Veille et mal être au travail

Si dans la presse économique les articles consacrés au mal-être et à la démotivation des salariés français sont devenus des marronniers, celui intitulé Climat social : la lassitude des salariés face à la crise pèse sur la compétitivité publié sur le site de La Tribune se prête tout particulièrement à l’exercice du « commentaire de veille ».

Jean-Christophe Chanut propose une synthèse d’une étude réalisée par Hubert Landier, expert en relations sociales spécialisé dans les audits de climat social, et François Geuze, intervenant au Master  Ressources Humaines de l’Université de Lille 1.

Mal être au travailPassons sur le désarroi des salariés / citoyens face aux errements du personnel politique pour regarder de plus près l’étude du climat social à l’intérieur des entreprises.
Rapprochée de la non-représentativité des organisations syndicales et de l’individualisme des générations X et Y, la baisse de la conflictualité peut, dans une certaine mesure, fournir des indices concernant le manque de dialogue dans l’entreprise (« si je ne suis pas satisfait, je me barre », plutôt que « si je ne suis pas satisfait, je vais en parler à mon responsable »).
Mais c’est lorsque l’auteur aborde la problématique du désengagement que le professionnel de la veille stratégique que je suis saisit l’occasion de promouvoir ses points de vue.

De la « désinformation » découle le désengagement

Désinvolture, retards, absentéisme, refus du changement, ce désengagement semble prendre de nombreuses formes selon les secteurs et les populations étudiées.
Sans vraiment l’affirmer, bien que le lien semble évident si l’on considère la construction de l’article, laquelle semble calquée sur celle de l’étude, les causes de ce désengagement seraient à chercher dans des méthodes de management appliquées sans pédagogie ni explications et vécues par les salariés comme arbitraires et opaques :

« Il en résulte que les salariés cessent de pouvoir se sentir parties prenantes d’un projet partagé ; ils subissent des décisions dont les tenants et les aboutissants leur échappent et dont ils contestent parfois – à tort ou à raison – le bien fondé. L’organisation de l’entreprise devient pour eux quelque chose qui leur est étranger »

Ce constat m’amène à considérer que c’est bien l’absence de communication entre les différents services / niveaux hiérarchiques qui peut mener à cet échec, que j’ai moi-même connu dans certaines des entreprises où j’ai été salarié.
Faute d’informations claires concernant les objectifs, de l’entreprise et des salariés, ces derniers s’en désintéressent ou sont amenés à spéculer, ce qui, avec les présupposés de perfidie et de manipulation qui accompagnent toujours une absence de communication volontaire, les amènent à se complaire systématiquement dans le worst case scenario

Fournir des informations pour obtenir des informations

Puisque la veille stratégique consiste à collecter / partager / diffuser des informations visant à faciliter la mise en œuvre d’une stratégie, son déploiement implique également de communiquer, au moins partiellement, des éléments constitutifs des orientations stratégiques. Sans cela, une veille stratégique interne et collaborative

n’a aucune chance d’aboutir.
Veille participativeS’inscrire dans une telle démarche de veille à fin d’intelligence économique oblige donc les dirigeants à formuler, partager et expliquer leur stratégie.
Même s’ils n’ont accès qu’à la partie de la stratégie qui concerne / impacte directement leurs services / activités, les salariés bénéficient ainsi d’une meilleure visibilité et peuvent considérer à juste titre qu’ils sont informés et, dans une certains mesure, associés, puisqu’on leur demande de récolter / signaler des informations en lien avec leurs objectifs.

Fournir aux salariés veilleurs des bribes de stratégie peut donc réduire le phénomène de désengagement en évitant que « l’entreprise [devienne] pour eux quelque chose qui leur est étranger« . Ils peuvent également jouer ensuite le rôle de relais d’informations et de pourfendeurs de rumeurs auprès de leurs collègues.

L’adoption d’une organisation favorisant la veille nécessite également de mettre en place un dispositif d’échange et d’archivage d’informations. Même s’il est initialement conçu pour diffuser et commenter des informations provenant de l’extérieur, il sera tout aussi adapté au traitement d’informations internes.

Encourager les échanges pour prendre le pouls de l’entreprise

La veille est une attitude, de sorte qu’elle s’exerce de la même façon qu’il s’agisse d’informations technologiques, économiques, juridiques externes ou d’échanges internes. La matière traitée change, mais la posture est identique.
En facilitant les échanges, la structure informationnelle de l’entreprise peut ainsi servir à détecter et réduire les tensions, évitant ainsi que la démotivation ne se propage telle une rumeur pernicieuse.
Comme l’illustre l’article « Comment la transparence totale a sauvé mon entreprise » (en anglais), cette ouverture ne fait que des gagnants… théoriquement.

Il faut pour cela adopter de bonnes pratiques avant que la grogne et la méfiance soient trop généralisées. De la part d’un dirigeant / supérieur hiérarchique apprécié, une invitation à s’associer aux réflexions stratégiques est un compliment, une source de motivation et de gratitude. De la part d’une personne dont on se méfie, c’est une charge de travail supplémentaire, une source de stress ou un écran de fumée destiné à dissimuler une nouvelle contrainte.
Il faut également informer les collaborateurs des objectifs de la veille, les tenir au courant des évolutions (nouveaux axes de surveillance, nouvelles sources, mots-clés émergents…) et les former au maniement des outils qu’ils sont invités à utiliser dans ce cadre. Cette formation ayant également un impact positif sur certains aspects de leur vie quotidienne (accès simplifié aux informations relatives aux passions et hobby, aisance pour certaines démarches en ligne), il est assez aisé d’en démontrer l’utilité et la valeur pour les utilisateurs.

Veille préventive, pas curative

Les principes et présupposés de la veille participative l’indiquent selon moi pour prévenir l’apparition des maux de l’entreprise que sont le désengagement, le soupçon et les rumeurs. Cependant, une fois que le mal est fait, il semble difficile d’améliorer le climat social uniquement par ce biais. En complément d’autres mesures, plus concrètes et immédiates, l’adoption d’une démarche de veille participative peut toutefois marquer une rupture propre à réinstaurer un climat de confiance, qui ne durera cependant que le temps que les deux parties sauront l’inspirer !

Quand l’#entreprise2.0 émergera… via @Canden_mp

L’agence lyonnaise de conseil en Ressources Humaines Canden publie sur son site un article intitulé « Entreprise 2.0 : les besoins et les freins constatés dans nos missions ».
Évidemment abordée sous l’angle des RH, la problématique de l’adaptation des entreprises aux modèles participatifs et collaboratifs est l’occasion  pour la rédactrice Marie-Pierre Fleury d’évoquer les freins aux changements.
Les obstacles semblent assez similaires à ceux rencontrés par les professionnels de l’intelligence économique et de la veille stratégique lorsqu’ils cherchent à promouvoir leurs services auprès des TPE et PME : difficultés à démontrer le ROI, intérêt pour le concept mais frilosité envers les pratiques, réticences à diffuser et partager les informations…

Et pourtant, qu’il s’agisse de motiver / impliquer la génération Y, de capitaliser les connaissances des collaborateurs expérimentés, de diffuser les bonnes pratiques ou de tirer profit de la masse d’informations utiles disponibles gratuitement, les enjeux sont proches et convergents : adapter les entreprises françaises à leur environnement concurrentiel, les préparer aux évolutions à venir et concourir à la fois à la (re)dynamisation de l’économie nationale et au renforcement du lien social dans les lieux de vie et d’épanouissement que devraient être les entreprises.

De la veille à l’intelligence économique

Veilleur de presse économique depuis plus de 16 ans, j’ai décidé de mettre l’expérience acquise au cours de mon parcours professionnel au service des entreprises et des organisations.

L’activité que j’ai exercée en tant que salarié m’a offert un point de vue privilégié sur les évolutions et les pratiques des entreprises dans le domaine de la collecte et du traitement des informations.
J’ai ainsi constaté le dilemme de nombreux dirigeants, conscients de l’importance de l’accès à l’information mais peu enclins à engager les investissements nécessaires pour optimiser et rationaliser l’acquisition et l’utilisation d’informations susceptibles de faciliter le développement de leurs activités.
Il est également remarquable de constater à quel point les dirigeants et leurs collaborateurs sont généralement peu conscients du potentiel des outils qu’ils utilisent régulièrement, et souvent gratuitement, dans le cadre de leur journée de travail habituelle.

L’Intelligence Economique pour les PME

Mon approche de l’intelligence économique pour les petites et moyennes structures repose sur la conviction que le point de départ d’une démarche pertinente est un dispositif de veille efficace et aisément utilisable par tous les collaborateurs.

En effet, si l’objectif est de collecter et de transmettre aux personnes choisies les informations les plus susceptibles de leur être utiles, la finalité de cette démarche est de générer de la valeur ajoutée pour l’entreprise.
Cette valeur ajoutée ne peut découler que de l’utilisation concrète qui sera faite des informations réunies. C’est à cette étape que débute selon moi l’intelligence économique, via l’utilisation des données issues de la veille.

Il est important que des collaborateurs liés aux différentes activités d’une organisation puissent participer à la fois à la définition d’une stratégie de veille et au traitement des flux d’informations générés.
Chaque poste implique en effet une expertise et une vision qui vont influencer l’appréciation d’une information et de ses conséquences.
Par exemple, ce ne sont pas toujours les concepteurs qui savent précisément ce que l’on peut effectivement tirer de telle ou telle machine, et ce ne sont pas toujours les opérateurs qui sont les plus conscients des contraintes de cadences, d’approvisionnement…
Pour être utile, un dispositif de veille doit donc dans l’idéal être accompagné d’un système de travail collaboratif. A défaut, une messagerie instantanée et un système de partage de fichiers peuvent se révéler suffisants pour débuter.

livrelunettesFaire se rencontre les informations et les collaborateurs

La valeur ajoutée de la veille réside en effet pour partie dans la rencontre d’informations disparates, du rapprochement desquelles peut parfois surgir une nouvelle information, qui permettra d’alimenter la réflexion stratégique des entreprises.
Si de nombreuses étapes de la veille peuvent aujourd’hui être automatisées, ce rapprochement d’informations non directement liées ne peut par contre être fait que par les personnes connaissant réellement les problématiques, ambitions et process de l’entreprise.
Ainsi, surtout pour une structure petite ou moyenne, la veille stratégique est l’outil qui permettra d’alimenter les perspectives des salariés, groupes de salariés et, au final, de toute l’entreprise. C’est en effet une fois intégrées par les collaborateurs que les informations peuvent réellement générer une valeur ajoutée immédiatement mesurable par les gestionnaires.
Pour cela, il faudra néanmoins que les différentes contributions soient au préalable rapprochées et synthétisées afin de lister succinctement les idées et propositions qui ont pu surgir de l’étude des informations.

Une démarche participative

Une organisation collégiale permet de bénéficier de la variété des points de vue et d’identifier / évaluer les idées nouvelles dès et où qu’elles apparaissent.
Elle met également sur un pied d’égalité, au moins symbolique, les différents corps de métier dans le cheminement devant permettre la définition de la stratégie de l’organisation.
En plus de favoriser l’émergence d’idées novatrices et de simplifier l’accès à des informations récentes et de qualité, le partage de l’information contribue également à simplifier et à apaiser les échanges entre les niveaux hiérarchiques.

Ce sont au final l’organisation et le fonctionnement global de la structure qui peuvent ainsi être optimisés via l’adoption d’une démarche de veille et d’intelligence économique adaptée.

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