Veille : former des communities manager

L’apparition et le développement des réseaux sociaux a rapidement amené les entreprises à rechercher les applications professionnelles que ces nouveaux médias présentent et les meilleurs moyens d’en tirer profit. Une myriade de nouvelles compétences sont apparues, ou plutôt ont été nommées, pour signifier la bascule de moyens de communication « standards » (émetteurs et récepteurs séparés) vers la sphère du 2.0 (ou social, c’est à dire un système dans lequel chaque partie est alternativement émetteur et récepteur d’informations). De tout ces « métiers du web », c’est sans doute celui de community manager qui illustre le mieux l’évolution et les changements que les réseaux sociaux provoquent dans les entreprises.

Comme le précise d’entrée de jeu Jean Talabot dans l’article Qui sont véritablement les community managers ? , les missions qui leurs incombent ne sont pas réellement nouvelles, puisqu’il s’agit au final d’assurer la présence et la communication de l’entreprise sur un support donné, en l’occurrence les réseaux sociaux. De cet point de vue, la seule différence par rapport à un communiquant dédié aux supports physiques est qu’il doit également être capable d’entendre et de réagir aux informations et requêtes qui lui sont adressées.
Avec le pragmatisme qui les caractérise, les entreprises ont parfois tendance à placer des espoirs comptables dans l’utilisation des services d’un community manager : ventes, fidélisation, image de marque. De nombreuses composantes du capital, physique ou immatériel, d’une organisation peuvent être objectivement impactées par les performances du community manager. Il est cependant très difficile d’identifier le retour sur investissement de l’activité, tant elle est jeune et protéiforme.

D’anciennes missions qui prennent de nouvelles formes

Arc of Monitors by Tim Pritlove

Arc of Monitors by Tim Pritlove

L’aspect immatériel des gains potentiels peut ainsi rapprocher le community management de la veille, activité aussi ancienne dans les principes et jeune dans les applications que l’est la gestion de communauté. La veille est d’ailleurs l’un des aspect essentiel du community management, afin de détecter rapidement ce qui se dit sur l’entreprise, de se tenir informer des initiatives de la concurrence, des nouvelles pratiques et des outils disponibles. Dans ce domaine, la veille est même une évidence, un prérequis, puisqu’utilisés dans ce sens, les réseaux sociaux ne sont rien d’autres que des outils de surveillance de l’information.
Et puisque de nombreuses compétences importantes pour la veille le sont également pour le community management (recherche d’informations, sélection, qualification de sources, communication écrite, automatisation de procédures de collecte et de diffusion, agilité numérique…), il pourrait s’avérer pertinent de confier aux community manager des tâches liées à la veille. Comme je l’ai écrit dans l’article Faire de chaque salarié un veilleur, il est important que tous les collaborateurs d’une organisation puissent être impliqués dans la démarche. Il n’en reste pas moins qu’il est également important qu’une personne, ou un service, puisse adopter la posture de la tour de contrôle. Celle-ci est chargée d’observer la globalité des informations et commentaires collectés pour les organiser et les analyser de façon à en faciliter la compréhension et l’appropriation en vue de générer des prises de décision éclairées.

Ainsi, le communitY manager pourrait devenir communitIES manager en assurant des missions concernant l’extérieur de l’entreprise (réseaux sociaux grand public, sites internet, blog…) ainsi que l’intérieur (réseau social d’entreprise, gestion documentaire, messagerie interne…). Un tel dispositif permettrait d’après moi de « rentabiliser » un peu plus ses compétences, mais également d’améliorer son efficacité, puisque il aurait accès auprès d’une communauté aux informations qui pourront lui être utiles pour améliorer la qualité du service offert à l’autre. Les demandes et remarques formulées par les consommateurs seraient par exemple immédiatement disponibles pour le service marketing, dont les idées peuvent en retour être testées directement sur leurs cibles potentielles. Les communications émanant de fournisseurs ou de partenaires pourraient être immédiatement disponibles pour les services impactés, qui seraient ainsi en mesure d’anticiper le changement de façon plus efficace.
L’animation de la communauté interne de l’entreprise fait a priori partie des missions du salarié-veilleur (diffusion, collecte et synthèse des retours, archivage…), ce qui illustre assez clairement les similitudes entre ces deux métiers, dont seules les cibles diffèrent réellement. Dans certaines situations, la stricte séparation des deux publics est justifiée, dans d’autres, elle apparaît moins indispensable, quand elle n’est pas totalement improductive.

Créer et animer un nexus d’informations

La position de community manager deviendrait alors le passage obligé d’une importante quantité d’informations stratégiques.
Cela a trois conséquences :

  • la fusion des deux missions n’est envisageable que pour les TPE, PME et certaines ETI, au risque de submerger le professionnel d’informations qu’il n’aura pas la capacité matérielle de traiter ;
  • l’externalisation devient d’autant plus problématique que les activités se trouvent au cœur de l’organisation et de sa stratégie ;
  • le collaborateur occupant ce poste acquiert un pouvoir tel que le climat de l’entreprise doit être suffisamment bon pour que les dirigeants acceptent la concentration de connaissances qui en résulte.

Le rapprochement des deux fonctions présente cependant des avantages en plus de ceux évoqués en termes d’exploitation accrue des compétences et de gain de productivité :

  • les entreprises susceptibles d’adopter ces pratiques porteuses de potentialités de développement sont plus nombreuses : les dirigeants sensibilisés à l’importance du community management s’approchent ainsi de la veille, et inversement ;
  • la double application de compétences jugées parfois ésotériques par certains dirigeants peut permettre de réduire leur appréhension en multipliant les gains potentiels d’activités dont il est encore difficile d’évaluer précisément le ROI ;
  • les investissements, qu’il s’agisse d’achats de logiciels ou de temps de formation, sont proches sinon identiques (outils de monitoring et de publication multi-comptes sur les réseaux sociaux, procédures de veille, etc…) et ne sont donc pas doublés par la mise en œuvre de cette double mission, surtout si la décision de la déployer est prise en amont.

Apprendre à utiliser les informations

Communities ManagerConfondre ainsi community management et veille, positionner une personne ou un service à l’interface des deux publics qui la définissent et la font vivre, les collaborateurs et les clients, permettrait en outre d’accélérer la prise de conscience nécessaire concernant l’importance de l’information et les multiples façons d’en tirer des bénéfices, qu’il s’agisse de performance sociale et environnementale, de qualité, d’innovation, de rentabilité, etc.
La société de l’information dans laquelle nous vivons ne se caractérise en effet pas par la possibilité pour le plus grand nombre d’accéder 24h/24 à une chaîne d’informations en continue mais bien par la capacité offerte au plus grand nombre d’orienter ses choix et d’éclairer ses prises de décision par un accès rapide et simplifié aux informations qui lui seront utiles. Encore faut-il en avoir conscience et avoir appris à chercher, trouver, comprendre et exploiter les masses de data qui nous entourent.

C’est dans cette optique que les formations que je propose sont d’abord orientées sur l’état d’esprit de la veille et de la valorisation de l’information. Une fois ces fondamentaux acquis, le choix des outils et des procédures découle quasi naturellement des objectifs, des besoins, des moyens et des capacités propres des stagiaires.

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Communiquer l’intérêt de l’intelligence économique

Communiquer l’intérêt de l’intelligence économique

Dans cet article intitulé « La communication, dimension oubliée de l’Intelligence Économique : une illustration sémantique », les contributeurs du Mastère Spécialisé Analyse Stratégie & Intelligence Économique de l’EISTI proposent une analyse pertinente des difficultés rencontrées par les professionnels de la veille et de l’intelligence économique pour susciter l’intérêt des TPE et PME. Leur approche est centrée sur l’inadéquation entre le discours des spécialistes et les cibles qu’ils visent.

La problématique de la sémantique utilisée me semble effectivement cruciale. Mais en se posant la question : comment rendre l’intelligence économique attrayante et accessible, il me semble que l’on n’est déjà plus en mesure d’y apporter une réponse satisfaisante.
C’est en effet toute la terminologie liée à la pratique, à commencer par son intitulé, « l’intelligence économique », qui est aujourd’hui trop connotée pour être volontiers assimilée et a fortiori utilisée par ceux à qui elle est destinée. Comme le suggère l’article, les lexiques de l’intelligence économique et de la veille stratégique ne devraient aujourd’hui être utilisés qu’entre professionnels du secteur. Pour rapprocher les utilisateurs finaux de ces pratiques, il nous faut développer un ensemble de termes concrets et transparents qui rassureront les dirigeants de petites et moyennes entreprises.

De l’importance d’être pédagogue

A l’instar des docteurs en médecine qui ne parlent pas entre eux comme ils s’adressent à leurs patients, nous devons faire œuvre de pédagogie et cesser d’estimer que la maîtrise d’un jargon obscur préjugerait de la valeur de nos interventions. Comme pour toutes les disciplines « nouvelles », les consultants en intelligence économique ou en veille stratégique doivent pouvoir expliquer simplement les principes  et avantages de leurs méthodes.

Aphorisme Einstein

Inspirons-nous de cet aphorisme attribué à Albert Einstein pour réfléchir  à une nouvelle façon de travailler et de faire connaître nos activités.
Pour la veille stratégique, j’ai expliqué ici pourquoi il ne me paraissait plus pertinent de trop mettre en avant la stratégie.
Ma spécialité, c’est l’utilisation des informations pour faciliter / accélérer le développement des entreprises.
Serais-je un consultant en gestion de l’information ? en valorisation de l’information ?
Avant de modifier mes cartes de visite, je vais continuer à réfléchir un peu…

Autre problématique, le titre de consultant que nous arborons. Si pour les grandes entreprises, cet aspect peut constituer un gage de compétence, mais surtout de flexibilité, il n’en est pas de même pour les TPE / PME. Il n’y a qu’à constater la difficulté des consultants de tout poil à entrer dans ces entreprises pour s’en convaincre. Dans les petites structures, le consultant peut être considéré, parfois à raison, comme cher, non fiable, hautain et généralement déconnecté des préoccupations opérationnelles et quotidiennes du dirigeant et de ses cadres.
Ainsi, le consultant en intelligence économique essayant de convaincre sous cette identité le patron de PME de l’utilité de ses services pourrait au final être le premier obstacle à ses objectifs.

Mobiliser et former les prescripteurs

En plus d’adopter une terminologie plus simple, d’être pédagogues et de tenter d’apporter des réponses pragmatiques aux problèmes des entreprises, nous avons d’après moi également besoin de l’engagement de ceux que les entrepreneurs écoutent encore : leurs pairs, leurs représentants, leurs banquiers, etc.
Considérant que l’adoption de bonnes pratiques, qu’il s’agisse de collecter et utiliser l’information, de protéger ses savoirs ou de faire prévaloir ses positions et ses compétences (triptyque classique de l’IE : veille, sécurité, influence), ne peut qu’être profitable à l’ensemble des acteurs d’un secteur, les prescripteurs cités plus haut ne devraient en toute logique pas être réticents à recommander l’intervention de spécialistes de ces domaines.
Creusant ce sillon, j’ai contacté un grand nombre de fédérations, syndicats, organismes consulaires et clubs d’entreprises pour leur proposer d’animer séances de sensibilisation et ateliers de formation. Pour l’heure, peu ont répondu à mes demandes, et encore moins ont semblé être réellement conscients du potentiel d’amélioration qu’une dissémination des principes de la veille pourrait entraîner.
Peut-être que le fait qu’un bon nombre de ces structures proposent une lettre d’information alimentée par leur veille n’y est pas tout à fait étranger.

Au final, pour faciliter le développement de l’intelligence économique, il faut d’après moi créer une terminologie plus adaptée aux cibles et que les prescripteurs les plus proches de ces cibles s’en saisissent pour mettre la discipline en avant.

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