La CCI26 sonde les besoins et les attentes des PME

La Chambre de Commerce et d’Industrie de la Drôme présente les résultats d’une enquête réalisée auprès des entreprises départementales pour évaluer leurs besoins en terme d’intelligence économique. La centaine d’entreprise ayant répondu constitue un échantillon intéressant du tissu économique : 37 TPE, 42 PME de -50 salariés et 24 de +50 salariés. Les secteurs d’activités auxquels les participants se rattachent sont également instructifs : 68% dans l’industrie, 24% dans les services et 8% dans le commerce. Si l’on suppose que les dirigeants les plus sensibles au questionnaire sont aussi ceux qui sont les plus susceptibles d’utiliser / adopter les bonnes pratiques de l’intelligence économique, il s’agit là d’informations utiles pour un consultant / formateur en veille stratégique comme moi.

screenshot CCI26A la question « qu’évoque pour vous la notion d’intelligence économique ? » , un premier tiers se déclare sensibilisé sans toutefois l’avoir mis en pratique, et un second tiers affirme l’avoir intégré au management de l’entreprise. En ajoutant les 13,6% de responsables se disant intéressés et prêts à déployer des dispositifs ad hoc, ce sont près de  80% des répondants qui sont d’une façon ou d’une autre sensibles à la notion d’intelligence économique.

L’industrie plus sensibilisée que les services ?

Cette enquête révèle également que 71% des entreprises du panel pratiqueraient déjà la veille, et que ce sont des formations et ateliers relatifs aux techniques de recherche d’informations et de veille qui sont les plus demandées.
Ce ratio est à rapprocher de la typologie des participants à l’enquête, avec notamment 70% d’entreprises industrielles.

C’est en effet pour une entreprise industrielle qu’il est le plus facile « d’improviser » une veille. Même sans connaissances particulières des méthodes et outils de la veille, les métiers de l’industrie sont suffisamment structurés et spécialisés pour que la recherche d’informations soit facilitée : les concurrents et les clients (donneurs d’ordres ou distributeurs) sont globalement identifiés et en nombre limité, les législations et réglementations connues et surveillés, les filières sont organisées et constituées, avec la possibilité d’accéder simplement aux informations générales qui impactent l’ensemble d’une branche. Le fait que la concurrence et l’innovation s’exercent à l’échelle mondiale facilite également la tâche, puisque la veille sur Internet est d’autant plus facile qu’il n’est pas indispensable de la limiter à une aire géographique. De sorte qu’il suffit de maîtriser des rudiments de recherche avancée sur un moteur de recherche pour obtenir un embryon de veille pertinente.

La veille, première dimension de l’intelligence économique

screenshot etude CCI26La forte demande d’ateliers et de formation à la recherche d’informations et à la veille révèle cependant que les praticiens sont tout de même conscients des limites actuelles de leurs dispositifs. En définissant et déployant sans aide extérieure un système de veille, les entreprises disposent d’une vision pointue de la situation existante, mais peuvent manquer de recul pour élargir leurs recherches aux tendances et innovations susceptibles de révéler de nouveaux entrants potentiels.
Plus généralement, une veille ainsi réalisée permet de constater l’évolution d’un secteur, mais est généralement insuffisante pour anticiper les évolutions et faciliter la définition et la pilotage d’une stratégie.

C’est là que réside d’après moi la valeur ajoutée du conseil pour la mise en œuvre d’une stratégie de veille : en réalisant le diagnostic des besoins, l’audit des pratiques existantes et en accompagnant le dirigeant dans la définition élargie du champs de ses activités et de ses ambitions, le consultant peut permettre de passer d’une veille réactive à une veille prospective.
En appliquant ses capacités d’analyse et de synthèse au positionnement d’une entreprise, le consultant peut en effet déceler des gisements d’informations qui avaient échappés au professionnel, par essence concentré sur ses compétences et ses centres d’intérêt.

Les limites de la veille instinctive

En examinant la représentativité des entreprises ayant participé, et en tenant compte du biais de l’enquête qui implique généralement que ce sont les organisations les plus sensibilisées qui sont les plus enclines à répondre, on peut supposer quand dans l’échantillon drômois, ce sont les professionnels du secteur tertiaire qui sont les plus éloignés de l’intelligence économique et de la veille.
Ce n’est guère étonnant, et ce pour plusieurs raisons : ces entreprises comptent généralement moins de salariés et donc moins de personnes susceptibles de prendre en charge ces missions ; leurs clientèles sont beaucoup plus diversifiées ; leurs concurrents sont plus locaux ; la terminologie de l’immatériel est beaucoup moins figée que celle du matériel.
Il n’y a pas trente-six façons de parler du textile, de l’agroalimentaire ou de l’électronique, il existe par contre de nombreux termes pouvant décrire l’activité d’un courtier en assurances ou d’un cabinet de recrutement.
Pour les entreprises du secteur tertiaire, l’intervention d’un consultant s’en trouve d’autant plus utile. Il s’agira dans un premier temps d’identifier les axes stratégiques du développement de l’activité, qui seront logiquement également ceux de la veille à installer. Alors que pour les acteurs du secteur secondaire, une recherche d’informations peut rapidement mettre en lumière les sources pertinentes, il s’agira dans ce cas d’identifier a priori les sources potentiellement intéressantes, pour les tester, les évaluer et décider au final de les suivre ou non. Une veille stratégique pour une entreprise de services ou un commerçant doit généralement également s’appuyer sur un usage judicieux des réseaux sociaux, qui ne sont en revanche pas toujours indispensables à un industriel qui travaillera essentiellement avec d’autres professionnels.

Les résultats de cette enquête sont donc instructifs et raisonnablement rassurants pour ceux qui comme moi ambitionnent d’apporter aux petites et moyennes entreprises les moyens d’exploiter les informations pour faciliter et accélérer leur développement.

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Photocopieurs / Veilleurs : même combat !

Photocopieurs / Veilleurs : même combat !

Le magazine en ligne www.archimag.com, édité par le groupe Serda, propose une synthèse d’une étude réalisée par Coleman Parkes Research pour le compte du géant des équipements bureautiques Ricoh. Il ressort de ces travaux que les PME seraient plus enclines (~66%) à passer à court terme au « zéro papier » que les grandes entreprises (46%). Les dirigeants de PME interrogés dans le cadre de cette enquête sont en outre 78% à estimer que leurs salariés disposent déjà des outils leur permettant de travailler à distance et de partager de l’information avec leurs collègues, contre 69% pour les responsables de sociétés de plus grande taille.

Au-delà des questions que ces chiffres soulèvent quant aux différences de vision des outils et des usages des dirigeants en fonction de la taille de leurs organisations, ces résultats m’ont réjoui devant mon clavier d’ordinateur.
Si tant de dirigeants de PME envisagent à court terme de dématérialiser leurs processus documentaires tout en étant conscients de l’importance de la diffusion et du partage de l’information dans leur entreprise, c’est qu’ils sont prêts, peut-être sans le savoir, à se doter d’un réseau social d’entreprise (RSE). Il s’agit en effet au final de mettre en place un outil permettant de produire, consulter, partager, diffuser des informations en interne et, le cas échéant, vers l’extérieur.

En quoi cela devrait-il réjouir un professionnel de la veille ?

La mise en place d’un tel système peut présenter un réel bénéfice pour les entreprises : souplesse, rapidité, économie, réduction de l’impact environnemental.
Il peut également être considéré comme une matrice idéale pour la mise en œuvre d’une démarche d’intelligence économique : les fonctionnalités utilisées pour collecter, diffuser, partager et archiver des documents peuvent également servir à collecter, diffuser, partager, commenter et archiver… des informations.
Si cette tendance devait se confirmer, elle lèverait un obstacle important au développement de la veille et de l’intelligence économique dans les PME : le coût de la mise en place du système informatisé dédié aux échanges.
Il ne s’agirait en effet plus dès lors « que » d’importer et d’expliciter des méthodes et des usages, en supprimant en partie la problématique des outils. Ceux-ci seraient en outre maîtrisés en amont par les collaborateurs, qui les utiliseraient quotidiennement pour des tâches aussi simples que des demandes de congés, du reporting ou la consultation de documents internes.
Exit la timidité face à l’outil inconnu !

Une fois la Gestion Informatique des Documents (GED) mise en place, chaque collaborateur connecté peut devenir veilleur en copiant / collant des liens ou des contenus dans le circuit interne. Même avec un réseau interne totalement déconnecté de l’Internet par souci de sécurité, les solutions sont nombreuses pour faciliter de telles opérations.
Cela ouvrirait de réelles opportunités pour les veilleurs, ainsi que pour les professionnels de la dématérialisation, qui peuvent ainsi parer leurs solutions d’atouts supplémentaires.

Parler d’IE aux PME et TPE

Parler d’#IE aux #PME et #TPE

Dans cette récente contribution, Pierre-Yves Debliquy pose légitimement la question du type de discours à tenir pour rapprocher les TPE et PME de l’intelligence économique.

Ayant fait des (très) petites entreprises de la région lyonnaise les premières cibles de mes activités de conseil et de formation en veille stratégique, j’ai eu le loisir de réfléchir à cette question et voici le fruit de mes réflexions :

Pour convaincre les dirigeants et artisans de tirer profit d’outils et de méthodes qui sont désormais faciles d’accès, il est préférable de partir de leurs besoins concrets.
L’identification et la formulation de leurs besoins est la première phase.
A partir de ceux-ci, il est ensuite possible de proposer des objectifs à atteindre pour combler ses besoins.
Les moyens mis en œuvre pour atteindre ces objectifs constituent évidemment les choix stratégiques, mais il n’est pas forcément pertinent de les présenter ainsi, tant le terme « stratégie » les renvoie à la petite taille de leur structure en les inhibant généralement vis à vis des actions à mener.

Identifier les objectifs avant de proposer un dispositif

Une fois le « chemin » devant permettre d’atteindre les objectifs défini, il est possible de lister les informations nécessaires pour la mise en œuvre de la démarche choisie. Il s’agit à la fois de fournir au dirigeant des indicateurs permettant de mesurer les impacts de ses choix stratégiques et des sources d’informations visant à faciliter le pilotage de son développement.

Et là, les professionnels goguenards de la veille et de l’intelligence économique me diront : « c’est malin çà, pour faire de l’intelligence économique avec les TPE / PME, il faut faire de l’intelligence économique avec les TPE / PME ».
Soit.
Mon raisonnement est qu’il faut faire des dirigeants de petites structures des Messieurs Jourdain de l’intelligence économique.
Pour cela, il convient de présenter les outils et méthodes comme des solutions à leurs problèmes, et non comme des vecteurs de développement potentiel. La différence réside donc essentiellement dans la façon de présenter, en l’occurrence de ne PAS présenter, la discipline. Cela implique également d’introduire les différents outils et concepts les uns après les autres, comme des solutions à des problématiques identifiées et concrètes. Il est enfin primordial de leur fournir les méthodes pour piloter eux-mêmes leur veille et leurs choix stratégiques, afin de ne pas les rebuter avec les coûts fixes que représente par exemple une veille externalisée.

Malheureusement, le principal obstacle à cette vision théorique de la question réside dans le médium permettant d’atteindre les TPE / PME au bon moment et dans un « anonymat » relatif et bienveillant.
Je suis pour ma part parti du postulat que c’est par les organismes les fédérant et les représentant (syndicats, fédérations, chambres consulaires…) qu’il était possible de les atteindre efficacement. Il s’avère pour l’instant que cela ne fait que déplacer la question, puisqu’il s’agit dès lors de convaincre les représentants des petites entreprises de l’utilité de la démarche.
La réponse à laquelle je suis le plus souvent confronté est : « il n’y a pas de demandes de la part des TPE / PME pour ce type de prestations ».
Et le cercle vicieux est bouclé.

L’intelligence économique pour les PME : concept Vs réalité

L’EXCELLENT blog Euresis publie sous le titre L’intelligence économique en PME, entre rève et réalité la synthèse d’une étude réalisée en 2012 en Australie sur les différences de perception de l’intelligence économique entre les milieux universitaires et professionnels. L’une des conclusions de l’auteur a plus particulièrement attiré mon attention :

« les PME n’identifient pas les activités de market intelligence comme des activités spécifiques ».

Cela ne m’étonne pas vraiment et confirme les constatations faites sur le terrain lorsque je présente mon activité de conseil et de formation en veille stratégique. De fait, comme je le mentionnais dans un article précédent, l’intelligence économique, c’est d’abord du bon sens, et c’est à mon avis un bon point de départ pour expliquer l’activité et encourager les professionnels à faire appel à un intervenant extérieur pour auditer leurs pratiques et détecter les opportunités d’amélioration.

Si l’utilisation d’Internet, des moteurs de recherches, de plateformes de veille, des bases de données en ligne a considérablement facilité et accéléré la collecte d’informations, avec le risque afférent d’infobésité, l’avènement du numérique a également amené certains à présenter la veille stratégique et l’intelligence économique comme des activités nouvelles.

De nouveaux outils pour des usages inchangés

Ce n’est évidemment pas le cas, puisque les dirigeants d’entreprises ont toujours cherché, même sans s’en rendre compte, à mieux connaître leurs clients, leurs concurrents, leurs partenaires, à maîtriser leur environnement réglementaire, juridique, etc.
Cela fait partie intégrante de la posture de dirigeant d’entreprise, de son rôle et c’est à mon avis un point de départ intéressant pour expliquer la valeur ajoutée du conseil dans ce domaine.

Ainsi, seuls les outils sont réellement novateurs et ce sont eux qui donnent parfois l’impression aux principaux intéressés que ces activités sont trop complexes pour eux ou trop déconnectées de leurs priorités quotidiennes.
Pour faciliter l’adoption de démarches d’intelligence économique efficaces, il me semble ainsi bien plus pertinent de parler des usages avant de parler des outils : quels sont les besoins de l’entreprise ? ses objectifs ? quelles informations peuvent faciliter la mise en œuvre de la stratégie et l’atteinte des objectifs ? où trouver les informations ? comment en tirer profit ?
C’est d’après moi à cette condition que l’intelligence économique pourra, en France, être reconnue pour ce qu’elle est : un outil d’aide à la décision et un support de réflexion pour le développement des organisations.

Le second apport des outils informatiques pour la définition et le pilotage des orientations stratégiques des entreprises est la possibilité de réaliser la veille à plusieurs, de partager et diffuser les informations pour en nourrir plusieurs cerveaux et recueillir les commentaires / propositions découlant de points de vue différents, en augmentant ainsi les chances de voir émerger des idées novatrices et porteuses de valeur ajoutée.

Pour l’organisation cliente, l’intervention d’un professionnel de la veille stratégique doit donc se traduire par une clarification des orientations stratégiques, la définition d’une stratégie d’acquisition d’informations utiles et la mise en place d’outils de veille, de classement et de partage permettant d’accéder rapidement et simplement à des données pertinentes en quantité suffisante pour permettre la sérendipité tout en évitant la surcharge informationnelle.

De la Maïeutique stratégique à l’Intelligence économique

Consultant et formateur en Communication écrite et Veille stratégique installé à Lyon, je multiplie les participations aux réunions, tables-rondes et rencontres d’entrepreneurs pour présenter mon offre. Je  tente ainsi de sensibiliser les dirigeants de TPE / PME lyonnaises à la pertinence de se former pour être en mesure de réaliser en interne une veille stratégique leur permettant de nourrir leur réflexion et de faciliter l’atteinte de leurs objectifs.

Au grès de ces rencontres, j’ai constaté que, plus que la méconnaissance des pratiques et des outils, plus que le coût de la formation et / ou du conseil, c’est la formulation des besoins stratégiques qui constitue le principal obstacle au développement de ces pratiques. Comme je l’ai déjà écrit par ailleurs, il faut ici entendre par « stratégie » les moyens choisis par un dirigeant pour atteindre les objectifs fixés, quelle que soit leur nature : fidélisation / recrutement de clients ou de collaborateurs, augmentation des ventes, optimisation des marges, diversification de la production ou des cibles, etc.

A l’occasion d’une table ronde organisée par le Club des Entrepreneurs du 9ème arrondissement de Lyon, j’ai animé en binôme une table ronde intitulée Utiliser les réseaux sociaux pour développer son activité. Sans surprise, les premières et principales questions survenues étaient liées aux « meilleurs réseaux sociaux » et au retour sur investissement d’une présence sur LinkedIn, Viadeo, Facebook ou Twitter. Il nous a fallu, avec Samuel Soyer, Responsable Marketing Digital au sein de l’agence Digital Cover, expliquer à ces professionnels aux profils, parcours et activités très variés qu’il n’y avait pas un meilleur réseau social. Qu’il s’agissait de définir ses besoins, ses aspirations, ses objectifs, pour décider ensuite si la meilleure stratégie pour eux impliquait effectivement une présence sur les réseaux sociaux et si oui, sur le(s)quel(s).

A l’issue de cette série de trois tables rondes, et au détour d’une conversation avec Thierry Charbonnier, Directeur du Groupement d’Employeurs Secteur Textile, que je remercie chaleureusement pour ses conseils, il est apparu que, plus que la (re)formulation d’objectifs, plus que la définition de stratégies d’acquisition / diffusion d’informations utiles, la véritable valeur ajoutée de mes interventions devait résider dans l’accompagnement à la verbalisation de la stratégie.

Une stratégie est en partie performative : elle existe dès lors qu’elle est énoncée. De la clarté et de la simplicité de l’énoncé dépendent la facilité avec laquelle elle sera présentée et les chances de susciter l’adhésion de l’interlocuteur : salarié, actionnaire, banquier, administration, etc.

grossesseNous avons passé une partie de la soirée à tenter de définir cet accompagnement, pour au final décider que « maïeutique stratégique » était pertinent et juste, bien que probablement trop opaque et susceptible de rebuter un bon nombre de dirigeants.

C’est pourtant exactement ce dont il s’agit, à la lumière de la définition proposée par Wikipédia :

La maïeutique désigne l’art de l’accouchement.

  • en philosophie, la maïeutique désigne l’interrogation sur les connaissances ; Socrate parlait de « l’art de faire accoucher les esprits ». De manière concrète, il posait des questions faussement naïves, écoutait et s’arrangeait pour que l’interlocuteur se rende compte de ses manques de précision et de ses contradictions dans ses raisonnements. Les personnes se rendaient ainsi compte que, alors qu’elles croyaient savoir, ne savaient pas.
  • en intelligence sociale, la maïeutique signifie l’accouchement d’un diagnostic collectif et d’un projet commun par un corps social ;
  • dans le milieu médical, la maïeutique désigne le nom de la science médicale pratiquée par les sages-femmes et par extension le nom des études pour accéder à cette profession.

Mon propos est précisément de faciliter l’accouchement des idées, objectifs et ambitions, afin de pouvoir par la suite aider le dirigeant à formuler la stratégie adéquate et identifier les outils ad hoc pour faciliter sa mise en œuvre.

Si une sage-femme ou un obstétricien ne sont pas partie prenante dans le processus qui aboutit à l’accouchement, dans la majorité des cas, il ne viendrait pas à l’esprit d’une femme sur le point d’accoucher de se passer de leurs services. Dans de telles situation, l’aide d’une personne extérieure, formée aux techniques et attitudes utiles, mais également capable de garder la tête froide grâce à l’absence d’implication personnelle et directe, peut faire la différence entre une catastrophe et une réussite.

Les sages-femmes et obstétriciens suivent pour acquérir leurs compétences de longues et difficiles études. Quels peuvent-être le bagage et le parcours d’un accoucheur de stratégie ?
En réfléchissant à la façon dont je procède généralement, plusieurs traits de caractère se sont imposés comme utiles pour cette mission :
– l’écoute ;
– la mémoire ;
– la curiosité ;
– le sens critique ;
– l’esprit de contradiction ;
– la capacité à synthétiser des idées, concepts et informations disparates ;
– la maîtrise de différents registres de langue ;
– le pragmatisme ;
– la pédagogie.

reflexionindustrielleUne connaissance approfondie de l’environnement macro-économique local, régional et national est évidemment également fort utile.
J’estime cependant qu’une expertise dans le secteur d’activité de l’organisation parturiente n’est pas toujours indispensable. En me plaçant dans la situation du candide, cela peut même s’avérer utile puisque cette situation m’amène à poser des questions simples, qui appellent les réponses simples sur lesquelles nous pouvons nous appuyer pour aboutir à des énoncés stratégiques limpides.

Si cette prise de conscience et l’ajout formel de cette étape ne changent pas radicalement les pratiques (j’étais jusqu’à maintenant un M.Jourdain de la maïeutique stratégique), cela devrait néanmoins me permettre de mieux structurer mon offre et d’en simplifier la présentation.

Je lance donc un grand appel à propositions : par quoi remplacer la formule Maïeutique stratégique pour éviter de paraître pédant et verbeux ?

Etre visible et crédible sur les réseaux sociaux

Consultant et formateur en Communication écrite et Veille stratégique implanté à Lyon, j’ai récemment choisi d’adhérer au Club des Entreprises du 9ème arrondissement. Lors de la première soirée consacrée au numérique organisée par l’association, j’ai été invité à animer une table-ronde intitulée Développer son entreprise grâce aux réseaux sociaux.

En trois sessions de 20 minutes, une vingtaine d’entrepreneur a défilé à notre table pour échanger sur le sujet et tenter de décider s’il était pertinent pour eux d’être présents sur les réseaux sociaux et, si oui, lesquels.

Les profils des participants étant très divers (activités, taille, ancienneté, appétence aux nouvelles technologies…), il n’a pas été possible de répondre précisément aux problématiques de chacun. J’ai cependant eu l’opportunité de mettre en avant les deux principales applications concrètes d’une présence sur les réseaux sociaux. La première est la veille, la seconde est la visibilité.

reseaux-sociaux-logosLes réseaux sociaux pour voir et se faire voir

Identifier et suivre les sources et personnes influentes dans un secteur permet de se tenir au courant des évolutions et tendances d’un secteur. La création de comptes ne sert alors qu’à collecter des informations utiles. Dans certains cas, c’est effectivement la seule application utile de ces nouveaux médias.
Lorsque les cibles, directes (clients) ou indirectes (prescripteurs), sont présentes sur les réseaux sociaux, il peut s’avérer utile de publier régulièrement du contenu.

Quel(s) contenu(s) pour quelle(s) cible(s) ?

Constatant le désarroi gagnant une partie de l’auditoire à l’énoncé de cette évidence, il m’a fallu préciser mon propos et tout d’abord faire le distinguo entre PUBLIER du contenu et CRÉER du contenu.
Créer du contenu de qualité (texte, pĥotos, vidéos, illustrations…) est certes gratifiant, mais c’est surtout chronophage et parfois très éloigné des aspirations des professionnels qui souhaitent être présents sur les réseaux. Si pour certaines professions, notamment dans le conseil, il me semble indispensable de proposer des publications originales afin de mettre en scène son savoir-faire et ses méthodes, proposer régulièrement à ses abonnés des informations de qualité ne nécessite pas dans la majorité des cas d’être l’auteur des publications mises en avant. C’est l’un des bienfaits de la veille sur les réseaux sociaux : en plus de nourrir la réflexion du professionnel, elle lui permet également d’alimenter le flux d’informations qu’il propose à ses abonnés. Sa valeur ajoutée, le service qu’il rend à ses lecteurs, réside alors dans la sélection et, le cas échéant, le commentaire qu’il fera d’une annonce émise par un tiers.

Quel retour sur investissement attendre ?

Il s’agit essentiellement d’investissement en temps, puisque la quasi-totalité des réseaux sociaux sont gratuits (Facebook, Twitter, Google+, YouTube, Tumblr, Pinterest…), ou propose au moins une version de base gratuite (LinkdIn, Viadéo…). Il ne faut cependant pas sous-estimer le temps nécessaire au paramétrage et à la maintenance d’un compte à visée professionnelle. A l’exception notable des commerçants disposant d’un site marchand et des éditeurs d’applications accessibles via ses réseaux, il est peu probable qu’une présence sur un réseau se traduise rapidement par une augmentation des ventes. Les bénéfices sont plutôt à chercher en terme d’image de l’entreprise.
Pour les commerçants travaillant en boutique et plus généralement pour les produits et services consommés localement, des publications régulières permettent de transformer le lien physique en lien numérique. L’enjeu est alors d’être régulièrement « vu » par ses clients, afin qu’ils gardent le réflexe de se déplacer, sans toutefois être trop présent, au risque de lasser les abonnés.chemins risques

A Lyon, un disquaire (Dangerhouse) utilise Facebook pour prévenir ses clients des arrivées du jour, d’opérations commerciales, organiser des concours, etc. Les clients peuvent ainsi retenir certains articles, commenter leurs acquisitions, poster des photos ou commander sans se déplacer. La transaction se fait cependant toujours à la boutique. Le réseau social lui sert uniquement à communiquer et à susciter l’envie. Ses contenus sont quasiment exclusivement descriptifs, mais lui permettent également d’animer la communauté de ses clients, qui peuvent s’identifier et échanger sur des centres d’intérêt communs. La mise en relation de ses abonnés, soit le principe même du réseau social, ne lui rapporte rien en termes financiers, mais l’inscrit dans le paysage des amateurs de musique, s’assurant que ceux ci auront le réflexe Dangerhouse lorsqu’ils rechercheront de la musique de qualité.

Animer et valoriser la communauté de ses clients

Dans un autre registre mais toujours à Lyon, le studio de pilates only-pilates utilise Facebook pour prévenir ses clients des changements d’horaires, fermetures inopinées, proposer des places vacantes et diffuser du contenu pédagogique visant à faire la promotion de la discipline.
Dans ces deux cas, il s’agit à la fois d’un vecteur de communication et d’un outil de fidélisation. Les informations diffusées découlent de l’activité quotidienne de la société et peuvent impacter directement les clients, qui sont tous des particuliers.

Et pour le B2B ?

Pour les structures proposant leurs produits et services aux professionnels (= B2B : business to business), les enjeux sont légèrement différents. L’artisan, la TPE ou la PME auront également pour ambition de fidéliser leurs clients et d’en capter de nouveaux. En diffusant une partie des résultats de leur veille environnementale, technologique et réglementaire auprès de leurs clients, partenaires et prospects, l’entreprise donnera l’image d’une structure prospective et pointue. Il peut s’agir d’évolutions réglementaires, de l’émergence de nouveaux produits ou de nouvelles pratiques, de la médiatisation de personnalités / d’entreprises locales, de détournements amusants ou insolites, d’usages étonnants, etc. Le « service » ainsi offert aux abonnés pourra se traduire en activité réelle lorsque la pertinence du contenu collecté, trié, commenté, diffusé positionnera l’entité en tant qu’experte de son domaine d’activité.
En apparaissant dans les réseaux de leurs partenaires, donneurs d’ordres, fournisseurs ou clients, ils s’approprient également une partie de leur aura et peuvent le cas échéant être ainsi « trouvés » par des professionnels consultant les informations relatives à des sociétés ayant pignon sur rue. L’intitulé des comptes créés sur les réseaux sociaux, le nom de l’éventuel site Internet et la description de l’activité seront alors particulièrement importants, afin que les visiteurs identifient immédiatement les domaines de compétence des entreprises.
La publication des résultats de la veille pour alimenter un flux d’information permet en outre d’éviter l’un des principaux écueil de l’utilisation des réseaux sociaux à des fins professionnels : la mise en avant systématique de ses produits / services, avec parfois le côté « réclame » que peuvent prendre des contenus promotionnels rédigés par des non-spécialistes. En privilégiant le partage d’informations pré-existantes, on évite ainsi de donner une image trop mercantile de sa présence sur Internet et sur les réseaux, laquelle peut-être très dommageable et difficile à effacer.
Pour les exemples cités ci-dessus, la publication n’implique donc pas de création de contenus complexes, l’intervention du professionnel consistant à choisir et faire circuler l’information. En fonction des sujets et des objectifs visés, il peut s’agir dans certains cas d’un simple clic sur la fonction « partager » ou « retweeter » du réseau social. Lorsque la source de l’information est différente du vecteur de diffusion, de nombreuses applications simples à utiliser et gratuites (AddThis, Hootsuite…) facilitent et accélèrent le processus de collecte / partage des informations.

Quand créer du contenu devient indispensablesautdanslevide

Il y avait parmi les participants à la table ronde des consultants qui, comme moi, avaient pour objectif de se faire connaître de leurs clients potentiels en mettant en avant leurs compétences et spécificités.
Pour eux, tout ce qui précède reste vrai et utile.
Cependant, la particularité de leurs métiers impose également qu’ils présentent un « échantillon » de leurs expertises en produisant des contenus originaux. Parce que leur valeur ajoutée réside essentiellement dans leur spécialisation et le temps qu’ils peuvent accorder à la recherche et à la réflexion, ils se doivent d’après moi d’agir comme des veilleurs pour le compte de leurs prospects. En choisissant avec soins les informations qu’ils mettent en avant, en proposant des commentaires pédagogiques et des mises en situation opérationnelle, ils peuvent devenir des prescripteurs de bonnes pratiques ou d’évolutions technologiques. Des choix judicieux et des textes simples les positionneront comme des intervenants compétents et proches des attentes des dirigeants d’entreprises. Même pour des professionnels de très haut niveau, leur objectif devra ainsi d’être capable de vulgariser des informations complexes afin d’apparaître naturellement comme des personnes susceptibles d’accompagner efficacement les changements qu’ils préconisent dans les entreprises qu’ils visent.

Qu’il s’agisse d’un commerce de proximité, d’un club de sport, d’un artisan du BTP, d’une TPE de l’agroalimentaire ou d’une PME des services informatiques, une solution simple et peu onéreuse consiste à créer un blog / site via un service tel que wordpress (gratuit, que j’utilise pour publier ce texte), à acquérir un nom de domaine qui pointera vers le blog, puis à centraliser l’ensemble de ses publications sur cet outil, en utilisant les réseaux sociaux (gratuits) comme caisse de résonance pour « faire voir » ses publications.

Y aller… ou pas

Comme pour toutes les évolutions dans une entreprise, le plus important est de s’interroger avant tout sur les objectifs et moyens du dirigeant :
– pourquoi je veux être sur Internet et / ou les réseaux sociaux ?
– qui sont mes cibles et quels usages ont elles d’Internet et des réseaux sociaux ?
– combien de temps est il possible de dégager pour assumer ces nouvelles tâches ?
– suis-je prêt à déléguer / externaliser certaines de ces missions ?
– quelles conséquences concrètes et mesurables j’attends de ce mode de communication ?

Même s’il est aujourd’hui relativement facile de se doter d’une « vitrine » sur Internet et sur les réseaux sociaux, et que, dans certains cercles, il peut même être délicat d’avouer son anonymat numérique ou son manque d’intérêt, consacrer du temps et de l’argent à ce domaine n’est pas TOUJOURS pertinent ou indispensable.
Par contre, se poser régulièrement cette question en mesurant l’évolution des pratiques de ses clients, partenaires, fournisseurs, concurrents est toujours utile.
Créer des comptes sur les principaux réseaux sociaux et acheter une adresse Internet permet de mesurer l’évolution des pratiques et de s’assurer que, le moment venu, il sera possible d’y disposer d’une identité conforme à celle construite dans le « monde réel ».

Pas de veille efficace sans stratégie claire

Pas de #veille efficace sans #stratégie claire

Cet article publié sur le site québécois productivite.lesaffaires.com souligne l’importance de la stratégie dans une démarche de veille et d’intelligence économique. En remettant les objectifs et valeurs des dirigeants d’entreprises au centre de la question, en mettant la veille au service de la stratégie et en redéfinissant la stratégie comme les moyens à mettre en œuvre pour atteindre ses objectifs, l’auteur souligne que ces disciplines sont aussi pertinentes pour les petites structures que pour les grands groupes.

La démarche proposée quant aux outils informatiques à privilégier est également intéressante : utiliser des solutions simples et peu coûteuses permettant d’obtenir rapidement des résultats exploitables et en corriger les paramètres régulièrement au fur et à mesure de l’atteinte de premiers objectifs et de l’évolution des besoins stratégiques.

Voici une approche immédiatement opérationnelle propre à démontrer à court terme les avantages que peuvent tirer les TPE / PME d’une réflexion stratégique pragmatique et d’une démarche de veille adaptée à leurs besoins réels.

La stratégie n’est pas un gros mot

Formateur et Consultant en Communication écrite et Veille stratégique implanté à Lyon, je suis régulièrement confronté à deux types de réactions lorsque je présente mon activité et mon offre : les uns pensent en connaître les méthodes et les objectifs, les autres estiment que cela ne concerne pas leurs entreprises. Si les interlocuteurs appartenant à cette seconde catégorie ont toujours tort, ceux rattachés à la première sont au final rarement aussi bien informés qu’ils le pensent.

Dans les deux cas, l’étape suivante consiste à expliquer qu’une veille stratégique ayant pour objectif de doter une entreprise de la première brique d’une démarche d’intelligence économique doit s’appuyer sur la stratégie du dirigeant.
Or, comme l’étude Ariane reprise par La Tribune le révèle ici, ou comme Pierre-Yves Debliquy le déplore sur le blog Euresis, les entrepreneurs français semblent majoritairement… ne pas avoir de stratégie.

Après avoir essuyé la sueur froide qui monte au front d’un professionnel de la veille à la lecture de telles études, j’en suis arrivé à la conclusion qu’il y avait peut-être un quiproquo sémantique à la base de ces constatations.

Voici ce que Wikipedia nous apprend :

« Le mot stratégie est dérivé du grec stratos qui signifie « armée » et ageîn qui signifie « conduire », et par suite de l’italien strategia. Ce terme, qui est toujours lié à l’habilité à diriger et coordonner des actions afin d’atteindre un objectif, possède une connotation tellement positive qu’il est souvent utilisé avec un peu de grandiloquence (ou d’exagération) dans des domaines où en fait les termes politique, idée, concept, plan ou tactique seraient à la fois plus exacts et plus honnêtes. »

Même la préservation du statu quo nécessite une stratégie

partdieuEt de fait, pour un dirigeant de TPE ou de PME, le terme peut être trop connoté fusion / acquisition, campagnes (sic) de grande ampleur, conquête (re-sic) de marchés étrangers, toutes actions qui peuvent lui sembler être l’apanage exclusif des grands groupes et qui lui sont parfaitement étrangers, sinon anxiogènes.

Si ces grandes manœuvres stratégiques sont effectivement le domaine des gros poissons, toutes les entreprises ont nécessairement des besoins stratégiques, même si la principale ambition du dirigeant est de préserver le statu quo.
Conserver ses clients, ses salariés, ses partenaires, ses fournisseurs, c’est un objectif. Et pour atteindre un objectif, le meilleur moyen est bien de définir et d’appliquer une stratégie.

C’est ainsi que le consultant et formateur en veille peut se trouver en situation de promoteur de l’importance de la réflexion stratégique et, quand c’est nécessaire, doit pouvoir accompagner les entreprises et organisations avec lesquelles il travaille dans la (re)formulation des orientations stratégiques. Cette phase ne constitue cependant en aucun cas une perte de temps puisque c’est de la définition des objectifs du dirigeants que dépendent les axes de veille, les mots clés, les sources à privilégier, etc.

De la veille à l’intelligence économique

Veilleur de presse économique depuis plus de 16 ans, j’ai décidé de mettre l’expérience acquise au cours de mon parcours professionnel au service des entreprises et des organisations.

L’activité que j’ai exercée en tant que salarié m’a offert un point de vue privilégié sur les évolutions et les pratiques des entreprises dans le domaine de la collecte et du traitement des informations.
J’ai ainsi constaté le dilemme de nombreux dirigeants, conscients de l’importance de l’accès à l’information mais peu enclins à engager les investissements nécessaires pour optimiser et rationaliser l’acquisition et l’utilisation d’informations susceptibles de faciliter le développement de leurs activités.
Il est également remarquable de constater à quel point les dirigeants et leurs collaborateurs sont généralement peu conscients du potentiel des outils qu’ils utilisent régulièrement, et souvent gratuitement, dans le cadre de leur journée de travail habituelle.

L’Intelligence Economique pour les PME

Mon approche de l’intelligence économique pour les petites et moyennes structures repose sur la conviction que le point de départ d’une démarche pertinente est un dispositif de veille efficace et aisément utilisable par tous les collaborateurs.

En effet, si l’objectif est de collecter et de transmettre aux personnes choisies les informations les plus susceptibles de leur être utiles, la finalité de cette démarche est de générer de la valeur ajoutée pour l’entreprise.
Cette valeur ajoutée ne peut découler que de l’utilisation concrète qui sera faite des informations réunies. C’est à cette étape que débute selon moi l’intelligence économique, via l’utilisation des données issues de la veille.

Il est important que des collaborateurs liés aux différentes activités d’une organisation puissent participer à la fois à la définition d’une stratégie de veille et au traitement des flux d’informations générés.
Chaque poste implique en effet une expertise et une vision qui vont influencer l’appréciation d’une information et de ses conséquences.
Par exemple, ce ne sont pas toujours les concepteurs qui savent précisément ce que l’on peut effectivement tirer de telle ou telle machine, et ce ne sont pas toujours les opérateurs qui sont les plus conscients des contraintes de cadences, d’approvisionnement…
Pour être utile, un dispositif de veille doit donc dans l’idéal être accompagné d’un système de travail collaboratif. A défaut, une messagerie instantanée et un système de partage de fichiers peuvent se révéler suffisants pour débuter.

livrelunettesFaire se rencontre les informations et les collaborateurs

La valeur ajoutée de la veille réside en effet pour partie dans la rencontre d’informations disparates, du rapprochement desquelles peut parfois surgir une nouvelle information, qui permettra d’alimenter la réflexion stratégique des entreprises.
Si de nombreuses étapes de la veille peuvent aujourd’hui être automatisées, ce rapprochement d’informations non directement liées ne peut par contre être fait que par les personnes connaissant réellement les problématiques, ambitions et process de l’entreprise.
Ainsi, surtout pour une structure petite ou moyenne, la veille stratégique est l’outil qui permettra d’alimenter les perspectives des salariés, groupes de salariés et, au final, de toute l’entreprise. C’est en effet une fois intégrées par les collaborateurs que les informations peuvent réellement générer une valeur ajoutée immédiatement mesurable par les gestionnaires.
Pour cela, il faudra néanmoins que les différentes contributions soient au préalable rapprochées et synthétisées afin de lister succinctement les idées et propositions qui ont pu surgir de l’étude des informations.

Une démarche participative

Une organisation collégiale permet de bénéficier de la variété des points de vue et d’identifier / évaluer les idées nouvelles dès et où qu’elles apparaissent.
Elle met également sur un pied d’égalité, au moins symbolique, les différents corps de métier dans le cheminement devant permettre la définition de la stratégie de l’organisation.
En plus de favoriser l’émergence d’idées novatrices et de simplifier l’accès à des informations récentes et de qualité, le partage de l’information contribue également à simplifier et à apaiser les échanges entre les niveaux hiérarchiques.

Ce sont au final l’organisation et le fonctionnement global de la structure qui peuvent ainsi être optimisés via l’adoption d’une démarche de veille et d’intelligence économique adaptée.

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