Promouvoir l’#intelligence collective par la #veille

Dans une contribution intitulée Managers, libérez l’intelligence collective ! et publiée sur Le Cercle des Echos, Chloe Grabli promeut les méthodes pouvant permettre aux entreprises d’abandonner les méthodes verticales héritées de l’ère industrielle pour adopter une posture favorable au développement de l’intelligence collective. Cette approche, qui tend à encourager et favoriser la réflexion personnelle et collective au détriment d’un fonctionnement séparant prise de décision et mise en œuvre des actions qui en découlent, apparaît comme l’unique méthode capable d’adapter les entreprises au passage du capitalisme industriel au capitalisme de l’immatériel.

L’auteure propose une série de mesures et d’arguments favorables à la valorisation de l’intelligence collective :

  • « la mise en commun de connaissances diverses permet de répondre de façon plus précise à des enjeux complexes que l’appel à des experts » ;
  • « le cadre de travail doit être clair et adapté. Tout commence par l’identification des enjeux et des objets de travail. Ensuite, il est nécessaire d’inviter les acteurs, de réunir tout le système, toutes les personnes impliquées, concernées dans la salle, et de veiller à la diversité du groupe » ;
  • « stimuler la production nécessite un processus construit souvent en 3 phases : la divergence (expression des points de vue de chacun), l’émergence (la mise en commun créatrice des points de vue), la convergence (une idée nouvelle apparaît claire à tous) » ;
  • « le cadre de travail doit être stimulant intellectuellement, stable émotionnellement et soucieux de récompenser pour permettre à chacun de révéler son intelligence » ;

Il ne fait aucun doute que, en raison de mon activité professionnelle et de ma façon de l’aborder, je « souffre » du tropisme du veilleur, à voir mon activité partout, mais ce listing me semble parfaitement coller à nombre de points évoqués pour adresser la problématique de l’adoption d’une démarche de veille dans une entreprise.

CC by Gisela Giardino

CC by Gisela Giardino

Ainsi, j’ai abordé le premier point dans l’article De  l’intelligence des foules à la veille collaborative, via un parallèle entre les méthodes d’analyse collective de la CIA et le caractère nécessairement collégial d’une veille stratégique. Dans Faire de chaque salarié un veilleur, je propose un dispositif visant à mobiliser toutes les bonnes volontés de l’entreprise autour d’un même objectif. Le diagnostic relatif aux moyens de stimuler la productivité est abordé dans nombre de mes articles, et le volet motivation / outil de gestion des RH que je met régulièrement en avant est très proche du cadre de travail stimulant et stable que Chloe Grabli appelle de ses vœux.

En effet :

  • c’est par le rapprochement des vues et opinions de représentants des différents corps de métier d’une entreprise qu’il est possible d’avoir une compréhension globale des impacts que peuvent avoir des informations sur le fonctionnement d’une organisation ;
  • la définition des objectifs, puis de la stratégie choisie pour atteindre ces objectifs, sont des préalables indispensables à l’identification des axes de surveillance. La recherche des informations potentiellement porteuses de valeur ajoutée ne peut se faire efficacement que de façon collégiale ;
  • c’est par la diffusion, le partage, le commentaire, l’analyse, la discussion et la synthèse des informations collectées qu’il est possible de discerner efficacement les actions à mener ;
  • pour obtenir la participation active du plus grand nombre de collaborateurs, ceux-ci doivent avoir l’assurance que leurs contributions seront prises en compte avec bienveillance et ils doivent également jouir d’un degré de liberté suffisant pour accorder à ces tâches le temps qu’elles exigent.

Alors, l’intelligence collective, ce serait de la veille ?

Pas uniquement. Comme son nom l’indique, l’intelligence collective est une approche globale qui doit pouvoir améliorer tous les aspects de la vie d’une entreprise. Il n’en reste pas moins que, par bien des aspects, une démarche de veille adaptée constitue un exemple tangible des bénéfices qu’une organisation peut tirer de la mise en commun des intelligences. Les aspects prospectifs et collaboratifs d’une veille stratégique, l’obligation d’instaurer un climat de confiance afin d’obtenir l’implication la plus large possible en font d’après moi un très bon champs d’expérimentation pour le dirigeant qui souhaiterait ainsi adapter son entreprise aux nouveaux enjeux, outils et générations de salariés.

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Veille stratégique et e-réputation : quelques similitudes, beaucoup de différences

La veille stratégique et l’e-réputation sont des activités qui sont parfois présentées comme liées au point que la seconde serait une variété de la première. Ce rapprochement est compréhensible, et en partie justifié. Si certains outils sont utiles aux deux spécialités, il existe cependant de nombreuses différences en termes d’usages et d’objectifs. Et comme il vaut mieux valoriser les usages de la veille que les outils, il me semble utile de détailler ce qui sépare veille stratégique et e-réputation.

Revue_de_presseEn tant que veilleur à la glorieuse époque des journaux papier, des ciseaux et des tubes de colle, j’avais la charge de différents types de revues de presse. L’une des plus imposantes était destinée à la direction française de la première marque mondiale de boissons sans alcool. Leur revue quotidienne, qui atteignait et dépassait régulièrement les 200 feuillets, comportait plusieurs partie. Avec mon équipe, je devais collecter, trier et hiérarchiser des articles concernant leurs marchés (habitudes de consommation, nouvelles tendances touchant leurs cibles, préconisations alimentaires, sponsoring…), leurs concurrents, leurs partenaires et distributeurs (restauration rapide, GMS, distributeurs automatiques…). Pour ces rubriques, mon rôle était donc de repérer les informations et de ne garder que les plus pertinentes. Deux articles traitant d’un même sujet dans deux parutions distinctes ne devaient ainsi être utilisés que si les angles ou les détails différaient suffisamment pour que le rapprochement des deux ne présente pas trop de redondances.
Cette partie, la plus intéressante à préparer, venait en fin de revue de presse. Par son contenu, par les objectifs et par les consignes qui nous étaient données pour la réaliser, elle représentait la partie « veille » de notre travail.

L’e-réputation, un devoir d’exhaustivité

ConsumerismMais cette revue de presse rouge et blanche débutait par la partie « citations ». Pour la réaliser, rien de bien compliqué : il s’agissait de compiler l’intégralité des citations de la marque dans la presse régionale, nationale et internationale du jour. A cette époque éloignée, pas de logiciels de reconnaissance de caractère ni rien de ce genre, il fallait donc les repérer à l’œil. Nous parlons d’une marque tellement iconique qu’elle est synonyme de succès mondial et d’image de marque surpuissante. Ainsi, il était aisé de trouver les huit lettres magiques dans un article sur les boissons non-alcoolisées, les fast-food ou la progression de l’obésité, puisque c’est là qu’on peut s’attendre à les rencontrer. Il fallait en revanche beaucoup plus d’attention, et de chance, pour les voir dans cet article sur l’artisan auvergnat qui ambitionnait de devenir le « Cxxx Cxxx de la brouette » (véridique !). A l’époque de la Coupe du Monde 1998, il nous a même été reproché d’avoir raté une photo d’un stade sur laquelle figurait une personne arborant une casquette promotionnelle aux couleurs de la société.
Cette partie, fastidieuse et dont nous avions collectivement du mal à comprendre l’intérêt, c’était la partie « réputation » de la revue de presse, le e- n’étant à cette époque que la lettre précédent le mail et la voyelle la plus utilisée de la langue française.

Cette anecdote datant de la préhistoire de la veille illustre ce qui rapproche et ce qui différencie veille et e-réputation.

Les points communs :

  • le principe : trouver un ensemble de lettres dans un texte ;
  • les outils : l’œil et le cerveau alors, le cerveau et des logiciels maintenant.

Les différences :

  • les objectifs : savoir qui parle de vous, et en quels termes, pour l’e-réputation / accéder à une information utile et potentiellement valorisable pour la veille ;
  • les impératifs : trouver toutes les occurrences, quels que soient les supports, les environnements ou les tonalités pour l’e-réputation / trouver les informations les plus utiles tirées des supports les plus pertinents pour la veille.

Accompagner la mise en place ou accompagner la réaction

Pour les professionnels proposant ces services, les moments et modes d’intervention sont diamétralement opposées :

  • le conseil en veille stratégique débute par la maïeutique, opération par laquelle il s’agit d’accompagner le dirigeant dans la formulation de ses objectifs et dans la définition de ses besoins en informations et des axes de surveillance ;
  • le conseil en e-réputation n’a, par définition, pas à définir les termes recherchés. Sa valeur ajoutée réside essentiellement dans les préconisations et les actions qu’il est en mesure de mettre rapidement en œuvre pour améliorer ou circonscrire des publications mettant en péril l’e-réputation de son client.

De par les prémisses à leur mise en œuvre et les actions qui peuvent en découler, veille stratégique et e-réputation sont donc très différentes. Pourquoi alors les deux disciplines sont-elles si régulièrement rapprochées, quand elles ne sont pas simplement confondues ?
La réponse est à chercher du côté des outils : dans les deux cas, il s’agit d’utiliser et de paramétrer des outils pour qu’ils identifient, collectent et centralisent automatiquement les occurrences des termes recherchés. C’est bien le seul point commun entre les deux spécialités.
Car si l’ambition du veilleur est de ne rater aucune information utile, la mission du prestataire d’e-réputation est de ne rater aucune occurrence.

Pour le veilleur, il s’agit donc de définir les besoins en informations et les sources susceptibles de les fournir. Peu importe que cette même information apparaisse sur d’autres sites tant qu’elle peut être fournie rapidement au client / dirigeant. Le veilleur a une obligation de rigueur et de pertinence.
C’est d’exhaustivité dont doit faire preuve le veilleur en e-réputation. Il ne peut se contenter de surveiller les sources jugées pertinentes, puisque, dans bien des cas, ce sont justement des avis outranciers sur des sites et réseaux peu policés qui peuvent porter atteinte à l’image de ses clients.

C’est pour cela que j’estime qu’une cascade d’outils gratuits permet généralement d’initier efficacement une stratégie de veille pour une PME. L’e-réputation nécessite en revanche une surveillance si large et sur des supports si divers qu’il ne paraît pas possible d’obtenir des résultats efficaces sans plate-forme de surveillance dédiée, et donc généralement payante.

La veille comme outil de prévention d’une mauvaise e-réputation

Au final, la fourniture des résultats de la surveillance du web sont l’aboutissement de la mission du veilleur, alors que c’est le démarrage de celle deRéputation l’e-réputeur (désolé pour ce barbarisme).
Il y a cependant une approche de la problématique e-réputation qui permet de rapprocher les deux pratiques. Le vrai problème des occurrences négatives n’est pas réellement qu’elles existent, mais plutôt qu’elles soient plus visibles que les occurrences positives dans les résultats d’une recherche sur un moteur de recherche. Une entreprise dotée d’une veille et qui s’en sert également pour animer un blog, un site ou des comptes sur divers réseaux sociaux gagnera en référencement et en visibilité. Cela peut dans une certaine mesure lui permettre de reléguer les commentaires désobligeants sur des pages reculées des résultats, ce qui équivaut généralement à les faire disparaître pour 90% de la population.
Pour les entreprises dont l’image est le principal, voir unique, capital, le besoin de surveillance e-réputation est évident, mais il s’agit en général de grands groupes qui sont de toute façon dotés d’outils puissants et d’équipes dédiées.

Pour les TPE, PME et même les ETI, se préoccuper d’e-réputation avant d’être dotés d’une veille stratégique correctement paramétrée me paraît revenir à mettre la charrue avant les bœufs. D’autant qu’une veille adéquate inclut évidemment une surveillance centrée sur l’entreprise et ses dirigeants, sans pour autant promettre de fournir l’intégralité des mentions sur la Toile ou dans la presse. Car s’il est d’après moi hasardeux de promettre 100% de réussite pour une démarche de veille, il serait inconscient et malhonnête de le faire pour une surveillance e-réputation.

Veille, Information et Infobésité

Hassan Lâasir, Président et Consultant chez HB & MJ Partners SAS, publie sur le site du Cercle Les Echos un article intitulé L’entreprise à l’ère du trop d’informations.
Les plaintes et les craintes vis-à-vis de l’infobésité sont de fait assez récurrentes lorsqu’on évoque la veille stratégique avec des professionnels peu sensibilisés.

Surchargées de mails, de newsletters, de coups de fil, de courriers et de sollicitations informationnelles de toute nature, les entreprises peuvent être effrayées par la perspective d’en « rajouter une couche » en multipliant les flux, alertes de réseaux sociaux, etc. L’article de M.Lâasir est assez clair en ce qui concerne les sources de l’infobésité perçue et les différentes pistes pour y remédier. Le constat faisant du mail l’un des principaux vecteurs de cette surcharge informationnelle ne m’étonne pas du tout. Concernant la veille stratégique, j’ai précisé ma position dans l’article Pourquoi je déconseille la veille par mail.

infobesiteLes mails devraient, quand c’est possible, être réservés aux communications interpersonnelles importantes (dont il convient de garder une trace) et il est toujours utile de disposer de plusieurs adresses mails pour ventiler efficacement les flux de requêtes : une pour les collègues, une pour les clients, une « poubelle » pour les inscriptions sur différentes bases de données, etc. Des outils simples et gratuits existent pour rassembler ces adresses mails et pouvoir les consulter depuis une même application en évitant le grand mélange des genres. Car c’est de ce mélange qu’émerge cette impression de submersion par l’information : lorsqu’à une demande d’un client succèdent la blague d’un collègue, l’injonction d’un supérieur et la lettre d’information d’une fédération, certaines missives capteront plus l’attention que les autres, et la sensation de n’avoir pu apporter une réponse adéquate à toutes ces sollicitations participe de l’infobésité perçue.

Une source, une information, un état d’esprit, un outil

Concrètement, dans l’exemple qui précède, seuls le mail du supérieur et, en l’absence de forum ou de présence suffisante sur les réseaux sociaux, la demande du client, sont pertinents : la blague du collègue devrait passer par un réseau social et la lettre d’information par un agrégateur. La quantité d’informations à traiter est la même, mais, en ouvrant l’outil dédié au traitement d’un type d’informations particulier, il est possible d’adopter l’état d’esprit ad hoc : service pour le client, détente pour le collègue, curiosité pour les newsletters… En ouvrant une boîte mail fourre-tout, c’est notamment l’impossibilité de savoir ce qui va s’y trouver qui génère le stress.

Cette compartimentation des sources d’informations doit en outre permettre d’illustrer un fait rarement mis en avant lorsqu’il est question d’infobésité : toutes les informations ne sont pas destinées aux mêmes usages. Sans même s’appesantir sur l’inutilité de certains échanges, toutes les informations n’appellent pas le même type d’actions en retour : le client attend une réponse, le supérieur une action, alors que l’information sectorielle ou stratégique vient nourrir une réflexion, un projet, une culture. Passer de l’une à l’autre de ces postures au grès des mails est impossible et souligne l’importance de ne pas tout mélanger.

Lorsque j’interviens pour former ou accompagner la mise en place d’un dispositif de veille, l’identification des applications des différents types d’informations et l’implémentation d’outils adaptés à chaque action / réaction est un passage obligé. C’est l’une des raisons pour lesquelles les solutions gratuites me paraissent généralement tout à fait suffisantes (hors grands groupes et problématiques d’e-réputation).

Une veille structurée, remède à l’infobésité

capture d'ecran NetvibesL’une des valeurs ajoutées d’une démarche de veille stratégique correctement conçue est la juxtaposition d’informations différentes permettant l’apparition d’une hypothèse pouvant s’avérer valorisable par l’entreprise. Pour faciliter cette collision d’informations, il est utile de concentrer une grande quantité d’informations dans un espace réduit : c’est la force des agrégateurs, qui offrent à l’œil une profusion de titres et de mots-clés qui peuvent être instinctivement rapprochés, comparés et mis en corrélation.
Pour ma part, j’utilise Netvibes et j’y injecte toutes les sources institutionnelles, corporate ou d’informations : presse écrite et on-line, blogs, alertes Google en mode flux, organismes consulaires, etc. Pour les sites qui ne proposent pas de flux mais des newsletters, j’ai créé une adresse mail que je ne consulte QUE par Netvibes via un widget adapté. Netvibes est mon fournisseur d’informations et de « faits ».

Pour trouver des avis, des personnes et des tendances, j’utilise Hootsuite, qui me permet de suivre Facebook, Twitter, LinkedIn et Google+. Il existe des outils permettant d’intégrer ces flux dans Netvibes, mais comme les informations que j’y cherche, et que j’y trouve, appellent des réponses variées, la façon de les aborder, de les évaluer et de les traiter sont différentes, et je préfère donc séparer les moments de consultation.

Parler des objectifs plutôt que des outils

S’inscrire dans une démarche de veille stratégique en étant accompagné par un professionnel pragmatique ne présente au final que peu de risques d’infobésité : si les flux d’informations peuvent effectivement se révéler plus importants qu’auparavant, ils seront nécessairement mieux organisés, thématisés et l’accompagnement doit également porter sur la méthode et l’approche à adopter : choisir des créneaux horaires et s’y tenir, garder à l’esprit ce que l’on cherche, évaluer et corriger son corpus, supprimer les sources / requêtes obsolètes, etc.

Lapin mécaniqueLa séparation temporelle de consultation des différents flux d’informations est l’une des méthodes pour ne pas être surchargé et perdre pied.
Il est en effet préférable de se dire « je m’occupe de mes clients » plutôt que « j’ouvre ma boîte mail ». Redonner la priorité aux objectifs plutôt qu’aux outils est une étape indispensable pour que les nouveaux moyens de communications redeviennent des raccourcis vers l’information, et non les lapins mécaniques après lesquels une armée de collaborateurs frustrés courent sans espoir de jamais les rattraper.

L’article des Echos le souligne en expliquant que les dirigeants de Schneider Electric ont renoncé à fixer un objectif de ROI en déployant leurs réseaux communautaires : le traitement de la masse d’informations qu’un salarié lambda reçoit quotidiennement n’est pas une tâche en soit, c’est une nouvelle façon d’exercer son métier. Comme beaucoup d’autres missions, elle est plus efficacement et agréablement remplie en l’adressant de façon collective. L’usage pertinent de réseaux sociaux internes et / ou externes, de wikis, de blogs (…) n’est au final qu’une nouvelle façon de faire collaborer les salariés, qui présente en outre l’avantage d’abolir les barrières géographiques et temporelles. Pour tirer tout les bénéfices de ces outils, les capacités rédactionnelles des collaborateurs sont beaucoup plus mobilisées que par le passé : il ne suffit plus d’être détenteur de connaissances ou de savoir-faire, il (re)devient primordial d’être en mesure de les transmettre de façon concise et claire.
Le développement des NTIC replace l’aisance rédactionnelle et la justesse syntaxique et grammaticale au cœur des compétences clés de collaborateurs.
C’est cette conviction qui m’a amené à centrer mes interventions sur la communication écrite et la veille stratégique, qui ne sont au final que les deux faces de la pièce qu’est la transmission d’informations.

L’IE en pleine lumière

L'Express : les PME se mettent à l'intelligence économiqueLe magazine L’Express a publié le 23 mai 2014 sur son site un article intitulé Les PME se mettent à l’intelligence économique qui met en lumière le développement des pratiques de l’IE dans les petites et moyennes entreprises françaises.
On ne peut que se réjouir qu’un magazine grand public tel que celui là s’empare de cette question.
Le propos de l’auteur est de souligner un début de prise de conscience pour ce qui touche à la sécurisation des données stratégiques. Sophie Larivet nous apprend notamment que 15 à 20% des PME françaises seraient engagées dans une démarche d’intelligence économique, qui se résumerait pour 40% de celles-ci à instaurer une veille.
Ces chiffres, s’ils sont exacts, ce que je n’ai pour ma part pas les moyens de vérifier, me semblent plutôt enthousiasmants si l’on considère la faible connaissance des usages de l’IE dans les cercles d’entrepreneurs lambda. La diffusion des bonnes pratiques pour la sécurisation des données découle d’après moi du développement global de la veille : une fois qu’un entrepreneur a trouvé grâce à sa veille des informations qui lui ont apporté un réel avantage concurrentiel, il est de facto sensibilisé au caractère potentiellement stratégique de l’information. Il est donc prêt à investir pour protéger ses informations, afin qu’elles ne soient pas disponible pour un concurrent qui les transformerait ainsi à son tour en avantage concurrentiel pour SON entreprise.

La veille, porte d’entrée idéale dans l’IE

L’ensemble de l’article est bien structuré puisque, quoi que relativement court, il aborde le problème de la faiblesse de la pensée stratégique dans les entreprises françaises et propose une approche intéressante de la question du ROI de l’IE, avec notamment le verbatim d’un cadre de la SNCF : « La sûreté ? C’est un centre de coût évité »

Département Sécurité Économique de l'INHESJSi j’estime pour ma part qu’une veille stratégique ne devrait être réalisée qu’en interne, justement en raison de son caractère stratégique, une piste intéressante pour limiter les coûts est avancée : la mutualisation des frais d’abonnement aux bases de données les plus coûteuses (Diane, INPI…). Autant la mutualisation de la veille est quasiment un contre-sens, autant cette approche peut s’avérer pertinente, avec quelques précautions d’usage.
Enfin, je suis particulièrement satisfait de lire des propos tels que « la formation de cadres à ces questions reste insuffisante malgré une « amélioration » de l’offre ces dernières années » ou encore « Il faudrait que l’ensemble des entreprises concernées –grandes entreprises ou PME– aient au moins une personne en charge de ces questions », dans la bouche d’Éric Delbecque, chef du département Sécurité économique de l’INHESJ.

La formation à la veille, indispensable mais pas suffisante

Consultant et formateur en veille stratégique et communication écrite, j’ai été récemment missionné par un organisme de formation pour délivrer sur deux jours une formation intitulée Instaurer une veille sur Internet. L’unique stagiaire s’est avérée être une Chargée d’études Innovation dans une entreprise employant en France 500 personnes et active sur un créneau bien particulier du service aux particuliers. Déjà en charge d’une partie de la veille de l’entreprise, elle devait avec cette formation apprendre à mieux maîtriser les procédures de la veille et à élargir les sources surveillées, notamment aux réseaux sociaux. Un contact téléphonique préalable m’a permis d’apprendre que son domaine d’intervention concernait essentiellement la veille concurrentielle, qu’elle maîtrisait les bases de la recherche avancée sur Internet et qu’elle partageait la responsabilité de sa veille avec une autre personne, comme elle à mi-temps et qui comme elle consacre la moitié de ce mi-temps à d’autres missions.

Sans objectifs précis, pas de veille efficace

Objectif blindéC’est donc armé du déroulé de ma formation, de documents de références (grammaire Google, listes d’outils de veille classés par usages, matrices de méthodes d’analyse SWOT & Pestel, schéma environnement de l’entreprise) et de mon ordinateur que j’entamais la première journée de formation. Profitant du fait que je n’avais qu’une seule élève devant moi, je l’ai tout d’abord questionnée sur le fonctionnement actuel du dispositif et sur le  niveau de satisfaction des destinataires de son travail. J’ai à cette occasion entendu pour la première fois de la session un leitmotiv qui réapparaitrait régulièrement dans nos diverses discussions : « j’aimerais avoir des retours de la part de mes collègues ».

Fidèle à ma conviction, exprimée dans l’article Valoriser les usages de la veille, pas les outils, j’ai entamé la journée par la présentation détaillée de la première étape d’une procédure de veille : l’identification et la formulation des besoins de l’entreprise et des objectifs de ses veilleurs.
La réaction de ma stagiaire, intéressée mais aussi un peu déconfite, m’a fait comprendre que j’abordais là un aspect de la veille, primordial, qu’elle pensait avoir des difficultés à mettre en œuvre.
Si les dirigeants de cette entreprise ont une stratégie, ou au moins des pistes, elle ne sont manifestement pas partagées avec ceux et celles chargé(e)s de collecter les informations. Nous avons donc évoqué la possibilité de consulter ses collègues au sujet de leurs besoins en informations, afin qu’elle puisse se présenter devant la direction générale avec des propositions qu’il s’agirait alors de confirmer / infirmer / modifier / préciser. Cette démarche lui a semblé plus réalisable.
Mind MapJe lui ai alors proposé de réaliser une carte heuristique destinée à synthétiser les hypothèses de besoins en informations des différentes directions de l’entreprise : marketing, RH, DAF, opérations, etc.
J’ai ensuite été amené à souligner l’importance d’une démarche que je ne pensais pas aborder dans une formation de cette nature : ma stagiaire allait devoir aller à la rencontre de ses collègues de différents services, afin de leur soumettre ses propositions de pistes de recherche, recueillir leurs réactions et commentaires, les inciter à s’impliquer dans la définition des besoins, dans le commentaire des informations collectées, la diffusion des trouvailles pertinentes, etc. Si cette approche m’a semblé moins inaccessible, j’ai bien senti que mon interlocutrice s’interrogeait tout de même sur les retours qu’elle obtiendrait ainsi, et surtout sur l’accueil qu’une telle démarche recevrait de la part de ses supérieurs directs et indirects.

Promouvoir la veille dans l’entreprise

Nous avons évidemment poursuivi la formation sur des bases plus classiques, en passant en revue les différents réseaux sociaux, leurs utilités, leurs particularités, les outils de veille répondant à différents besoins, les méthodes d’analyse et de tri, les moyens de diffuser efficacement les rapports de veille, les systèmes pour faciliter l’archivage des documents, etc.
A la fin du dernier jour de formation, en faisant ensemble la synthèse de ce qui avait été dit et en établissant son plan d’actions pour les jours /semaines et mois qui venaient, c’est bien sur l’aspect humain que je suis revenu, en l’encourageant à prendre son bâton de pèlerin pour expliquer l’importance de la démarche à ses collègues et supérieurs.
Nous avons donc construit différents scénarios afin de lui fournir les accroches et arguments qu’elles pourraient mettre en avant pour susciter leur intérêt. D’Instaurer une veille sur Internet, la formation devenait Promouvoir la veille dans l’entreprise
Si ce glissement pourrait de prime abord ressembler à un constat d’échec de ma part, j’estime au contraire que cela illustre la particularité de mon approche globale et souligne que la veille ne saurait être réalisée efficacement par une personne isolée dans un service.
J’ai la faiblesse de croire qu’elle a appris des choses qui lui seront utiles et qui lui permettraient d’améliorer sa veille, tant au niveau de la compréhension des usages que de la manipulation des outils.
Mais je crains de lui avoir également fait prendre conscience que le préalable indispensable au développement de la veille dans son entreprise est de savoir ce qu’elle cherche et ce qu’elle veut en faire. De son aveu même, les prochains bouleversements organisationnels et stratégiques pourraient avoir pour effet de reporter les précisions dans ces domaines à un futur indéterminé.
Dès lors, il paraît évident qu’il se passera un temps certain entre cette formation et le moment où ma stagiaire pourra réellement mettre en œuvre les points importants que nous avons abordés ensemble. Avec les risques d’oubli et de distorsion des acquis que cela entraîne inévitablement.

Une veille doit être mobilisatrice

Au final, si le bénéfice pour l’entreprise se révèle moindre qu’espéré, la responsabilité en incombera essentiellement au manque de communication et de confiance à l’intérieur de l’organisation. L’importance de la veille, qu’on la qualifie de stratégique, de concurrentielle ou de commerciale, fait manifestement l’unanimité dans les entreprises grandes et moyennes.
En revanche,  la prise de conscience que la pratique s’inscrit obligatoirement dans une démarche plus large tarde à intervenir.

Formation collegialeEn réfléchissant aux meilleurs moyens de contourner ce type d’obstacles, j’en suis arrivé à la conclusion que pour porter ses fruits, une formation à la veille devrait soit inclure d’autres salariés que le veilleur stricto sensu, soit, dans l’idéal, intervenir après une prestation de conseil dans l’entreprise. Expliquer aux dirigeants les tenants et aboutissants, souligner l’importance de la diffusion de toutes les informations, formuler et formaliser une stratégie, identifier les indicateurs de réussite de la stratégie et en déduire les besoins en informations, inscrire le ou les veilleurs dans le fonctionnement global de l’organisation : voilà qui permettrait de fournir ensuite une formation au cours de laquelle les stagiaires ne buteraient pas systématiquement sur l’absence des bases nécessaires à l’instauration d’une veille.

Veille : dédramatisation bienvenue des signaux faibles

Grâce à un tweet de @BenedicteKibler, relayé par @laloumo, j’ai découvert sur le site www.futuribles.com un article intitulé Les signaux faibles : nouvelle grille de lecture du monde qui me réjouit au plus haut point. S’il s’agit du compte-rendu d’une table-ronde qui s’est tenue début 2012, la pertinence et la clarté des propos rapportés sont intactes.

Je suis régulièrement atterré par la complexité de la nomenclature de l’Intelligence Economique. Les concepts signaux faibles / forts font partie des termes qui participent selon moi d’un embrouillage volontaire d’une activité qui devrait au contraire viser la simplicité et le concret.

Futuribles signaux faiblesCe compte rendu de la première édition des rencontres Interférences a été l’occasion de formuler quelques vérités élémentaires qui illustrent à merveille l’adage journalistique « çà va sans dire, mais çà mieux en le disant ».
L’analyse du sociologie Edgar Morin est à ce titre intéressante : toutes les nouvelles  attitudes constitueraient un signal faible. La véritable problématique serait alors de définir lesquelles deviendront de nouvelles « normes » et lesquelles resteront les « déviances » détectées.
Les discussions semblent également avoir relativisé le distinguo signaux faibles / forts : certains signaux forts ont par exemple dans le passé été totalement loupés / ignorés en raison de prismes idéologiques qui interdisaient d’envisager les conséquences d’informations pourtant vérifiées et publiques (l’exemple de la crise des subprimes de 2007/2008 fournit un exemple des plus convaincants).

Heisenberg et la veille

La seconde table ronde avait pour objet l’utilisation des signaux faibles en entreprise. Là encore, les animateurs semblent avoir procédé à une mise au point judicieuse : le qualificatif de faible dont on affuble un signal (une information) et l’analyse qui peut en être faite sont directement liés à l’observateur, à ses intentions, ses connaissances et ses objectifs.

Invité par des élèves de l’IAE de Lyon à présenter l’activité de conseil en veille stratégique devant leur promotion, j’ai eu en préparant cette intervention l’occasion d’échanger avec eux à ce sujet : ils s’étonnaient de ma volonté de démystifier au maximum les concepts et les méthodes de la veille et ne comprenaient pas de prime abord ma réticence à utiliser des termes sensés illustrer la connaissance et la maîtrise de la discipline. Je leur ai demandé, en guise d’exemple, de me donner la définition d’un signal faible : la réponse fût trop embrouillée pour que je la reproduise ici, et si ce brillant étudiant pressentait la signification du terme, il était en tout cas dans l’incapacité de l’expliquer, et donc de la transmettre.
Je lui ai alors proposé cette définition : un signal fort permet de prendre une décision, un signal faible permet de faire de nouvelles recherches (adaptation libre et synthétique des définitions proposées par Laurent Hermel dans son ouvrage Maîtriser et pratiquer… Veille stratégique et intelligence économique, Afnor Editions).
Si cette approche ne couvre pas l’ensemble des cas, elle a le mérite d’être plus claire que « un signal faible, c’est un signal trop faible pour être fort… »

Curiosité, imagination et sémantique

signalLes éclaircissements proposés par les animateurs de cette table-ronde sont d’ailleurs limpides : « le défi consiste à accepter de pouvoir se tromper dans le repérage de signaux faibles, mais aussi de réussir à partager ses intuitions et à les faire accepter »

Contrairement au signal dit fort, dont l’utilité découle de l’information en elle-même, l’utilisation du signal faible est liée au biais de celui qui le reçoit.
Et un même signal peut en outre être fort pour l’un et faible pour l’autre.

La détection, l’analyse et l’utilisation des signaux faibles reposent donc sur trois piliers : la curiosité / ouverture d’esprit, pour transformer une information périphérique en piste valant la peine d’être suivie, l’intuition, pour imaginer les impacts que l’information pourrait avoir sur une activité, et la sémantique, pour formuler, diffuser et convaincre les parties prenantes des enjeux potentiels qu’implique l’information détectée.

En démystifiant ainsi les signaux faibles et leurs usages, qui passent pourtant dans certains cercles pour les clés d’un positionnement avant-gardiste, les experts du traitement de l’information cités dans le texte qui sert de prétexte à cette publication mettent en lumière ce qui est réellement important lorsque l’on réfléchit aux méthodes et outils de la veille : ce sont les actions prises / évitées à la lumière des informations obtenues qui représentent la valeur ajoutée de la veille, pas la détection précoce d’un signal dont le dirigeant n’aura que faire…

Veille et mal être au travail

Si dans la presse économique les articles consacrés au mal-être et à la démotivation des salariés français sont devenus des marronniers, celui intitulé Climat social : la lassitude des salariés face à la crise pèse sur la compétitivité publié sur le site de La Tribune se prête tout particulièrement à l’exercice du « commentaire de veille ».

Jean-Christophe Chanut propose une synthèse d’une étude réalisée par Hubert Landier, expert en relations sociales spécialisé dans les audits de climat social, et François Geuze, intervenant au Master  Ressources Humaines de l’Université de Lille 1.

Mal être au travailPassons sur le désarroi des salariés / citoyens face aux errements du personnel politique pour regarder de plus près l’étude du climat social à l’intérieur des entreprises.
Rapprochée de la non-représentativité des organisations syndicales et de l’individualisme des générations X et Y, la baisse de la conflictualité peut, dans une certaine mesure, fournir des indices concernant le manque de dialogue dans l’entreprise (« si je ne suis pas satisfait, je me barre », plutôt que « si je ne suis pas satisfait, je vais en parler à mon responsable »).
Mais c’est lorsque l’auteur aborde la problématique du désengagement que le professionnel de la veille stratégique que je suis saisit l’occasion de promouvoir ses points de vue.

De la « désinformation » découle le désengagement

Désinvolture, retards, absentéisme, refus du changement, ce désengagement semble prendre de nombreuses formes selon les secteurs et les populations étudiées.
Sans vraiment l’affirmer, bien que le lien semble évident si l’on considère la construction de l’article, laquelle semble calquée sur celle de l’étude, les causes de ce désengagement seraient à chercher dans des méthodes de management appliquées sans pédagogie ni explications et vécues par les salariés comme arbitraires et opaques :

« Il en résulte que les salariés cessent de pouvoir se sentir parties prenantes d’un projet partagé ; ils subissent des décisions dont les tenants et les aboutissants leur échappent et dont ils contestent parfois – à tort ou à raison – le bien fondé. L’organisation de l’entreprise devient pour eux quelque chose qui leur est étranger »

Ce constat m’amène à considérer que c’est bien l’absence de communication entre les différents services / niveaux hiérarchiques qui peut mener à cet échec, que j’ai moi-même connu dans certaines des entreprises où j’ai été salarié.
Faute d’informations claires concernant les objectifs, de l’entreprise et des salariés, ces derniers s’en désintéressent ou sont amenés à spéculer, ce qui, avec les présupposés de perfidie et de manipulation qui accompagnent toujours une absence de communication volontaire, les amènent à se complaire systématiquement dans le worst case scenario

Fournir des informations pour obtenir des informations

Puisque la veille stratégique consiste à collecter / partager / diffuser des informations visant à faciliter la mise en œuvre d’une stratégie, son déploiement implique également de communiquer, au moins partiellement, des éléments constitutifs des orientations stratégiques. Sans cela, une veille stratégique interne et collaborative

n’a aucune chance d’aboutir.
Veille participativeS’inscrire dans une telle démarche de veille à fin d’intelligence économique oblige donc les dirigeants à formuler, partager et expliquer leur stratégie.
Même s’ils n’ont accès qu’à la partie de la stratégie qui concerne / impacte directement leurs services / activités, les salariés bénéficient ainsi d’une meilleure visibilité et peuvent considérer à juste titre qu’ils sont informés et, dans une certains mesure, associés, puisqu’on leur demande de récolter / signaler des informations en lien avec leurs objectifs.

Fournir aux salariés veilleurs des bribes de stratégie peut donc réduire le phénomène de désengagement en évitant que « l’entreprise [devienne] pour eux quelque chose qui leur est étranger« . Ils peuvent également jouer ensuite le rôle de relais d’informations et de pourfendeurs de rumeurs auprès de leurs collègues.

L’adoption d’une organisation favorisant la veille nécessite également de mettre en place un dispositif d’échange et d’archivage d’informations. Même s’il est initialement conçu pour diffuser et commenter des informations provenant de l’extérieur, il sera tout aussi adapté au traitement d’informations internes.

Encourager les échanges pour prendre le pouls de l’entreprise

La veille est une attitude, de sorte qu’elle s’exerce de la même façon qu’il s’agisse d’informations technologiques, économiques, juridiques externes ou d’échanges internes. La matière traitée change, mais la posture est identique.
En facilitant les échanges, la structure informationnelle de l’entreprise peut ainsi servir à détecter et réduire les tensions, évitant ainsi que la démotivation ne se propage telle une rumeur pernicieuse.
Comme l’illustre l’article « Comment la transparence totale a sauvé mon entreprise » (en anglais), cette ouverture ne fait que des gagnants… théoriquement.

Il faut pour cela adopter de bonnes pratiques avant que la grogne et la méfiance soient trop généralisées. De la part d’un dirigeant / supérieur hiérarchique apprécié, une invitation à s’associer aux réflexions stratégiques est un compliment, une source de motivation et de gratitude. De la part d’une personne dont on se méfie, c’est une charge de travail supplémentaire, une source de stress ou un écran de fumée destiné à dissimuler une nouvelle contrainte.
Il faut également informer les collaborateurs des objectifs de la veille, les tenir au courant des évolutions (nouveaux axes de surveillance, nouvelles sources, mots-clés émergents…) et les former au maniement des outils qu’ils sont invités à utiliser dans ce cadre. Cette formation ayant également un impact positif sur certains aspects de leur vie quotidienne (accès simplifié aux informations relatives aux passions et hobby, aisance pour certaines démarches en ligne), il est assez aisé d’en démontrer l’utilité et la valeur pour les utilisateurs.

Veille préventive, pas curative

Les principes et présupposés de la veille participative l’indiquent selon moi pour prévenir l’apparition des maux de l’entreprise que sont le désengagement, le soupçon et les rumeurs. Cependant, une fois que le mal est fait, il semble difficile d’améliorer le climat social uniquement par ce biais. En complément d’autres mesures, plus concrètes et immédiates, l’adoption d’une démarche de veille participative peut toutefois marquer une rupture propre à réinstaurer un climat de confiance, qui ne durera cependant que le temps que les deux parties sauront l’inspirer !

Intelligence Economique : mettre en avant les objectifs ou les activités ?

Les trois piliers de l'intelligence stratégiqueJe ne suis apparemment pas le seul à considérer que les termes « intelligence économique » freinent le développement des bonnes pratiques de veille, de sécurité et d’influence chez les entreprises françaises. Dans cet article publié sur le blog www.easi-ie.com, Christian Vanden Berghen, expert en intelligence économique et veille, explique pourquoi les professionnels belges n’utilisent pas ce vocable et lui préfèrent « intelligence stratégique ». Autant je suis d’accord pour estimer que l’intelligence économique peut être anxiogène pour les dirigeants des petites structures, autant je ne suis pas certain qu’intelligence stratégique soit beaucoup plus rassurant.

Votre intelligence, vous la préférez stratégique ou économique ?

Si, dans l’expression française, l’intelligence peut effectivement rappeler l’univers opaque et inconnu du renseignement, dans l’intelligence stratégique belge, ce sont les deux termes qui font référence à des activités qu’une majorité de dirigeants de PME / PMI et TPE françaises considère comme le domaine des grands groupes. Peut être ces termes n’ont pas les mêmes connotations outre-Quiévrain, je me bornerai donc à conclure que cette nomenclature ne me semble pas en France plus adaptée que celle utilisée actuellement.

Par contre, la façon dont sont explicités les trois piliers de l’intelligence économique est très intéressante et dénote d’une approche beaucoup plus pragmatique que le triptyque veille / sécurité / influence de la terminologie française. Plutôt que de lister les activités de l’IE, la nomenclature belge semble s’intéresser aux objectifs, avec les piliers défensifs et offensifs et l’influence.

Parler des objectifs plutôt que des compétences

En quoi cette façon de voir les choses me paraît-elle pertinente ?
Elle évite de compartimenter les activités et compétences inhérentes à l’IE : la veille est en effet un moyen d’obtenir des informations sur les marchés, les produits, les opportunités, les risques, les menaces, les solutions, mais également d’identifier des structures dont une entreprise partage les intérêts ou une personne dont les prises de position sont susceptibles de peser (dé)favorablement sur l’évolution d’un secteur. Certains des canaux utilisés dans une démarche de veille pour acquérir des informations sont également utiles pour en émettre et ainsi faire connaître ses positions.
La veille devient ainsi une activité transversale de l’IE, à partir de laquelle toutes les autres actions peuvent être envisagées, jaugées et éventuellement mises en œuvre.

En revenant du #DevComLyon

La 10ème édition du DevCom Rhône-Alpes s’est tenue le 19 mars à la Chambre de Commerce et d’Industrie de Lyon. Je me suis rendu à cette manifestation avec plusieurs objectifs : réseauter, constater si, et comment, les intervenants parleraient de la veille et prendre des contacts avec des partenaires et clients potentiels.

J’avais décidé d’assister à cinq interventions :

– Big Data et Deep Learning : découvrez 7 nouvelles pratiques en e-réputation !
– Votre stratégie digitale est elle au mieux de sa forme ? Venez la tester en direct
– Tous branchés – Tous connectés > retour de la Social Media Week de New York
– Facebook, Twitter, Google+, Community Management, Contenus… Comment se lancer dans le social business ?
– LinkedIn, Viadeo, SlideShare, curation, identité numérique… découvrez comment utiliser les réseaux sociaux professionnels pour développer votre entreprise.

10e DevCom Lyon Rhône-AlpesJ’ai choisi ces thématiques car je souhaitais approfondir mes connaissances (Big Data, notamment…), vérifier le pertinence de mes actions (stratégie digitale, réseaux sociaux professionnels) et comparer mes pratiques à celles d’autres professionnels.
Première constatation, et l’intitulé des quelques conférences que j’ai suivies le confirme : pour ceux qui ne maîtrisent ni l’anglais, ni même les néologismes (barbarismes ?) des NTIC et des affaires, la journée se présentait mal… Du public, j’ai pu entendre et constater le désarroi de certains participants (c’est quoi le couponing ? comment çà s’écrit SlideShare ?), sans même parler du malaise de ceux décidés à prononcer « LinkedIn » à haute voix.
J’ai aussi pu constater (et ma naïveté m’effraie a posteriori) que la quasi totalité des conférenciers venaient vendre leurs produits et leurs services. A force d’intervenir auprès de créateurs d’entreprises et d’élèves en essayant de leur inculquer les bases de la recherche d’informations et de la veille, j’ai perdu contact avec la réalité commerciale…

Big Data : de grosses données, pour quoi faire ?

Première conférence, consacrée au Big Data et à ses applications. Benoît Nicoletti, de l’agence marketing digital Viadigis, m’a confirmé par la suite que son propos était effectivement de ne pas donner trop d’éléments d’informations complexes afin d’amener les personnes intéressées à s’adresser directement à lui. Dont acte.
J’ai tout de même appris que le terme Big Data s’applique à l’intégralité des méthodes de collecte, de compilation et d’utilisation des données personnelles des consommateurs afin d’affiner les techniques de vente. Le Deep Learning désigne les technologies permettant d’automatiser la personnalisation des supports adressés aux consommateurs. A ma question : « et pour le BtoB ? », il m’a été répondu : « c’est beaucoup plus cher ».
Mais le principe du Big Data reposant sur l’exploitation de données personnelles, comment ces techniques peuvent s’appliquer de façon pertinente à des personnes morales, je n’en sais pas plus aujourd’hui qu’hier matin.
Cela étant, je pressens qu’il s’agit de technologies qui ne me concernent pas pour l’instant en tant que professionnel. Et même si notre intervenant nous a assuré du contraire, il me semble que l’utilité de tels outils devient réelle à partir d’un certain volume de contacts susceptibles d’acheter le même produit / service. Ce qui m’a véritablement gêné dans cette première présentation, c’est que l’approche semblait impliquer que toutes les entreprises de tous les secteurs étaient confrontées aux même problématiques et que les solutions présentées s’appliquaient de façon uniformément bénéfiques.
Sans doute étais-je encore en manque de caféine.

comparaison smartphone pc www.mon-bilan-digital.comAprès un shoot bienvenu de boisson énergisante, j’ai assisté en fin de matinée à une présentation animée par des représentants des entreprises Brioude Internet et Iris Interactive. Ils proposaient de réaliser en temps réel un diagnostic de nos sites Internet : compatibilité avec supports mobiles, référencement, comparaison avec sites des concurrents, etc. Tout cela via une application en ligne, accessible à l’adresse www.mon-bilan-digital.com , conviviale et simple à utiliser.
La première étape, qui consiste à visualiser son site comme il apparaîtrait sur différents appareils mobiles équipés de divers systèmes d’exploitation, me laisse toutefois perplexe : l’affichage de mon blog www.dore-conseil.fr n’est en fait qu’un aperçu masqué de la page affichée sur un PC, alors qu’en y accédant via mon propre smartphone (Samsung S SCL, Android 2.2.1), j’ai une version différente et bien plus adaptée… (merci wordpress).
Par ailleurs, j’ai trouvé que l’accent n’était pas suffisamment mis sur la qualité du contenu rédactionnel pour optimiser le référencement naturel, mais il n’y avait objectivement pas de quoi crier au scandale.

Tout se connecte

La pause déjeuner m’a permis d’attaquer le présentation « Retour de la Social Media Week de New York » dans les meilleures dispositions. Henri Kaufman nous a agréablement entretenu des nouveautés aperçues lors de la grand messe new-yorkaise du « web social ». Des objets connectés, des voitures connectées, des vêtements connectés, des bijoux connectés et caressants, etc… L’assistance semblait véritablement découvrir ces informations qui ont pourtant fait l’objet de nombreuses présentations dans la presse. Je songeais alors in petto que si les professionnels rassemblés envisageaient de réelles applications concrètes pour les nouveautés présentées, une veille sommaire leur aurait fournit ces informations un mois plus tôt.

Déambulant ensuite dans les travées de la salle de la corbeille du Palais du Commerce, j’ai échangé avec divers exposants en les questionnant sur les problèmes qu’ils rencontraient éventuellement lorsqu’il s’agissait d’expliquer aux visiteurs, et plus généralement à leurs prospects, les applications concrètes d’outils aux noms barbares et aux fonctionnalités parfois obscures. Mon objectif était d’obtenir des pistes et exemples que je pourrais mettre à profit pour développer ma propre activité. Pierre Lavandera, Ingénieur Commercial chez l’éditeur et distributeur d’ERP destinés aux fournisseurs de la grande distribution Ordirope, et une personne du cabinet e-réputation Net’Wash, ont tout deux eu une réponse assez proche : les clients leurs sont généralement adressés par des prescripteurs : comptables, consultants et clients dans le cas d’Ordirope et avocats dans le cas de Net’Wash.

Palais de la Bourse de Lyon
Après une agréable ballade dans les rues ensoleillées de Lyon, les deux conférences relatives à l’utilisation professionnelle des réseaux sociaux m’attendaient.
La première, animée par Coline Jouan, co-fondatrice de l’agence d’analyse et d’optimisation de l’e-réputation Owly Birdy, et Mathias Duret, Consultant en stratégie digitale pour l’agence Web Novius, était consacrée au BtoC avec pour angle « Comment se lancer dans le social business ». Pour m’être moi-même penché sur cette question, la variété des besoins et des activités est telle qu’il est très difficile de proposer des approches concrètes. Les deux conférenciers s’en sont toutefois très bien sortis, avec notamment la mise en exergue des principes fondamentaux : se demander pourquoi une entreprise va sur les réseaux sociaux ? Qu’en attend-elle ? Qui va porter la voix de l’entreprise ? Quels réseaux pour toucher quels publics ?

Les usages des réseaux sociaux mieux connus que les techniques

Si le jargon des réseaux sociaux reste à mon avis assez opaque pour une partie non négligeable de l’assistance, je constate tout de même que les idées concernant ce qui (ne) peut (pas) y être fait sont assez claires : il est question d’acquérir des contacts qualifiés, de renforcer la relation client, d’améliorer sa visibilité et son image de marque, etc. Pas de question concernant la vente via les réseaux. C’est pourtant une interrogation qui revenait régulièrement il n’y a pas si longtemps. Avec le temps, l’outil a disparu derrière les usages, ce qui permet à chacun d’avoir déjà imaginé des applications pour sa propre activité.
La possibilité de créer des jeux en ligne pour attirer des clients potentiels suscite de nombreuses questions très précises (coût, législation, etc…).
Pour la première fois de la journée, j’entendais parler d’objectifs, je voyais des conférenciers estimer que certaines choses n’étaient pas nécessaires et que, dans certains cas, des solutions gratuites pouvaient être satisfaisantes. Rafraîchissant.

Pour la dernière conférence de la journée, Mathias Duret, cette fois sans Coline Jouan, fut rejoint sur l’estrade par François-Xavier Magnin, spécialiste LinkedIn et Marketing de contenu pour le compte de WSI.
Pour la seconde fois de la journée, j’ai pu profité d’un exposé clair et concret de la part de ces deux professionnels : importance de la qualité du contenu, choix des réseaux, rythme de publication, importance du renseignement du profil, utilisation d’outils gratuits, « penser aux usages avant de penser aux outils », méthodes simples pour faire disparaître de la première page de résultats Google des occurrences indésirables, etc. Sur un sujet aussi proche de mes domaines de compétences, je n’ai pas appris grand chose, et j’ai quelque fois eu envie de me lever pour préciser les propos des intervenants, mais je me suis heureusement abstenu.

Marketing digital DIY

Au final, cette journée m’a permis de préciser quelques idées concernant les méthodes optimales pour contacter et convaincre des prospects, m’a rassuré par rapport à certains de mes choix, et m’a également fourni une mesure de l’étendue des besoins en formation et conseil dans les domaines de la recherche d’informations, de la veille, de la communication écrite (contenus) et de l’utilisation des réseaux sociaux à des fins professionnelles.
La principale différence entre les offres de certains exposants et conférenciers et mon offre réside dans mon parti pris de proposer à mes clients de faire eux-mêmes une bonne partie de ce que proposent ces agences.
Avec le recul, je réalise en outre que les applications des outils Big Data sont sans doute trop éloignées de mes propres préoccupations pour que j’y trouve mon compte, d’autant plus que des « 7 nouvelles pratiques en e-réputation ! » promises dans l’intitulé, il n’en fut pas question.

Enfin, si les visiteurs m’ont paru majoritairement convaincus de l’utilité de ces nouveaux outils (« pourquoi »), le « comment » semble toutefois rester une véritable énigme pour un grand nombre d’entre eux. Leurs idées concernant le temps à y consacrer, le coût, les retours à en attendre sont flous quand ils ne sont pas faux.

Faire de chaque salarié un veilleur

Dans cette publication intitulée Le veilleur virtuel, un concept d’avenir la société spécialisée dans les services de veille Viedoc présente RSS Sourcing, sa solution de veille pour les PME et avatar du Veilleur virtuel promis dans le titre.

Le veilleur virtuel, un concept d'avenirJe ne connais pas cet outil et n’ai donc aucune raison de préjuger de son efficacité, ce n’est pas l’objet de ce commentaire.
C’est sur l’argumentaire qui précède que j’ai choisi de me pencher. Faisant très justement l’éloge de la veille stratégique pour le développement des PME/PMI et TPE, l’auteur constate, et semble déplorer, que « dans la majorité des cas, [la veille] est une activité annexe d’un ou de plusieurs salariés puisque l’entreprise ne dispose pas de personne dédiée à la veille ».
C’est généralement vrai, mais j’estime pour ma part que c’est ainsi que la veille peut effectivement être bénéfique à l’entreprise.

Parmi les freins au développement de la veille stratégique dans les petites et moyennes entreprises, Viedoc met en avant le temps qu’il est nécessaire d’y consacrer.
Comme toutes les activités de la sphère professionnelle destinées à renforcer la qualité et la compétitivité, la veille est effectivement chronophage.
Présenter ces moments dédiés à la recherche d’informations, à la curiosité et à la réflexion comme du temps perdu me paraît cependant contre-productif si l’objectif est de promouvoir le développement de la veille dans les entreprises françaises.

Le dirigeant qui aurait réussi à répartir les missions découlant de sa stratégie de veille sur plusieurs collaborateurs a au contraire réussi à se doter d’un organigramme propice à la réalisation de la valeur ajoutée de la collecte et du partage d’informations.
C’est d’ailleurs en cela que les petites structures ont un avantage structurel sur les grandes en ce qui concerne l’exploitation des résultats d’une veille : la part des salariés pouvant être impliqués est bien plus grande et c’est ainsi une proportion significative des intelligences pouvant tirer potentiellement bénéfice des succès de la société qui se trouve mobilisée autour d’un objectif commun.

Intégrer la veille aux missions de tous les salariés

Dans une PME, la proximité entre les différents services et détenteurs d’expertises variées facilite les échanges et permet d’argumenter, de façon formelle ou informelle, sur le sens d’une information et ses impacts potentiels sur l’activité.
Mon expérience m’amène à considérer que la répartition de la charge de la veille sur plusieurs professionnels aux visions variées constitue plus un gage de réussite que d’échec.
Dans l’idéal, et c’est pour ma part ce que je tente de faire comprendre à mes interlocuteurs, la veille devrait être un élément constitutif de chaque poste de l’entreprise.

Il ne s’agit bien évidemment pas de fournir à chacun l’intégralité des informations reçues et émises par l’entreprise. Il s’agit de fournir à chacun, quels que soient son poste et ses responsabilités, les moyens de devenir émetteur d’informations à destination de services ou de niveaux hiérarchiques divers.
L’idée directrice est de permettre à tous les salariés motivés d’accéder à des flux d’informations qu’ils auront la possibilité de filtrer, d’enrichir et de diffuser en interne. Les opportunités de faire se rencontrer deux informations qui, combinées, fournissent un avantage concurrentiel potentiel sont ainsi démultipliées.

Ce mode de fonctionnement idyllique doit toutefois être confronté à la réalité : de nombreux obstacles s’opposent à l’application du modèle que je viens de décrire. Il s’agit généralement de considérations budgétaires, qu’il s’agisse de moyens humains (temps de travail) ou financiers (formation, acquisition d’outils informatiques, abonnement à des sources…).
La mise en œuvre d’une veille participative qui utiliserait exclusivement des outils gratuits coûte effectivement de l’argent.
Mais son objectif est de gagner en compétitivité, en qualité, d’innover, de remporter de nouveaux contrats, d’identifier de nouveaux débouchés, etc…
Quelles méthodes pour atteindre ces objectifs sont totalement gratuites ?

N’est il pas communément admis dans les cercles d’entrepreneurs qu’il faut d’abord investir, parier, avant d’espérer en tirer des bénéfices ?
En misant sur la formation et les outils gratuits mis à disposition des salariés, le dirigeant investit le temps de travail de ses collaborateurs. Il s’agit effectivement d’une charge financière réelle, puisque le temps consacré à ces tâches devra être soit rétribué en heures supplémentaires, soit retranché de l’activité « productive ». Et une partie de cet investissement sera sans doute effectivement dilapidée : salariés quittant l’entreprise, détournement du temps alloué à la veille, etc.
Quel investissement est 100% sûr et avec un retour garanti ? (investissement, pas placement !)

Coûts cachés Vs Coûts annexes

Investir dans la formation pour permettre aux salariés de réaliser collectivement la veille de l’entreprise, c’est :
– les motiver et les valoriser en les impliquant dans les processus de réflexion stratégique ;
– renforcer leurs compétences professionnelles et personnelles ;
– faciliter la mobilité professionnelle à l’intérieur de l’entreprise ;
– repérer simplement les « hauts potentiels » ;
– se doter dans le temps des compétences qui permettront de réaliser une veille pertinente quelles que soient les évolutions technologiques ;
– assurer une communauté d’intérêts autour de la bonne santé de la société ;
– encourager la formalisation et la transmission des savoirs ;
– être autonomes dans l’acquisition et la diffusion d’informations ;
– bénéficier des facilités de financement liées aux actions de formation.

Cette solution nécessite un management fort et ouvert, de la pédagogie, de la confiance et un climat social propice.

Investir dans des logiciels et plate formes de veille ou dans une veille externalisée, c’est :
– confier ses orientations stratégiques à des tiers ;
– perdre en réactivité, l’un des bénéfices attendu de la veille stratégique ;
– exclure totalement ou en partie les collaborateurs d’une tâche potentiellement stimulante et valorisante ;
– des coûts récurrents (abonnements et / ou maintenance) ;
– réduire les chances de bénéficier de la sérendipité ;
– parfois, devoir adapter son parc informatique aux exigences des solutions retenues ;
– s’exposer aux défaillances des prestataires.

Cette solution permet de réaliser une veille en toute discrétion et de limiter le nombre de collaborateurs impliqués. Elle nécessite néanmoins également des actions de formation au maniement des outils, à la sélection des sources, au traitement et à l’analyse des données collectées, à la synthèse et, parfois, à la prise de décision.

veille collaborativeSi la veille participative avec des outils gratuits a effectivement des coûts cachés, les solutions payantes ont des coûts annexes. En fonction du volume d’informations à traiter et du nombre de personnes pouvant être mobilisées, le coût réel des outils gratuits peut au final surpasser celui des solutions payantes. Mais les gains réalisés en formant ses salariés perdurent. Et les bons usages appris pour exploiter correctement les cascades d’outils gratuits sont toujours valables lorsqu’il s’agit d’utiliser des systèmes payants. De sorte qu’il me semble quasiment dans tous les cas préférable d’initier une démarche de veille stratégique en la basant sur des outils gratuits plutôt que sur des solutions payantes.
Cette première expérience permet en effet d’affiner la maîtrise des usages de la veille et ainsi de faire des choix éclairés et exigeants lorsque le besoin se fera sentir de « monter en gamme ».

Faire de chaque salarié de son entreprise un veilleur n’assure évidemment pas que la veille stratégique fera immédiatement gagner des parts de marché ou de nouveaux contrats, mais j’estime que cela augmente tout de même les probabilités de réussite. Et si les bénéfices en termes d’activité restent subordonnés à la qualité de l’analyse et à la prise de décision, les retombées positives pour la vie de l’entreprise et des collaborateurs sont, elles, assurées.

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