La formation à la veille, indispensable mais pas suffisante

Consultant et formateur en veille stratégique et communication écrite, j’ai été récemment missionné par un organisme de formation pour délivrer sur deux jours une formation intitulée Instaurer une veille sur Internet. L’unique stagiaire s’est avérée être une Chargée d’études Innovation dans une entreprise employant en France 500 personnes et active sur un créneau bien particulier du service aux particuliers. Déjà en charge d’une partie de la veille de l’entreprise, elle devait avec cette formation apprendre à mieux maîtriser les procédures de la veille et à élargir les sources surveillées, notamment aux réseaux sociaux. Un contact téléphonique préalable m’a permis d’apprendre que son domaine d’intervention concernait essentiellement la veille concurrentielle, qu’elle maîtrisait les bases de la recherche avancée sur Internet et qu’elle partageait la responsabilité de sa veille avec une autre personne, comme elle à mi-temps et qui comme elle consacre la moitié de ce mi-temps à d’autres missions.

Sans objectifs précis, pas de veille efficace

Objectif blindéC’est donc armé du déroulé de ma formation, de documents de références (grammaire Google, listes d’outils de veille classés par usages, matrices de méthodes d’analyse SWOT & Pestel, schéma environnement de l’entreprise) et de mon ordinateur que j’entamais la première journée de formation. Profitant du fait que je n’avais qu’une seule élève devant moi, je l’ai tout d’abord questionnée sur le fonctionnement actuel du dispositif et sur le  niveau de satisfaction des destinataires de son travail. J’ai à cette occasion entendu pour la première fois de la session un leitmotiv qui réapparaitrait régulièrement dans nos diverses discussions : « j’aimerais avoir des retours de la part de mes collègues ».

Fidèle à ma conviction, exprimée dans l’article Valoriser les usages de la veille, pas les outils, j’ai entamé la journée par la présentation détaillée de la première étape d’une procédure de veille : l’identification et la formulation des besoins de l’entreprise et des objectifs de ses veilleurs.
La réaction de ma stagiaire, intéressée mais aussi un peu déconfite, m’a fait comprendre que j’abordais là un aspect de la veille, primordial, qu’elle pensait avoir des difficultés à mettre en œuvre.
Si les dirigeants de cette entreprise ont une stratégie, ou au moins des pistes, elle ne sont manifestement pas partagées avec ceux et celles chargé(e)s de collecter les informations. Nous avons donc évoqué la possibilité de consulter ses collègues au sujet de leurs besoins en informations, afin qu’elle puisse se présenter devant la direction générale avec des propositions qu’il s’agirait alors de confirmer / infirmer / modifier / préciser. Cette démarche lui a semblé plus réalisable.
Mind MapJe lui ai alors proposé de réaliser une carte heuristique destinée à synthétiser les hypothèses de besoins en informations des différentes directions de l’entreprise : marketing, RH, DAF, opérations, etc.
J’ai ensuite été amené à souligner l’importance d’une démarche que je ne pensais pas aborder dans une formation de cette nature : ma stagiaire allait devoir aller à la rencontre de ses collègues de différents services, afin de leur soumettre ses propositions de pistes de recherche, recueillir leurs réactions et commentaires, les inciter à s’impliquer dans la définition des besoins, dans le commentaire des informations collectées, la diffusion des trouvailles pertinentes, etc. Si cette approche m’a semblé moins inaccessible, j’ai bien senti que mon interlocutrice s’interrogeait tout de même sur les retours qu’elle obtiendrait ainsi, et surtout sur l’accueil qu’une telle démarche recevrait de la part de ses supérieurs directs et indirects.

Promouvoir la veille dans l’entreprise

Nous avons évidemment poursuivi la formation sur des bases plus classiques, en passant en revue les différents réseaux sociaux, leurs utilités, leurs particularités, les outils de veille répondant à différents besoins, les méthodes d’analyse et de tri, les moyens de diffuser efficacement les rapports de veille, les systèmes pour faciliter l’archivage des documents, etc.
A la fin du dernier jour de formation, en faisant ensemble la synthèse de ce qui avait été dit et en établissant son plan d’actions pour les jours /semaines et mois qui venaient, c’est bien sur l’aspect humain que je suis revenu, en l’encourageant à prendre son bâton de pèlerin pour expliquer l’importance de la démarche à ses collègues et supérieurs.
Nous avons donc construit différents scénarios afin de lui fournir les accroches et arguments qu’elles pourraient mettre en avant pour susciter leur intérêt. D’Instaurer une veille sur Internet, la formation devenait Promouvoir la veille dans l’entreprise
Si ce glissement pourrait de prime abord ressembler à un constat d’échec de ma part, j’estime au contraire que cela illustre la particularité de mon approche globale et souligne que la veille ne saurait être réalisée efficacement par une personne isolée dans un service.
J’ai la faiblesse de croire qu’elle a appris des choses qui lui seront utiles et qui lui permettraient d’améliorer sa veille, tant au niveau de la compréhension des usages que de la manipulation des outils.
Mais je crains de lui avoir également fait prendre conscience que le préalable indispensable au développement de la veille dans son entreprise est de savoir ce qu’elle cherche et ce qu’elle veut en faire. De son aveu même, les prochains bouleversements organisationnels et stratégiques pourraient avoir pour effet de reporter les précisions dans ces domaines à un futur indéterminé.
Dès lors, il paraît évident qu’il se passera un temps certain entre cette formation et le moment où ma stagiaire pourra réellement mettre en œuvre les points importants que nous avons abordés ensemble. Avec les risques d’oubli et de distorsion des acquis que cela entraîne inévitablement.

Une veille doit être mobilisatrice

Au final, si le bénéfice pour l’entreprise se révèle moindre qu’espéré, la responsabilité en incombera essentiellement au manque de communication et de confiance à l’intérieur de l’organisation. L’importance de la veille, qu’on la qualifie de stratégique, de concurrentielle ou de commerciale, fait manifestement l’unanimité dans les entreprises grandes et moyennes.
En revanche,  la prise de conscience que la pratique s’inscrit obligatoirement dans une démarche plus large tarde à intervenir.

Formation collegialeEn réfléchissant aux meilleurs moyens de contourner ce type d’obstacles, j’en suis arrivé à la conclusion que pour porter ses fruits, une formation à la veille devrait soit inclure d’autres salariés que le veilleur stricto sensu, soit, dans l’idéal, intervenir après une prestation de conseil dans l’entreprise. Expliquer aux dirigeants les tenants et aboutissants, souligner l’importance de la diffusion de toutes les informations, formuler et formaliser une stratégie, identifier les indicateurs de réussite de la stratégie et en déduire les besoins en informations, inscrire le ou les veilleurs dans le fonctionnement global de l’organisation : voilà qui permettrait de fournir ensuite une formation au cours de laquelle les stagiaires ne buteraient pas systématiquement sur l’absence des bases nécessaires à l’instauration d’une veille.

La stratégie n’est pas un gros mot

Formateur et Consultant en Communication écrite et Veille stratégique implanté à Lyon, je suis régulièrement confronté à deux types de réactions lorsque je présente mon activité et mon offre : les uns pensent en connaître les méthodes et les objectifs, les autres estiment que cela ne concerne pas leurs entreprises. Si les interlocuteurs appartenant à cette seconde catégorie ont toujours tort, ceux rattachés à la première sont au final rarement aussi bien informés qu’ils le pensent.

Dans les deux cas, l’étape suivante consiste à expliquer qu’une veille stratégique ayant pour objectif de doter une entreprise de la première brique d’une démarche d’intelligence économique doit s’appuyer sur la stratégie du dirigeant.
Or, comme l’étude Ariane reprise par La Tribune le révèle ici, ou comme Pierre-Yves Debliquy le déplore sur le blog Euresis, les entrepreneurs français semblent majoritairement… ne pas avoir de stratégie.

Après avoir essuyé la sueur froide qui monte au front d’un professionnel de la veille à la lecture de telles études, j’en suis arrivé à la conclusion qu’il y avait peut-être un quiproquo sémantique à la base de ces constatations.

Voici ce que Wikipedia nous apprend :

« Le mot stratégie est dérivé du grec stratos qui signifie « armée » et ageîn qui signifie « conduire », et par suite de l’italien strategia. Ce terme, qui est toujours lié à l’habilité à diriger et coordonner des actions afin d’atteindre un objectif, possède une connotation tellement positive qu’il est souvent utilisé avec un peu de grandiloquence (ou d’exagération) dans des domaines où en fait les termes politique, idée, concept, plan ou tactique seraient à la fois plus exacts et plus honnêtes. »

Même la préservation du statu quo nécessite une stratégie

partdieuEt de fait, pour un dirigeant de TPE ou de PME, le terme peut être trop connoté fusion / acquisition, campagnes (sic) de grande ampleur, conquête (re-sic) de marchés étrangers, toutes actions qui peuvent lui sembler être l’apanage exclusif des grands groupes et qui lui sont parfaitement étrangers, sinon anxiogènes.

Si ces grandes manœuvres stratégiques sont effectivement le domaine des gros poissons, toutes les entreprises ont nécessairement des besoins stratégiques, même si la principale ambition du dirigeant est de préserver le statu quo.
Conserver ses clients, ses salariés, ses partenaires, ses fournisseurs, c’est un objectif. Et pour atteindre un objectif, le meilleur moyen est bien de définir et d’appliquer une stratégie.

C’est ainsi que le consultant et formateur en veille peut se trouver en situation de promoteur de l’importance de la réflexion stratégique et, quand c’est nécessaire, doit pouvoir accompagner les entreprises et organisations avec lesquelles il travaille dans la (re)formulation des orientations stratégiques. Cette phase ne constitue cependant en aucun cas une perte de temps puisque c’est de la définition des objectifs du dirigeants que dépendent les axes de veille, les mots clés, les sources à privilégier, etc.

La collecte, c’est bien, l’analyse, c’est mieux

La collecte, c’est bien, l’analyse, c’est mieux

Un article de Michel Volle publié dans le blog « Intelligence économique » des Echos.

Cette publication aborde les questions de la collecte et du traitement des informations dans le cadre du renseignement, notamment celui exercé par les mastodontes fédéraux étasuniens récemment mis en lumière par « l’affaire Snowden ».

Titrée L’imbécillité de l’intelligence, la publication aborde donc des problématiques à une échelle incomparable avec celle qui intéresse les entreprises, qu’elles soient petites, moyennes ou même grandes.
Son propos est cependant particulièrement intéressant, puisqu’il souligne que la collecte d’informations, la veille, ne saurait être une fin en soit, mais uniquement un support à l’analyse, étape qui précède pour un dirigeant la prise de décision opérationnelle ou stratégique.

Mettant également en avant les risques de l’infobésité (surabondance de données) résultant d’une veille trop globale, Michel Volle souligne par ailleurs un point important dans le cadre d’une démarche de veille à visée d’intelligence économique : surveiller les informations ne suffit pas si le veilleur et / ou l’analyste ne connaissent pas correctement l’environnement (historique, technique, réglementaire, financier…) du secteur étudié.
Cette culture sectorielle permet en effet de qualifier rapidement les informations collectées, les sources, mais aussi d’en appréhender les causes et conséquences potentielles, ouvrant ainsi de nouveaux champs de réflexion et de recherche d’informations.

C’est là que l’analogie entre renseignement international et veille stratégique prend fin : une veille correctement paramétrée, et un esprit curieux, permettent également de découvrir a posteriori les caractéristiques de long terme d’une activité, les principaux acteurs, les étapes cruciales, les personnalités fortes qui y évoluent, etc.

Là où le rapprochement redevient cependant pertinent, c’est au niveau du risque que présentent une veille trop large et l’accumulation de données sans rapport(s) direct(s) avec ce qui importe réellement : la stratégie de l’entreprise et la vision de son dirigeant.

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