéro en choisissant de nouveaux éléments de langage et en les répétant consciencieusement en évitant tout rapprochement avec les mots (maux ?) de l’IE ?

En y réfléchissant bien, cela ne semble si souhaitable, ni même faisable.
Il nous incombe donc de faire au mieux, avec ce que nous avons.

Ce que nous avons, comme le suggère Jérôme Bondu sur le toujours pertinent site de la société Inter-ligere, ce sont des entreprises globalement peu susceptibles d’adopter volontairement certains comportements inhérents à l’IE.
De façon assez paradoxale, les entrepreneurs français semblent être éminemment conscients Harpagon ou le refus de partager ses informationsde la valeur et de l’importance de l’information. C’est la nature de cette valeur, et la façon de la réaliser au profit de leur organisation, qui semblent leur échapper. A la manière d’Harpagons informationnels, ils auraient, selon mes propres observations et les discussions que j’ai pu avoir sur ce sujet avec différentes catégories de professionnels, tendance à accaparer les données, à les conserver et à les cacher comme des richesses qu’ils seraient les seuls à pouvoir apprécier.
En agissant ainsi, ils oublient le postulat de base de l’IE, à savoir que les informations doivent servir à prendre des décisions éclairées, et qu’elles n’ont aucune valeur intrinsèque.
C’est en les partageant avec leurs collaborateurs, en collectant leurs réactions, observations et suggestions que le dirigeant est susceptible de faire émerger les idées qui lui permettront de décider d’une action stratégique, c’est à dire une action qui conférera un avantage concurrentiel à son entreprise.

Mettre en avant les penchants naturels au partage d’informations

A la lecture de l’article de Jérôme Bondu, on ne peut que conclure que la première et principale mission des consultants en intelligence économique, ou comme moi en veille stratégique, est bien d’œuvrer à cette prise de conscience collective : c’est en partageant une information et en l’enrichissant des contributions des collaborateurs impliqués à différents niveaux de l’entreprise qu’on valorise les résultats d’une veille stratégique.
Et  c’est en prenant une décision s’appuyant sur des données ainsi obtenues qu’on fait de l’intelligence économique.

Pour les dirigeants les plus réfractaires, culturellement ou technologiquement, aux principes de l’IE, une bonne solution peut être de trouver dans leur histoire récente un exemple de décision prise grâce à un processus analogue à l’IE, sans pour autant que les acteurs n’en aient eu conscience : amélioration d’un process suite à des difficultés rencontrées par un groupe, mais pour lesquelles un individu a trouvé et partagé une parade satisfaisante ; identification de nouveaux concurrents directs ou indirects suite à des échanges inter-hiérarchiques ou inter-services informels…

En s’appuyant sur ces réussites dues au travail collaboratif, il est ensuite plus facile de démontrer la pertinence d’un système organisant et conservant ces échanges informels et encourageant les avancées qu’ils permettent.
En jouant machiavéliquement sur la volonté de contrôle de certains dirigeants, il pourrait même être possible de les convaincre que laisser l’information circuler librement dans un cadre contrôlé par l’entreprise est le meilleur moyen pour le dirigeant de maîtriser réellement l’ensemble des échanges qui le concernent et l’intéressent !
Le consultant pourrait cependant dans un tel cas perdre en éthique ce qu’il n’est pas certain de gagner en efficacité…

« Quand l’IE… » plutôt que« Si l’IE… »

Il me paraît donc plus sage de tabler sur des faits concrets, qui tendent tous à faire du développement des pratiques de l’IE une tendance inexorable :
– la démographie et le renouvellement des dirigeants ;
– la dématérialisation des échanges ;
– le développement de l’économie de la fonctionnalité (vente d’usages plutôt que de produits) et des nouvelles formes de concurrence qui en découleront ;
– la diffusion plus large des compétences basiques de collecte / diffusion des informations (moteurs de recherche, réseaux sociaux…).

Ces réalités m’amènent à considérer que les entreprises françaises adopteront inéluctablement les pratiques de l’IE.
La véritable question est quand ?
A temps pour conserver / reconquérir leurs positions sur leurs marchés domestiques ? A l’international ?
A temps pour que les consultants comme moi puissent effectivement faire bénéficier le plus grand nombre de leurs compétences et expertises ?

La seule chose certaine à cette échéance est que l’intelligence économique aura disparu en tant que concept. Lorsque la veille sera par exemple devenue un élément intrinsèque au principe de l’entrepreneuriat, au même titre que les services informatiques ou la gestion des ressources humaines, il n’y aura plus lieu de la loger au sein d’une discipline élitiste et opaque comme l’IE.

Elle fera partie, comme les bonnes pratiques de la sécurisation du patrimoine informationnel et de l’influence, du business as usual.

LA veille n’existe pas…

… mais UNE veille adaptée aux besoins d’UNE organisation, oui.

Je me suis fait cette réflexion en participant dans un groupe LinkedIn à une conversation portant sur cet article publié par Hélène Madinier dans le quotidien économique Suisse L’Agefi. L’un des participants reprochait à l’auteure de ne pas aller au bout de sa démarche consistant à expliciter les bienfaits et les méthodes de la veille pour les PME.

L’approche d’Hélène Madinier est pourtant parfaitement cohérente : définition de la stratégie en se basant sur l’analyse de l’environnement de l’entreprise, importance du ciblage des informations recherchées, collecte, analyse et synthèse participative des données, importance de la formation pour se doter en interne des compétences nécessaires à la conception et au pilotage de la stratégie de veille…
La frustration du commentateur était liée au fait qu’au chapitre  « Comment s’organiser », Hélène Madinier propose au lecteur… de participer aux sessions de formation délivrées par l’organisme dans lequel elle enseigne.

Des objectifs, une stratégie, une veille

Si cette « ficelle » commerciale peut certes paraître un peu grosse, elle est néanmoins parfaitement légitime, puisque c’est précisément au stade de la mise en œuvre concrète de la démarche de veille que les approches conceptuelles et généralistes ne peuvent plus s’appliquer.

identifier les cibles à atteindre collectivementSi les préalables, objectifs et principes de la veille sont quasiment les mêmes pour toutes les structures (accès simplifié à l’information, surveillance des clients / partenaires / concurrents, mise à jour des connaissances technologiques, réglementaires, juridiques…), c’est au moment du choix des outils, des sources et des modalités de mise en œuvre que la personnalisation du dispositif doit nécessairement intervenir.

Les stratégies et les moyens mobilisés étant structurellement différents d’une organisation à l’autre, la veille idéale de l’un sera inutilisable par un autre, fût-il un concurrent direct intervenant sur le même marché et sur une même zone géographique.
Même si dans ce cas caricatural les axes de surveillance et les sources peuvent être proches, même si les dirigeants de ces deux concurrents avaient les mêmes objectifs et avaient choisis les même moyens pour les atteindre, il resterait toujours des éléments différenciant importants : les outils informatiques et le schéma de pensée des utilisateurs.
Une seule légère différence dans les structures et les fonctionnements d’entreprises désireuses de se doter d’une veille stratégique suffit à modifier la physionomie de LA veille qui leur conviendra.

Alors que la diffusion des compétences informatiques permet aujourd’hui à une proportion toujours plus importante de la population d’utiliser les fonctions de base d’un moteur de recherche, d’un agrégateur, d’une base de données, c’est donc la conception du système de collecte et d’archivage, la nomenclature définie pour nommer, commenter, partager et diffuser les fichiers, les méthodes d’analyse, les modalités d’échanges entre les participants à la veille qui permettront à cette dernière d’être réellement efficace.

De l’importance de proposer des solutions sur mesure

C’est en se basant sur les habitudes, les acquis, les préférences des utilisateurs qu’un consultant doit proposer un dispositif qui s’insèrera harmonieusement dans la culture de l’entreprise, car c’est une condition nécessaire, même si elle n’est pas suffisante, pour que les collaborateurs acceptent de s’investir dans cette mission.

Des solutions sur mesureDans certains cas, c’est ainsi le recul du prestataire extérieur vis à vis de l’entreprise demandeuse qui constitue sa principale valeur ajoutée : il audite le système existant et propose une formule qui prolongera ce qui est déjà en place, qu’il s’agisse de compléter les fonctionnalités, d’élargir / préciser le périmètre surveillé, de simplifier les usages ou d’améliorer l’engagement des collaborateurs impliqués.

Lorsque l’entreprise demandeuse ne dispose d’aucune ébauche de système de collecte, partage et diffusion d’informations en interne, le consultant doit tout de même tenir compte des outils disponibles (terminaux informatiques, systèmes d’exploitation, licences de logiciels, habitude des collaborateurs, modalités d’accès aux terminaux et aux réseaux…) pour proposer le fonctionnement qui chamboulera le moins possible le fonctionnement.

Quand la culture de l’entreprise est tellement éloignée des impératifs de la veille (curiosité, partage, interrogation, discussion…) que son introduction constitue un réel bouleversement, l’intervenant extérieur introduira progressivement les différents éléments constitutifs de la veille stratégique. Il peut s’agir pour commencer de diffuser une synthèse d’une veille environnementale basique. Les collaborateurs seront invités à réagir à ces informations. Il conviendra alors de leur fournir un cadre (technique et usuel) dans lequel le faire. Ils pourront ensuite être formés à la recherche d’informations ainsi qu’aux outils permettant de les diffuser en interne. Si la formule « prend », il sera ensuite possible de formaliser les usages et, si le besoin s’en fait sentir, de préconiser une plateforme de veille, que celle-ci soit payante ou créée à partir d’une cascade d’outils gratuits.

Si pour ces organismes structurellement éloignés des méthodes de la veille, le cheminement peut être plus long que pour les autres, ce sont aussi ceux qui ont à mon avis le plus de bénéfices à en tirer : en plus de tous les bienfaits traditionnellement attachés à une veille (accès à l’information, propension à l’innovation, prospective…), ils peuvent également constater une amélioration du climat social et une fluidification des échanges. L’émergence de sujets de conversation professionnels facilite les contacts, et la cohésion, entre les différents niveaux hiérarchiques et favorise la réflexion collégiale, même de façon informelle.

Et si la machine à café devenait leur département réflexion stratégique ?

Valoriser les usages de la veille, pas les outils

Je me réjouis de constater chez les professionnels de la documentation, de l’information et de l’accompagnement des entreprises la multiplication des points de vue convergents concernant le développement de la veille stratégique et de l’intelligence économique pour les petites et moyennes structures.
Si jusque récemment, l’accent été mis sur les outils de la veille, les approches consistant à privilégier les usages de la veille sont de plus en plus développées et visibles.
C’est d’après moi une très bonne chose.

Les outils de la veille évoluent très rapidement

J’ai débuté la veille il y a maintenant plus de 15 ans. Pour le compte de grands groupes (Total, Publicis, Axa, Coca-Cola…) et d’administrations prestigieuses (SIG, ministères…), ma mission était d’éplucher nuitamment la presse nationale et internationale à la recherche des mots-clés (à la citation !) et thématiques indiqués par les clients. Les coupures de presse (ciseaux et bâtons de colle) étaient  alors photocopiées en autant d’exemplaires que nécessaire, puis triées par client, classées, hiérarchisées pour confectionner une revue de presse personnalisée. Celle-ci était reproduite à autant d’exemplaires que demandé et finalement envoyée par coursier pour trôner sur les bureaux des destinataires dès 8h du matin.

outil de la veille

Ayant occupé diverses responsabilités chez ce prestataire de services, j’ai également eu l’opportunité de participer avec les commanditaires à la définition de certains axes de surveillance, des sources à ajouter / retrancher, etc.

Depuis, les technologies n’ont cessé d’évoluer, et je ne sais pas s’il existe encore à l’heure actuelle quelque chose comme une « revue de presse papier ». Lorsque j’ai quitté cet employeur, les ciseaux et la colle avaient été abandonnés au profit d’une découpe numérique (mais pas automatisée) des articles. Le logiciel de reconnaissance de caractères (pour ne plus manquer aucune citation, à part celles dans l’arrondi de la page…) était encore en phase de test.
Les outils, gratuits, permettant aujourd’hui de ne rater aucune occurrence d’un mot dans un document / une page / un site sont désormais connus par l’immense majorité des utilisateurs d’ordinateurs / tablettes / smartphones.

analyser l'information obtenueAinsi, comme l’explique judicieusement Camille Alloing dans cet article, la valeur ajoutée du veilleur réside, aujourd’hui comme hier, dans la définition des stratégies de veille, pas dans le maniement des outils qui permettent de collecter et archiver les informations (et c’est heureux pour nous).
Pour une entreprise, l’intérêt de nos interventions découle de notre capacité à proposer des méthodes d’analyses transversales et contextualisées de leurs besoins et / ou des résultats de la veille.

Accompagner l’adoption des méthodes et des usages

C’est bien parce que je suis convaincu de cela, et parce qu’il me semble incohérent de promouvoir l’externalisation d’une activité qualifiée de stratégique, que l’avenir des spécialistes de la veille et de l’intelligence économique me semble être, au moins en ce qui concerne le public des TPE / PME, dans la formation et le conseil, plus que dans la prestation de services.

Le type d’offre à mettre en avant concerne alors :
– l’accompagnement à la définition des besoins,
– l’approfondissement, lorsque c’est nécessaire, des techniques de base permettant de tirer profit des outils gratuits (moteurs de recherche, agrégateur, réseaux sociaux…) ;
– la mise en place d’un système dématérialisé de centralisation des informations et contributions ;
– la création d’une nomenclature pour l’identification et la recherche des documents archivés ;
– la définition de règles simples permettant d’unifier les usages de création, commentaire, diffusion et archivage de la documentation
– la présentation,  le paramétrage et la formation aux outils utiles mais inconnus du client ;
– la création et la mise en œuvre de procédures personnalisées permettant la conduite de la veille et la valorisation des résultats.

Proposer de la maintenance de veille stratégique

A l’issue d’un premier cycle d’ interventions, les dirigeants et / ou leurs collaborateurs doivent être en mesure d’utiliser les outils mis à leur disposition de façon autonome et avoir pris l’habitude de diffuser, commenter, croiser et synthétiser les informations obtenues avec un formalisme suffisant pour que chacun puisse ensuite s’approprier les « découvertes » réalisées conjointement.

Le consultant / formateur peut ensuite régulièrement « relever les compteurs » pour :
– mesurer le niveau d’appropriation et de diffusion des usages et outils présentés ;
– en proposer de nouveaux lorsque la première brique technologique a atteint ses limites ;
– prendre connaissance des nouveaux axes de surveillance identifiés grâce à la sérendipité ;
– proposer de nouvelles sources.

Cette approche visant l’autonomie des collaborateurs a de multiples vertus :
– elle les motive, les responsabilise et les intègre aux processus de réflexion et de prise de décision ;
– elle garantie la pérennité des bons usages, puisque les outils évoluent, apparaissent, disparaissent, alors que les finalités et les cheminements intellectuels perdurent ;
– elle limite les investissements sans garantie absolue de ROI ;
– il existe de nombreux moyens de faire (co)financer des actions de formation, ce qui réduit d’autant les ressources à mobiliser pour les plus petites structures.

Des vertus pédagogiques des sites d’informations parodiques

legorafi.fr, bilboquet-magazine, l’agence france presque… Les sites parodiques diffusant leurs fausses informations se multiplient et sont de plus en plus visibles sur les réseaux sociaux.

infosdumondeDepuis Infos du Monde en France, dans les années ’90, je suis particulièrement friand de ce type de parutions, mais j’ai longtemps pensé qu’il s’agissait là d’un tropisme journalistique.
Le développement en France de ces titres bien particuliers s’inscrit dans la droite ligne des précurseurs étasuniens que sont par exemple The Onion, The DailyBeast, The DailyCurrant, etc…
Je suis quotidiennement étonné de constater l’audience qu’obtiennent les articles, notamment du gorafi, qui est désormais repris, commentés et cités très « sérieusement », y compris par des responsables politiques.

Ayant participé fin janvier à Event01 avec d’autres intervenants impliqués / intéressés par l’éducation aux médias, une conversation informelle nous a amené à échanger sur ce sujet, et j’ai pu constater que les avis sont tranchés parmi ceux qui sont habitués à manipuler informations et outils numériques permettant d’y accéder :

– certains estiment que ces sites s’appuient sur la crédulité des lecteurs et participent à l’appauvrissement intellectuel et critique des citoyens / internautes ;
– d’autres, dont je fait partie, pensent au contraire que ces parutions remplissent, sans doute involontairement (???), un véritable rôle pédagogique.

Un chat échaudé craint l’eau froide

Si vous avez de la « chance », le premier contact avec l’un des titres sus-mentionnés implique une information presque crédible (la mienne : David Guetta avoue être sourd depuis l’âge de 20 ans :-).
Premier réflexe : partage (quand même !), puis lecture de l’article, doute, étude minutieuse de l’environnement direct de l’article (bandeau de la parution, titres des autres articles, url, etc…), prise de conscience, court moment de honte rétrospective, franche rigolade, tentative de piéger vos connaissances.

Journaliste de formation, veilleur depuis plus de 15 ans, la vérification et la connaissance des sources sont pour moi des réflexes professionnels. Pour de nombreuses personnes qui ont plus l’habitude de consommer l’information que de la produire, surtout pour celles qui l’ont essentiellement reçue par les médias traditionnels, la vérification n’est pas du tout une évidence. Au contraire, c’est traditionnellement le travail du journaliste que de leur fournir des infos vérifiées !
Les articles publiés par ces sites sont par ailleurs généralement rédigés de façon à mettre en avant les tics de langage propres à la gent journalistique.  Cela les place souvent en position de critique virulente du journalisme « au kilomètre », ce à quoi je ne peux personnellement que souscrire.
J’ai interrogé certains de mes amis / contacts s’étant fait « prendre » une fois par une information parodique. Parmi celles qui ont le mieux fonctionné : Benoit 16 avoue son homosexualité (en anglais) et Un restaurateur lyonnais obligé de fermer son restaurant à cause d’un gratin de quenelles.
Sur la dizaine de personnes que compte mon échantillon, la totalité a juré de ne plus se faire prendre et s’interroge désormais systématiquement sur l’émetteur d’une information avant de réagir.

InterrogationÉvidente lorsqu’il s’agit d’une parution humoristique, cette réaction est toujours valable lorsqu’elle s’applique à des médias « sérieux ».
Le doute, la contextualisation et la vérification sont des réflexes qui s’avèreront toujours utiles dans une société dite « de l’information ». Elle amène le récepteur à être actif vis à vis des flux d’informations, à le questionner et à faire jouer ses capacités d’analyse et de critique.

Alors que la dématérialisation des échanges et le développement des réseaux sociaux pour beaucoup d’aspects de la vie privée et professionnelle nous amènent à produire et recevoir chaque jour du contenu éditorial (rédactionnel, photos, iconographie…), cette nouvelle posture face aux informations m’amène à considérer qu’à moyen terme, et au moins pour les professions « intellectuelles », la maîtrise généralisée de ce qui était encore il y a peu de temps l’apanage des journalistes va transformer la relation de la société aux informations.

Une société d’experts de l’émission / réception d’informations ?

Pour créer un CV, rédiger une lettre de motivation qui sorte du lot, écrire un mail, préparer une présentation, renseigner un profil sur un réseau professionnel, il s’agit de :
– savoir écrire clair et concis ;
– savoir se relire et se corriger ;
– savoir utiliser divers logiciels de traitement de texte, de mise en page, d’illustration, de présentation ;
– avoir des notions de ce qui se fait (et surtout de ce qui ne se fait pas !) en matière de mise en page ;
– savoir trouver et formuler des mots-clés et phrases choc ;
– définir et respecter une charte graphique.

Il y a quelques dizaines d’années, ces compétences pouvaient vous permettre d’intégrer la rédaction d’un quotidien régional.

Lorsque l’approche critique et analytique des informations sera suffisamment répandue pour que chaque entreprise, même toute petite, emploie des salariés ainsi sensibilisés, la veille et l’intelligence économique seront quasiment des réflexes : douter, vérifier, imaginer les tenants et aboutissants, partager, comparer…
Il n’y plus qu’à appliquer ces approches de l’information aux problématiques d’une entreprise pour qu’une démarche d’intelligence économique soit naturellement initiée.

D’ici là, et en tout état de cause, le conseil et la formation à ces disciplines seront toujours pertinents et porteurs de véritables avantages concurrentiels pour les entreprises.

Quand l’#entreprise2.0 émergera… via @Canden_mp

L’agence lyonnaise de conseil en Ressources Humaines Canden publie sur son site un article intitulé « Entreprise 2.0 : les besoins et les freins constatés dans nos missions ».
Évidemment abordée sous l’angle des RH, la problématique de l’adaptation des entreprises aux modèles participatifs et collaboratifs est l’occasion  pour la rédactrice Marie-Pierre Fleury d’évoquer les freins aux changements.
Les obstacles semblent assez similaires à ceux rencontrés par les professionnels de l’intelligence économique et de la veille stratégique lorsqu’ils cherchent à promouvoir leurs services auprès des TPE et PME : difficultés à démontrer le ROI, intérêt pour le concept mais frilosité envers les pratiques, réticences à diffuser et partager les informations…

Et pourtant, qu’il s’agisse de motiver / impliquer la génération Y, de capitaliser les connaissances des collaborateurs expérimentés, de diffuser les bonnes pratiques ou de tirer profit de la masse d’informations utiles disponibles gratuitement, les enjeux sont proches et convergents : adapter les entreprises françaises à leur environnement concurrentiel, les préparer aux évolutions à venir et concourir à la fois à la (re)dynamisation de l’économie nationale et au renforcement du lien social dans les lieux de vie et d’épanouissement que devraient être les entreprises.

La veille comme support à la créativité et à l’innovation

Le début de la semaine dernière fut placé sous le double signe de la créativité et de l’innovation.
Lundi soir, avec la Fête de l’Entreprise et la conférence donnée par Joel De Rosnay sur la thématique « L’innovation au cœur de l’entreprise ».
Mardi matin, avec un atelier organisé par le Medef et Noria Formaconseil sur le thème « La créativité dans l’entreprise, de quoi parle t’on ? », avec Jean-Marc Moncorger et Thierry Gaubert, qui ont proposé une approche intéressante du processus de créativité dans le milieu professionnel.

Innovation = Créativité ?

InnovationEn prenant part à ces manifestations, mon objectif était de valider mes intuitions et convictions concernant l’utilité d’un processus de veille structuré comme support à l’innovation et à la créativité.
Pour préciser mon propos, voici les définitions que je donnerais des deux termes à l’issue de ces séances de réflexion :
– innovation : processus conduisant à transformer une découverte ou une invention en produit / service novateur et commercialisable ;
– créativité : capacité d’un professionnel à trouver le meilleur moyen de résoudre une problématique nouvelle à laquelle les procédures standards ne permettent pas de répondre.

Surveiller l’apparition de concurrents ou de partenaires potentiels

Dans le sens que je viens d’en donner, l’innovation fait intervenir la veille au stade de maturation et de pré-commercialisation : il s’agit alors de vérifier l’existence ou l’apparition d’offres concurrentes et de chercher des technologies  émergentes qui peuvent devenir des alternatives directes ou indirectes à l’innovation en cours de finalisation.
Cependant, comme M.De Rosnay l’a indiqué, les innovations majeures découlent en général de la conjonction d’avancées scientifiques réalisées dans des secteurs différents : nanotechnologies et biotechnologies, énergie et BTP, etc… De sorte qu’une innovation peut survenir du rapprochement de deux évolutions de prime abord sans lien direct. Une veille paramétrée et réalisée dans cet objectif peut faciliter la « rencontre » de ces deux évolutions et faciliter / accélérer l’innovation afférente. Mais comme il s’agit par définition de rapprocher des informations qui n’ont rien à voir entre elles, cette veille peut être très chronophage, avec peu de garantie de retour sur investissement et ne peut être pratiquée que par des chercheurs ou des équipes pluridisciplinaires relativement importantes.
Cela la met donc a priori hors de portée des plus petites structures, sauf évidemment de celles dont l’innovation est le cœur de métier.

ideeLa créativité, telle que présentée par MM. De Moncorger et Gaubert, est en revanche beaucoup plus accessible et les dirigeants d’entreprises sont tous créatifs à des degrés divers, sans forcément s’en rendre compte. Dans leur approche, la créativité est assez synonyme d’adaptabilité : la capacité qu’a chacun de trouver la meilleure solution pour contourner ou résoudre un problème inédit, qu’il s’agisse de faire fonctionner une machine, de motiver des salariés ou de convaincre un client.
Pour ce faire, le « créatif » aborderait selon eux la problématique selon des angles, et avec des sens, différents de ceux habituellement utilisés. En passant en revue les différentes possibilités de résoudre le problème posé, le cerveau choisirait instinctivement celle qui semble la plus susceptible de réussir, pour ensuite la tester et, en cas de réussite, la valider.

(La notion de « sens » me semble importante, et à rapprocher de la remarque de M.De Rosnay, qui avançait dans sa conférence que les nouvelles technologies nous avaient déjà dotés de sens supplémentaires : perception des flux d’informations, géolocalisation, etc…).

Être créatif pour créer de nouvelles compétences

Formalisée et partagée, cette créativité peut à son tour devenir une norme qui viendra enrichir les procédures de l’entreprise et contribuer à la productivité de chacun des collaborateurs.
Cette approche implique que la créativité ne fait pas émerger de nouveaux comportements, mais qu’elle adapte des techniques et approches pré-existantes à un cas inédit.
Il en découle que plus un cerveau est nourri d’informations, de cas d’école, d’exemples, d’expérimentations, plus il sera enclin à identifier rapidement une solution ad hoc au problème rencontré.
C’est bien sur dans cette optique que la veille peut être un véritable support à la créativité.

brainIl existe un cas où les deux approches proposées de l’innovation et de la créativité se rencontrent : lorsque dans une entreprise, quelqu’un a l’intuition d’une innovation, qu’il en a l’idée avant d’avoir la certitude qu’elle est techniquement réalisable. Cette intuition, généralement, découle de l’étude d’une problématique, réelle ou imaginée, dont la résolution conférerait à l’entreprise un avantage concurrentiel. L’innovateur / créateur détient en général une partie de la solution, celle liée à l’expertise de la structure dans laquelle il évolue. Dans ce cas précis, la recherche d’informations et la veille sont facilitées par le point d’appui que représente la partie connue et maîtrisée du projet. C’est à partir de celle-ci qu’une stratégie va pouvoir être construite pour identifier / détecter les informations liées aux méthodes / technologies manquantes pour finaliser l’innovation.

Qu’il s’agisse de nourrir son cerveau et sa réflexion pour optimiser son potentiel de créativité ou trouver les pièces manquantes à un projet innovant, la veille est donc bien un moyen de faciliter et d’encourager ces aptitudes porteuses de compétitivité et de performance.
C’est même d’après moi dans ces cas que la discipline mérite le plus son qualificatif de « stratégique ».
Cependant, la veille stratégique ne saurait dans la majorité des cas provoquer l’innovation ou la créativité : elle l’accompagne, l’amplifie, la facilite, l’encourage, mais c’est bien la vision des dirigeants et la motivation des collaborateurs qui en sont les principales sources.

La CCI26 sonde les besoins et les attentes des PME

La Chambre de Commerce et d’Industrie de la Drôme présente les résultats d’une enquête réalisée auprès des entreprises départementales pour évaluer leurs besoins en terme d’intelligence économique. La centaine d’entreprise ayant répondu constitue un échantillon intéressant du tissu économique : 37 TPE, 42 PME de -50 salariés et 24 de +50 salariés. Les secteurs d’activités auxquels les participants se rattachent sont également instructifs : 68% dans l’industrie, 24% dans les services et 8% dans le commerce. Si l’on suppose que les dirigeants les plus sensibles au questionnaire sont aussi ceux qui sont les plus susceptibles d’utiliser / adopter les bonnes pratiques de l’intelligence économique, il s’agit là d’informations utiles pour un consultant / formateur en veille stratégique comme moi.

screenshot CCI26A la question « qu’évoque pour vous la notion d’intelligence économique ? » , un premier tiers se déclare sensibilisé sans toutefois l’avoir mis en pratique, et un second tiers affirme l’avoir intégré au management de l’entreprise. En ajoutant les 13,6% de responsables se disant intéressés et prêts à déployer des dispositifs ad hoc, ce sont près de  80% des répondants qui sont d’une façon ou d’une autre sensibles à la notion d’intelligence économique.

L’industrie plus sensibilisée que les services ?

Cette enquête révèle également que 71% des entreprises du panel pratiqueraient déjà la veille, et que ce sont des formations et ateliers relatifs aux techniques de recherche d’informations et de veille qui sont les plus demandées.
Ce ratio est à rapprocher de la typologie des participants à l’enquête, avec notamment 70% d’entreprises industrielles.

C’est en effet pour une entreprise industrielle qu’il est le plus facile « d’improviser » une veille. Même sans connaissances particulières des méthodes et outils de la veille, les métiers de l’industrie sont suffisamment structurés et spécialisés pour que la recherche d’informations soit facilitée : les concurrents et les clients (donneurs d’ordres ou distributeurs) sont globalement identifiés et en nombre limité, les législations et réglementations connues et surveillés, les filières sont organisées et constituées, avec la possibilité d’accéder simplement aux informations générales qui impactent l’ensemble d’une branche. Le fait que la concurrence et l’innovation s’exercent à l’échelle mondiale facilite également la tâche, puisque la veille sur Internet est d’autant plus facile qu’il n’est pas indispensable de la limiter à une aire géographique. De sorte qu’il suffit de maîtriser des rudiments de recherche avancée sur un moteur de recherche pour obtenir un embryon de veille pertinente.

La veille, première dimension de l’intelligence économique

screenshot etude CCI26La forte demande d’ateliers et de formation à la recherche d’informations et à la veille révèle cependant que les praticiens sont tout de même conscients des limites actuelles de leurs dispositifs. En définissant et déployant sans aide extérieure un système de veille, les entreprises disposent d’une vision pointue de la situation existante, mais peuvent manquer de recul pour élargir leurs recherches aux tendances et innovations susceptibles de révéler de nouveaux entrants potentiels.
Plus généralement, une veille ainsi réalisée permet de constater l’évolution d’un secteur, mais est généralement insuffisante pour anticiper les évolutions et faciliter la définition et la pilotage d’une stratégie.

C’est là que réside d’après moi la valeur ajoutée du conseil pour la mise en œuvre d’une stratégie de veille : en réalisant le diagnostic des besoins, l’audit des pratiques existantes et en accompagnant le dirigeant dans la définition élargie du champs de ses activités et de ses ambitions, le consultant peut permettre de passer d’une veille réactive à une veille prospective.
En appliquant ses capacités d’analyse et de synthèse au positionnement d’une entreprise, le consultant peut en effet déceler des gisements d’informations qui avaient échappés au professionnel, par essence concentré sur ses compétences et ses centres d’intérêt.

Les limites de la veille instinctive

En examinant la représentativité des entreprises ayant participé, et en tenant compte du biais de l’enquête qui implique généralement que ce sont les organisations les plus sensibilisées qui sont les plus enclines à répondre, on peut supposer quand dans l’échantillon drômois, ce sont les professionnels du secteur tertiaire qui sont les plus éloignés de l’intelligence économique et de la veille.
Ce n’est guère étonnant, et ce pour plusieurs raisons : ces entreprises comptent généralement moins de salariés et donc moins de personnes susceptibles de prendre en charge ces missions ; leurs clientèles sont beaucoup plus diversifiées ; leurs concurrents sont plus locaux ; la terminologie de l’immatériel est beaucoup moins figée que celle du matériel.
Il n’y a pas trente-six façons de parler du textile, de l’agroalimentaire ou de l’électronique, il existe par contre de nombreux termes pouvant décrire l’activité d’un courtier en assurances ou d’un cabinet de recrutement.
Pour les entreprises du secteur tertiaire, l’intervention d’un consultant s’en trouve d’autant plus utile. Il s’agira dans un premier temps d’identifier les axes stratégiques du développement de l’activité, qui seront logiquement également ceux de la veille à installer. Alors que pour les acteurs du secteur secondaire, une recherche d’informations peut rapidement mettre en lumière les sources pertinentes, il s’agira dans ce cas d’identifier a priori les sources potentiellement intéressantes, pour les tester, les évaluer et décider au final de les suivre ou non. Une veille stratégique pour une entreprise de services ou un commerçant doit généralement également s’appuyer sur un usage judicieux des réseaux sociaux, qui ne sont en revanche pas toujours indispensables à un industriel qui travaillera essentiellement avec d’autres professionnels.

Les résultats de cette enquête sont donc instructifs et raisonnablement rassurants pour ceux qui comme moi ambitionnent d’apporter aux petites et moyennes entreprises les moyens d’exploiter les informations pour faciliter et accélérer leur développement.

Communiquer l’intérêt de l’intelligence économique

Communiquer l’intérêt de l’intelligence économique

Dans cet article intitulé « La communication, dimension oubliée de l’Intelligence Économique : une illustration sémantique », les contributeurs du Mastère Spécialisé Analyse Stratégie & Intelligence Économique de l’EISTI proposent une analyse pertinente des difficultés rencontrées par les professionnels de la veille et de l’intelligence économique pour susciter l’intérêt des TPE et PME. Leur approche est centrée sur l’inadéquation entre le discours des spécialistes et les cibles qu’ils visent.

La problématique de la sémantique utilisée me semble effectivement cruciale. Mais en se posant la question : comment rendre l’intelligence économique attrayante et accessible, il me semble que l’on n’est déjà plus en mesure d’y apporter une réponse satisfaisante.
C’est en effet toute la terminologie liée à la pratique, à commencer par son intitulé, « l’intelligence économique », qui est aujourd’hui trop connotée pour être volontiers assimilée et a fortiori utilisée par ceux à qui elle est destinée. Comme le suggère l’article, les lexiques de l’intelligence économique et de la veille stratégique ne devraient aujourd’hui être utilisés qu’entre professionnels du secteur. Pour rapprocher les utilisateurs finaux de ces pratiques, il nous faut développer un ensemble de termes concrets et transparents qui rassureront les dirigeants de petites et moyennes entreprises.

De l’importance d’être pédagogue

A l’instar des docteurs en médecine qui ne parlent pas entre eux comme ils s’adressent à leurs patients, nous devons faire œuvre de pédagogie et cesser d’estimer que la maîtrise d’un jargon obscur préjugerait de la valeur de nos interventions. Comme pour toutes les disciplines « nouvelles », les consultants en intelligence économique ou en veille stratégique doivent pouvoir expliquer simplement les principes  et avantages de leurs méthodes.

Aphorisme Einstein

Inspirons-nous de cet aphorisme attribué à Albert Einstein pour réfléchir  à une nouvelle façon de travailler et de faire connaître nos activités.
Pour la veille stratégique, j’ai expliqué ici pourquoi il ne me paraissait plus pertinent de trop mettre en avant la stratégie.
Ma spécialité, c’est l’utilisation des informations pour faciliter / accélérer le développement des entreprises.
Serais-je un consultant en gestion de l’information ? en valorisation de l’information ?
Avant de modifier mes cartes de visite, je vais continuer à réfléchir un peu…

Autre problématique, le titre de consultant que nous arborons. Si pour les grandes entreprises, cet aspect peut constituer un gage de compétence, mais surtout de flexibilité, il n’en est pas de même pour les TPE / PME. Il n’y a qu’à constater la difficulté des consultants de tout poil à entrer dans ces entreprises pour s’en convaincre. Dans les petites structures, le consultant peut être considéré, parfois à raison, comme cher, non fiable, hautain et généralement déconnecté des préoccupations opérationnelles et quotidiennes du dirigeant et de ses cadres.
Ainsi, le consultant en intelligence économique essayant de convaincre sous cette identité le patron de PME de l’utilité de ses services pourrait au final être le premier obstacle à ses objectifs.

Mobiliser et former les prescripteurs

En plus d’adopter une terminologie plus simple, d’être pédagogues et de tenter d’apporter des réponses pragmatiques aux problèmes des entreprises, nous avons d’après moi également besoin de l’engagement de ceux que les entrepreneurs écoutent encore : leurs pairs, leurs représentants, leurs banquiers, etc.
Considérant que l’adoption de bonnes pratiques, qu’il s’agisse de collecter et utiliser l’information, de protéger ses savoirs ou de faire prévaloir ses positions et ses compétences (triptyque classique de l’IE : veille, sécurité, influence), ne peut qu’être profitable à l’ensemble des acteurs d’un secteur, les prescripteurs cités plus haut ne devraient en toute logique pas être réticents à recommander l’intervention de spécialistes de ces domaines.
Creusant ce sillon, j’ai contacté un grand nombre de fédérations, syndicats, organismes consulaires et clubs d’entreprises pour leur proposer d’animer séances de sensibilisation et ateliers de formation. Pour l’heure, peu ont répondu à mes demandes, et encore moins ont semblé être réellement conscients du potentiel d’amélioration qu’une dissémination des principes de la veille pourrait entraîner.
Peut-être que le fait qu’un bon nombre de ces structures proposent une lettre d’information alimentée par leur veille n’y est pas tout à fait étranger.

Au final, pour faciliter le développement de l’intelligence économique, il faut d’après moi créer une terminologie plus adaptée aux cibles et que les prescripteurs les plus proches de ces cibles s’en saisissent pour mettre la discipline en avant.

Une formation initiale à l’intelligence économique

Une formation initiale à l’intelligence économique

Claude Revel, déléguée interministérielle à l’intelligence économique, ambitionne de rapprocher les entreprises françaises de l’intelligence économique, et propose pour ce faire de « mettre en place un programme [de formation] d’une quarantaine d’heures dans les grandes écoles ».

Elle estime ainsi que « plus un commercial ou un ingénieur ne [sortira] de l’école sans savoir ce qu’est l’intelligence économique ».
On ne peut que se féliciter d’une telle décision, qui représentera, j’en suis persuadé, une réelle valeur ajoutée pour ceux qui en bénéficieront.
Sauf que si la majorité des entrepreneurs et dirigeants d’entreprises sortaient d’une « grande école », la France compterait bien moins d’entreprises qu’en réalité.

Cette décision risque d’après moi d’entériner une idée particulièrement néfaste, à savoir que l’intelligence économique est réservée aux grandes entreprises, ou que c’est un « truc » nébuleux et parisien conçu pour pérenniser l’écart qui existerait entre de prétendues élites et le reste de la population.
Comme je l’ai déjà écrit dans certains articles, l’approche universitaire de l’intelligence économique est en outre parfois singulièrement éloignée des réalités opérationnelles des dirigeants d’entreprises et des décideurs en général.

Former les publics qui en ont le plus besoin

L’approche de Claude Revel concernant l’accès à l’information est pourtant tout à fait juste, et je la partage : « Pas besoin d’aller dans l’intrusion illégale, dans l’espionnage, il y a déjà beaucoup d’informations disponibles sur Internet, les forums, les réseaux sociaux pour peu qu’on prenne la peine de s’y intéresser ».
C’est au niveau du public visé que la stratégie me paraît perfectible : les futurs ingénieurs et commerciaux actuellement en formation dans ces fameuses grandes écoles ne sont peut-être pas ceux qui ont le plus besoin d’une telle formation. En tant que « digital natives », ils sont sans doute très familiers avec les usages et ressources des moteurs de recherche, réseaux sociaux et systèmes d’agrégation de contenus, outils indispensables pour la veille, premier pilier d’une démarche d’intelligence économique.

picjumbo.com_IMG_3242Il serait ainsi également utile de viser le public le plus éloigné des usages de l’intelligence économique et de la veille stratégique : les créateurs et dirigeants d’entreprises armés de leurs seules compétences dans leur secteur d’activité.
Intervenant régulièrement auprès d’un public de futurs dirigeants ou indépendants, l’intérêt qu’ils manifestent pour les outils et pratiques de la veille est patent dès lors que les usages sont directement corrélés à leurs besoins, qu’il s’agisse de réaliser une étude de marché ou de lancer leur activité.
Étant en phase de création et dans une posture de bénéficiaires d’une formation, ils ne sont cependant pas non plus les cibles les plus difficiles à atteindre et à convaincre de l’utilisé de la démarche.

Le véritable challenge, et je le vérifie tout les jours, concerne les dirigeants de TPE / PME, artisans déjà en activité. Certains ne sont simplement pas sensibilisés ou estiment que les avantages potentiels ne les concernent pas, en raison de leur secteur d’activité, de leur taille, du budget / temps qu’ils sont en mesure d’y consacrer, etc. D’autres sont familiarisés avec le concept, mais ne voient pas les applications concrètes concernant leurs problématiques.

Prescripteurs et concurrents ?

La sensibilisation et la formation de ce public sont actuellement essentiellement assurées par les CCI. Ces organismes ont l’avantage de bénéficier d’une forte visibilité et font déjà dans certaines communes office de guichet unique, passage obligé des entrepreneurs où il est donc effectivement pertinent de leur présenter les principes de l’intelligence économique et de la veille. Si les CCI, et les organismes consulaires en général, semblent être de parfaits prescripteurs, leur caractère nécessairement généraliste les empêche cependant d’après moi de proposer des solutions adaptées à chacun. Chaque dirigeant est en effet porteur d’ambitions et de valeurs qui lui sont propres. Leurs secteurs d’activité, formations initiales, goûts, habitudes, organisations, nécessitent la création de plate formes prenant en compte chacune de ces particularités.
Pour un même marché et une même taille d’entreprise, une stratégie de veille pourra en effet être très différente en fonction des objectifs fixés, des moyens humains et / ou financiers mobilisés, des facilités à manier telle catégorie d’outils plutôt que telle autre…

Bon nombre d’organisations, fédérations, syndicats, proposent à leurs adhérents des lettres d’informations synthétisant les actualités importantes du secteur. Elles ont leur utilité. Mais puisque tous les membres d’une branche y ont potentiellement accès en même temps, elles ne sauraient constituer un avantage concurrentiel au même titre qu’une veille conçue spécifiquement pour faciliter le mise en œuvre d’une stratégie unique.

Le rôle du consultant / formateur / fournisseur de services en veille stratégique concerne donc cette tranche unique et personnalisée de la veille, celle qui est définie avec le dirigeant pour apporter des réponses directes à ses questions et nourrir sa réflexion quant aux orientations stratégiques pertinentes.
L’enjeu pour ces professionnels, dont je fait partie, est donc double : convaincre les entreprises de la valeur ajoutée de nos interventions et convaincre les prescripteurs potentiels que nous ne sommes pas les concurrents de leurs offres de veille, mais que nous intervenons au niveau supérieur grâce à la personnalisation que nous sommes en mesure de proposer.

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