Communiquer l’intérêt de l’intelligence économique

Communiquer l’intérêt de l’intelligence économique

Dans cet article intitulé « La communication, dimension oubliée de l’Intelligence Économique : une illustration sémantique », les contributeurs du Mastère Spécialisé Analyse Stratégie & Intelligence Économique de l’EISTI proposent une analyse pertinente des difficultés rencontrées par les professionnels de la veille et de l’intelligence économique pour susciter l’intérêt des TPE et PME. Leur approche est centrée sur l’inadéquation entre le discours des spécialistes et les cibles qu’ils visent.

La problématique de la sémantique utilisée me semble effectivement cruciale. Mais en se posant la question : comment rendre l’intelligence économique attrayante et accessible, il me semble que l’on n’est déjà plus en mesure d’y apporter une réponse satisfaisante.
C’est en effet toute la terminologie liée à la pratique, à commencer par son intitulé, « l’intelligence économique », qui est aujourd’hui trop connotée pour être volontiers assimilée et a fortiori utilisée par ceux à qui elle est destinée. Comme le suggère l’article, les lexiques de l’intelligence économique et de la veille stratégique ne devraient aujourd’hui être utilisés qu’entre professionnels du secteur. Pour rapprocher les utilisateurs finaux de ces pratiques, il nous faut développer un ensemble de termes concrets et transparents qui rassureront les dirigeants de petites et moyennes entreprises.

De l’importance d’être pédagogue

A l’instar des docteurs en médecine qui ne parlent pas entre eux comme ils s’adressent à leurs patients, nous devons faire œuvre de pédagogie et cesser d’estimer que la maîtrise d’un jargon obscur préjugerait de la valeur de nos interventions. Comme pour toutes les disciplines « nouvelles », les consultants en intelligence économique ou en veille stratégique doivent pouvoir expliquer simplement les principes  et avantages de leurs méthodes.

Aphorisme Einstein

Inspirons-nous de cet aphorisme attribué à Albert Einstein pour réfléchir  à une nouvelle façon de travailler et de faire connaître nos activités.
Pour la veille stratégique, j’ai expliqué ici pourquoi il ne me paraissait plus pertinent de trop mettre en avant la stratégie.
Ma spécialité, c’est l’utilisation des informations pour faciliter / accélérer le développement des entreprises.
Serais-je un consultant en gestion de l’information ? en valorisation de l’information ?
Avant de modifier mes cartes de visite, je vais continuer à réfléchir un peu…

Autre problématique, le titre de consultant que nous arborons. Si pour les grandes entreprises, cet aspect peut constituer un gage de compétence, mais surtout de flexibilité, il n’en est pas de même pour les TPE / PME. Il n’y a qu’à constater la difficulté des consultants de tout poil à entrer dans ces entreprises pour s’en convaincre. Dans les petites structures, le consultant peut être considéré, parfois à raison, comme cher, non fiable, hautain et généralement déconnecté des préoccupations opérationnelles et quotidiennes du dirigeant et de ses cadres.
Ainsi, le consultant en intelligence économique essayant de convaincre sous cette identité le patron de PME de l’utilité de ses services pourrait au final être le premier obstacle à ses objectifs.

Mobiliser et former les prescripteurs

En plus d’adopter une terminologie plus simple, d’être pédagogues et de tenter d’apporter des réponses pragmatiques aux problèmes des entreprises, nous avons d’après moi également besoin de l’engagement de ceux que les entrepreneurs écoutent encore : leurs pairs, leurs représentants, leurs banquiers, etc.
Considérant que l’adoption de bonnes pratiques, qu’il s’agisse de collecter et utiliser l’information, de protéger ses savoirs ou de faire prévaloir ses positions et ses compétences (triptyque classique de l’IE : veille, sécurité, influence), ne peut qu’être profitable à l’ensemble des acteurs d’un secteur, les prescripteurs cités plus haut ne devraient en toute logique pas être réticents à recommander l’intervention de spécialistes de ces domaines.
Creusant ce sillon, j’ai contacté un grand nombre de fédérations, syndicats, organismes consulaires et clubs d’entreprises pour leur proposer d’animer séances de sensibilisation et ateliers de formation. Pour l’heure, peu ont répondu à mes demandes, et encore moins ont semblé être réellement conscients du potentiel d’amélioration qu’une dissémination des principes de la veille pourrait entraîner.
Peut-être que le fait qu’un bon nombre de ces structures proposent une lettre d’information alimentée par leur veille n’y est pas tout à fait étranger.

Au final, pour faciliter le développement de l’intelligence économique, il faut d’après moi créer une terminologie plus adaptée aux cibles et que les prescripteurs les plus proches de ces cibles s’en saisissent pour mettre la discipline en avant.

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Une formation initiale à l’intelligence économique

Une formation initiale à l’intelligence économique

Claude Revel, déléguée interministérielle à l’intelligence économique, ambitionne de rapprocher les entreprises françaises de l’intelligence économique, et propose pour ce faire de « mettre en place un programme [de formation] d’une quarantaine d’heures dans les grandes écoles ».

Elle estime ainsi que « plus un commercial ou un ingénieur ne [sortira] de l’école sans savoir ce qu’est l’intelligence économique ».
On ne peut que se féliciter d’une telle décision, qui représentera, j’en suis persuadé, une réelle valeur ajoutée pour ceux qui en bénéficieront.
Sauf que si la majorité des entrepreneurs et dirigeants d’entreprises sortaient d’une « grande école », la France compterait bien moins d’entreprises qu’en réalité.

Cette décision risque d’après moi d’entériner une idée particulièrement néfaste, à savoir que l’intelligence économique est réservée aux grandes entreprises, ou que c’est un « truc » nébuleux et parisien conçu pour pérenniser l’écart qui existerait entre de prétendues élites et le reste de la population.
Comme je l’ai déjà écrit dans certains articles, l’approche universitaire de l’intelligence économique est en outre parfois singulièrement éloignée des réalités opérationnelles des dirigeants d’entreprises et des décideurs en général.

Former les publics qui en ont le plus besoin

L’approche de Claude Revel concernant l’accès à l’information est pourtant tout à fait juste, et je la partage : « Pas besoin d’aller dans l’intrusion illégale, dans l’espionnage, il y a déjà beaucoup d’informations disponibles sur Internet, les forums, les réseaux sociaux pour peu qu’on prenne la peine de s’y intéresser ».
C’est au niveau du public visé que la stratégie me paraît perfectible : les futurs ingénieurs et commerciaux actuellement en formation dans ces fameuses grandes écoles ne sont peut-être pas ceux qui ont le plus besoin d’une telle formation. En tant que « digital natives », ils sont sans doute très familiers avec les usages et ressources des moteurs de recherche, réseaux sociaux et systèmes d’agrégation de contenus, outils indispensables pour la veille, premier pilier d’une démarche d’intelligence économique.

picjumbo.com_IMG_3242Il serait ainsi également utile de viser le public le plus éloigné des usages de l’intelligence économique et de la veille stratégique : les créateurs et dirigeants d’entreprises armés de leurs seules compétences dans leur secteur d’activité.
Intervenant régulièrement auprès d’un public de futurs dirigeants ou indépendants, l’intérêt qu’ils manifestent pour les outils et pratiques de la veille est patent dès lors que les usages sont directement corrélés à leurs besoins, qu’il s’agisse de réaliser une étude de marché ou de lancer leur activité.
Étant en phase de création et dans une posture de bénéficiaires d’une formation, ils ne sont cependant pas non plus les cibles les plus difficiles à atteindre et à convaincre de l’utilisé de la démarche.

Le véritable challenge, et je le vérifie tout les jours, concerne les dirigeants de TPE / PME, artisans déjà en activité. Certains ne sont simplement pas sensibilisés ou estiment que les avantages potentiels ne les concernent pas, en raison de leur secteur d’activité, de leur taille, du budget / temps qu’ils sont en mesure d’y consacrer, etc. D’autres sont familiarisés avec le concept, mais ne voient pas les applications concrètes concernant leurs problématiques.

Prescripteurs et concurrents ?

La sensibilisation et la formation de ce public sont actuellement essentiellement assurées par les CCI. Ces organismes ont l’avantage de bénéficier d’une forte visibilité et font déjà dans certaines communes office de guichet unique, passage obligé des entrepreneurs où il est donc effectivement pertinent de leur présenter les principes de l’intelligence économique et de la veille. Si les CCI, et les organismes consulaires en général, semblent être de parfaits prescripteurs, leur caractère nécessairement généraliste les empêche cependant d’après moi de proposer des solutions adaptées à chacun. Chaque dirigeant est en effet porteur d’ambitions et de valeurs qui lui sont propres. Leurs secteurs d’activité, formations initiales, goûts, habitudes, organisations, nécessitent la création de plate formes prenant en compte chacune de ces particularités.
Pour un même marché et une même taille d’entreprise, une stratégie de veille pourra en effet être très différente en fonction des objectifs fixés, des moyens humains et / ou financiers mobilisés, des facilités à manier telle catégorie d’outils plutôt que telle autre…

Bon nombre d’organisations, fédérations, syndicats, proposent à leurs adhérents des lettres d’informations synthétisant les actualités importantes du secteur. Elles ont leur utilité. Mais puisque tous les membres d’une branche y ont potentiellement accès en même temps, elles ne sauraient constituer un avantage concurrentiel au même titre qu’une veille conçue spécifiquement pour faciliter le mise en œuvre d’une stratégie unique.

Le rôle du consultant / formateur / fournisseur de services en veille stratégique concerne donc cette tranche unique et personnalisée de la veille, celle qui est définie avec le dirigeant pour apporter des réponses directes à ses questions et nourrir sa réflexion quant aux orientations stratégiques pertinentes.
L’enjeu pour ces professionnels, dont je fait partie, est donc double : convaincre les entreprises de la valeur ajoutée de nos interventions et convaincre les prescripteurs potentiels que nous ne sommes pas les concurrents de leurs offres de veille, mais que nous intervenons au niveau supérieur grâce à la personnalisation que nous sommes en mesure de proposer.

Parler d’IE aux PME et TPE

Parler d’#IE aux #PME et #TPE

Dans cette récente contribution, Pierre-Yves Debliquy pose légitimement la question du type de discours à tenir pour rapprocher les TPE et PME de l’intelligence économique.

Ayant fait des (très) petites entreprises de la région lyonnaise les premières cibles de mes activités de conseil et de formation en veille stratégique, j’ai eu le loisir de réfléchir à cette question et voici le fruit de mes réflexions :

Pour convaincre les dirigeants et artisans de tirer profit d’outils et de méthodes qui sont désormais faciles d’accès, il est préférable de partir de leurs besoins concrets.
L’identification et la formulation de leurs besoins est la première phase.
A partir de ceux-ci, il est ensuite possible de proposer des objectifs à atteindre pour combler ses besoins.
Les moyens mis en œuvre pour atteindre ces objectifs constituent évidemment les choix stratégiques, mais il n’est pas forcément pertinent de les présenter ainsi, tant le terme « stratégie » les renvoie à la petite taille de leur structure en les inhibant généralement vis à vis des actions à mener.

Identifier les objectifs avant de proposer un dispositif

Une fois le « chemin » devant permettre d’atteindre les objectifs défini, il est possible de lister les informations nécessaires pour la mise en œuvre de la démarche choisie. Il s’agit à la fois de fournir au dirigeant des indicateurs permettant de mesurer les impacts de ses choix stratégiques et des sources d’informations visant à faciliter le pilotage de son développement.

Et là, les professionnels goguenards de la veille et de l’intelligence économique me diront : « c’est malin çà, pour faire de l’intelligence économique avec les TPE / PME, il faut faire de l’intelligence économique avec les TPE / PME ».
Soit.
Mon raisonnement est qu’il faut faire des dirigeants de petites structures des Messieurs Jourdain de l’intelligence économique.
Pour cela, il convient de présenter les outils et méthodes comme des solutions à leurs problèmes, et non comme des vecteurs de développement potentiel. La différence réside donc essentiellement dans la façon de présenter, en l’occurrence de ne PAS présenter, la discipline. Cela implique également d’introduire les différents outils et concepts les uns après les autres, comme des solutions à des problématiques identifiées et concrètes. Il est enfin primordial de leur fournir les méthodes pour piloter eux-mêmes leur veille et leurs choix stratégiques, afin de ne pas les rebuter avec les coûts fixes que représente par exemple une veille externalisée.

Malheureusement, le principal obstacle à cette vision théorique de la question réside dans le médium permettant d’atteindre les TPE / PME au bon moment et dans un « anonymat » relatif et bienveillant.
Je suis pour ma part parti du postulat que c’est par les organismes les fédérant et les représentant (syndicats, fédérations, chambres consulaires…) qu’il était possible de les atteindre efficacement. Il s’avère pour l’instant que cela ne fait que déplacer la question, puisqu’il s’agit dès lors de convaincre les représentants des petites entreprises de l’utilité de la démarche.
La réponse à laquelle je suis le plus souvent confronté est : « il n’y a pas de demandes de la part des TPE / PME pour ce type de prestations ».
Et le cercle vicieux est bouclé.

L’intelligence économique pour les PME : concept Vs réalité

L’EXCELLENT blog Euresis publie sous le titre L’intelligence économique en PME, entre rève et réalité la synthèse d’une étude réalisée en 2012 en Australie sur les différences de perception de l’intelligence économique entre les milieux universitaires et professionnels. L’une des conclusions de l’auteur a plus particulièrement attiré mon attention :

« les PME n’identifient pas les activités de market intelligence comme des activités spécifiques ».

Cela ne m’étonne pas vraiment et confirme les constatations faites sur le terrain lorsque je présente mon activité de conseil et de formation en veille stratégique. De fait, comme je le mentionnais dans un article précédent, l’intelligence économique, c’est d’abord du bon sens, et c’est à mon avis un bon point de départ pour expliquer l’activité et encourager les professionnels à faire appel à un intervenant extérieur pour auditer leurs pratiques et détecter les opportunités d’amélioration.

Si l’utilisation d’Internet, des moteurs de recherches, de plateformes de veille, des bases de données en ligne a considérablement facilité et accéléré la collecte d’informations, avec le risque afférent d’infobésité, l’avènement du numérique a également amené certains à présenter la veille stratégique et l’intelligence économique comme des activités nouvelles.

De nouveaux outils pour des usages inchangés

Ce n’est évidemment pas le cas, puisque les dirigeants d’entreprises ont toujours cherché, même sans s’en rendre compte, à mieux connaître leurs clients, leurs concurrents, leurs partenaires, à maîtriser leur environnement réglementaire, juridique, etc.
Cela fait partie intégrante de la posture de dirigeant d’entreprise, de son rôle et c’est à mon avis un point de départ intéressant pour expliquer la valeur ajoutée du conseil dans ce domaine.

Ainsi, seuls les outils sont réellement novateurs et ce sont eux qui donnent parfois l’impression aux principaux intéressés que ces activités sont trop complexes pour eux ou trop déconnectées de leurs priorités quotidiennes.
Pour faciliter l’adoption de démarches d’intelligence économique efficaces, il me semble ainsi bien plus pertinent de parler des usages avant de parler des outils : quels sont les besoins de l’entreprise ? ses objectifs ? quelles informations peuvent faciliter la mise en œuvre de la stratégie et l’atteinte des objectifs ? où trouver les informations ? comment en tirer profit ?
C’est d’après moi à cette condition que l’intelligence économique pourra, en France, être reconnue pour ce qu’elle est : un outil d’aide à la décision et un support de réflexion pour le développement des organisations.

Le second apport des outils informatiques pour la définition et le pilotage des orientations stratégiques des entreprises est la possibilité de réaliser la veille à plusieurs, de partager et diffuser les informations pour en nourrir plusieurs cerveaux et recueillir les commentaires / propositions découlant de points de vue différents, en augmentant ainsi les chances de voir émerger des idées novatrices et porteuses de valeur ajoutée.

Pour l’organisation cliente, l’intervention d’un professionnel de la veille stratégique doit donc se traduire par une clarification des orientations stratégiques, la définition d’une stratégie d’acquisition d’informations utiles et la mise en place d’outils de veille, de classement et de partage permettant d’accéder rapidement et simplement à des données pertinentes en quantité suffisante pour permettre la sérendipité tout en évitant la surcharge informationnelle.

De la Maïeutique stratégique à l’Intelligence économique

Consultant et formateur en Communication écrite et Veille stratégique installé à Lyon, je multiplie les participations aux réunions, tables-rondes et rencontres d’entrepreneurs pour présenter mon offre. Je  tente ainsi de sensibiliser les dirigeants de TPE / PME lyonnaises à la pertinence de se former pour être en mesure de réaliser en interne une veille stratégique leur permettant de nourrir leur réflexion et de faciliter l’atteinte de leurs objectifs.

Au grès de ces rencontres, j’ai constaté que, plus que la méconnaissance des pratiques et des outils, plus que le coût de la formation et / ou du conseil, c’est la formulation des besoins stratégiques qui constitue le principal obstacle au développement de ces pratiques. Comme je l’ai déjà écrit par ailleurs, il faut ici entendre par « stratégie » les moyens choisis par un dirigeant pour atteindre les objectifs fixés, quelle que soit leur nature : fidélisation / recrutement de clients ou de collaborateurs, augmentation des ventes, optimisation des marges, diversification de la production ou des cibles, etc.

A l’occasion d’une table ronde organisée par le Club des Entrepreneurs du 9ème arrondissement de Lyon, j’ai animé en binôme une table ronde intitulée Utiliser les réseaux sociaux pour développer son activité. Sans surprise, les premières et principales questions survenues étaient liées aux « meilleurs réseaux sociaux » et au retour sur investissement d’une présence sur LinkedIn, Viadeo, Facebook ou Twitter. Il nous a fallu, avec Samuel Soyer, Responsable Marketing Digital au sein de l’agence Digital Cover, expliquer à ces professionnels aux profils, parcours et activités très variés qu’il n’y avait pas un meilleur réseau social. Qu’il s’agissait de définir ses besoins, ses aspirations, ses objectifs, pour décider ensuite si la meilleure stratégie pour eux impliquait effectivement une présence sur les réseaux sociaux et si oui, sur le(s)quel(s).

A l’issue de cette série de trois tables rondes, et au détour d’une conversation avec Thierry Charbonnier, Directeur du Groupement d’Employeurs Secteur Textile, que je remercie chaleureusement pour ses conseils, il est apparu que, plus que la (re)formulation d’objectifs, plus que la définition de stratégies d’acquisition / diffusion d’informations utiles, la véritable valeur ajoutée de mes interventions devait résider dans l’accompagnement à la verbalisation de la stratégie.

Une stratégie est en partie performative : elle existe dès lors qu’elle est énoncée. De la clarté et de la simplicité de l’énoncé dépendent la facilité avec laquelle elle sera présentée et les chances de susciter l’adhésion de l’interlocuteur : salarié, actionnaire, banquier, administration, etc.

grossesseNous avons passé une partie de la soirée à tenter de définir cet accompagnement, pour au final décider que « maïeutique stratégique » était pertinent et juste, bien que probablement trop opaque et susceptible de rebuter un bon nombre de dirigeants.

C’est pourtant exactement ce dont il s’agit, à la lumière de la définition proposée par Wikipédia :

La maïeutique désigne l’art de l’accouchement.

  • en philosophie, la maïeutique désigne l’interrogation sur les connaissances ; Socrate parlait de « l’art de faire accoucher les esprits ». De manière concrète, il posait des questions faussement naïves, écoutait et s’arrangeait pour que l’interlocuteur se rende compte de ses manques de précision et de ses contradictions dans ses raisonnements. Les personnes se rendaient ainsi compte que, alors qu’elles croyaient savoir, ne savaient pas.
  • en intelligence sociale, la maïeutique signifie l’accouchement d’un diagnostic collectif et d’un projet commun par un corps social ;
  • dans le milieu médical, la maïeutique désigne le nom de la science médicale pratiquée par les sages-femmes et par extension le nom des études pour accéder à cette profession.

Mon propos est précisément de faciliter l’accouchement des idées, objectifs et ambitions, afin de pouvoir par la suite aider le dirigeant à formuler la stratégie adéquate et identifier les outils ad hoc pour faciliter sa mise en œuvre.

Si une sage-femme ou un obstétricien ne sont pas partie prenante dans le processus qui aboutit à l’accouchement, dans la majorité des cas, il ne viendrait pas à l’esprit d’une femme sur le point d’accoucher de se passer de leurs services. Dans de telles situation, l’aide d’une personne extérieure, formée aux techniques et attitudes utiles, mais également capable de garder la tête froide grâce à l’absence d’implication personnelle et directe, peut faire la différence entre une catastrophe et une réussite.

Les sages-femmes et obstétriciens suivent pour acquérir leurs compétences de longues et difficiles études. Quels peuvent-être le bagage et le parcours d’un accoucheur de stratégie ?
En réfléchissant à la façon dont je procède généralement, plusieurs traits de caractère se sont imposés comme utiles pour cette mission :
– l’écoute ;
– la mémoire ;
– la curiosité ;
– le sens critique ;
– l’esprit de contradiction ;
– la capacité à synthétiser des idées, concepts et informations disparates ;
– la maîtrise de différents registres de langue ;
– le pragmatisme ;
– la pédagogie.

reflexionindustrielleUne connaissance approfondie de l’environnement macro-économique local, régional et national est évidemment également fort utile.
J’estime cependant qu’une expertise dans le secteur d’activité de l’organisation parturiente n’est pas toujours indispensable. En me plaçant dans la situation du candide, cela peut même s’avérer utile puisque cette situation m’amène à poser des questions simples, qui appellent les réponses simples sur lesquelles nous pouvons nous appuyer pour aboutir à des énoncés stratégiques limpides.

Si cette prise de conscience et l’ajout formel de cette étape ne changent pas radicalement les pratiques (j’étais jusqu’à maintenant un M.Jourdain de la maïeutique stratégique), cela devrait néanmoins me permettre de mieux structurer mon offre et d’en simplifier la présentation.

Je lance donc un grand appel à propositions : par quoi remplacer la formule Maïeutique stratégique pour éviter de paraître pédant et verbeux ?

Numérique et Intelligence économique

Dans cette contribution au Cercle Les Echos, Camille Masson de Montalivet analyse les répercussions que l’émergence des outils et usages numériques ont / devraient avoir sur les pratiques d’intelligence économique dans les entreprises. Je partage une bonne partie des opinions qu’elle y exprime.

Je souhaite cependant approfondir un peu son propos concernant plus particulièrement la veille :

« La veille, et principalement la recherche d’informations, est sans aucun doute le premier élément à se transformer avec l’arrivée des nouvelles technologies de l’information et les réseaux sociaux. Accessibles à une majorité au sein de l’entreprise, les salariés sont aptes à veiller eux-mêmes leur environnement. La veille est ainsi décloisonnée.« 

Ce décloisonnement potentiel met en lumière les pratiques qui prévalent encore actuellement, avec une rétention quasi systématique de l’information dans les entreprises. En refusant ainsi les apports potentiels de leurs collaborateurs, les dirigeants français se mettent au final dans une situation qui les empêchent d’adopter réellement une démarche d’intelligence économique, puisqu’ils négligent / interdisent les contributions de ceux qui sont les mieux placés pour connaître les aspirations / besoins / réalités de leurs organisations.

sourisenchaineeIl ne s’agit évidemment pas de permettre à tout le monde d’accéder à l’intégralité de l’information et, surtout de publier / commenter au nom de l’entreprise.
Une stratégie globale peut (doit ?) être décomposée en stratégies secondaires, porteuses de sens et motivantes pour les salariés invités à y réfléchir et à y contribuer. D’éventuelles « fuites » concernant un seul aspect d’une orientation stratégique ne seraient ainsi pas suffisamment dommageables pour inverser le ratio avantages / désavantages d’un partage accru de l’information.
Si l’adoption généralisée des outils numériques permet au final de corriger ce travers si courant, ils apporteront bien plus que de la productivité et de l’interactivité. Ils permettront de recréer des liens dans le monde du travail et pourront participer à la revalorisation / remotivation des salariés.

L’enjeu de la formation

Il faut pour cela former les salariés, quels que soient leurs postes et leurs missions, aux principes et aux outils de la veille, faire de l’activité une partie intégrante de leur journée de travail.
En faisant de chaque collaborateur un veilleur et en mettant à sa disposition une plate-forme simple permettant en interne de signaler / commenter des informations, il est d’après moi possible d’approcher la résolution de ce que l’auteure qualifie de premier enjeu : « la gestion et la valorisation des informations, afin de les transformer en véritable connaissance au service de la stratégie de l’entreprise. » La création d’un flux d’informations interne servant de support à la réflexion est aujourd’hui simple à réaliser avec de nombreux outils de curation, de partage et de diffusion d’informations. Dans ce domaine, ce qui prime, ce sont les usages, pas les technologies. Problème de sécurité mis à part, il est possible de mettre un tel dispositif en place avec des comptes Facebook ! Des outils gratuits sont donc disponibles, même si pour des raisons évidentes de sécurité, la création d’un véritable réseau social d’entreprise (RSE) peut s’avérer indispensable pour les organisations comptant de nombreux salariés et / ou évoluant dans des secteurs d’activité très concurrentiels, où la surveillance par les parties adverses peut être considérée comme certaine.

Même parmi les collaborateurs, il en serait sans doute un certain nombre qui s’estimeraient incapables d’assumer une telle tâche. Elle est cependant très simple : il s’agit au final de signaler les informations perçues comme ayant un impact potentiel (positif ou négatif) sur l’entreprise, en invitant les salariés à décrire en quelques mots la façon dont leur activité pourrait être concrètement concernée. La prise de recul et la formulation d’avis argumentés à tous les niveaux d’une organisation me semblent être constitutifs d’une volonté d’intelligence économique. Les cadres intermédiaires seraient pour leur part chargés de synthétiser les avis / informations émises dans le périmètre dont ils ont la charge.
Chacun pourrait ainsi apporter une pierre à un édifice qui ne serait au final visible dans sa totalité que par ceux ayant suffisamment de « hauteur hiérarchique » pour accéder à l’intégralité des commentaires émis.

Quelques pistes pour l’émergence du salarié-veilleur

Avec l’omniprésence des réseaux sociaux dans la vie d’un bon nombre de français, les compétences de bases requises pour ce type de mission sont assez répandues pour qu’il soit relativement simple de mettre un tel dispositif en place.

Outre la volonté des dirigeants de conserver le monopole de l’information stratégique, le principal écueil au fonctionnement que je présente est bien sûr le temps à dégager pour permettre à chacun d’alimenter cette réflexion commune. Une ergonomie adaptée de l’outil informatique peut permettre de limiter le temps nécessaire à la saisie et à la publication des contributions.
Mais, pour être acceptée et utile, une telle démarche doit être intégrée au temps de travail « normal », soit en libérant quelques dizaines de minutes par jour / semaine, soit en proposant qu’elle soit réalisée en heures supplémentaires, la publication effective d’informations pouvant servir de base au calcul de la contribution réelle de chacun.
Les salariés français font déjà partie des plus productifs d’Europe, pourquoi ne pas en faire également les plus « intelligents » ?

Sourcer sa veille concurrentielle

Sourcer sa veille concurrentielle

Sur son excellent blog Veille & Internet, mode d’emploi, Patrick Cuenot publie un article simple et didactique dans lequel il décrit la démarche à suivre pour trouver et sélectionner les sources indispensables pour mettre en place une veille concurrentielle.

Intelligent, clair, concis et pragmatique.

Les premiers pas d’une démarche d’Intelligence Economique

Une étude dirigée en 2003 par Franck Bulinge et réalisée en partenariat avec des entreprises locales a mis en lumière l’un des freins au développement de la veille stratégique et de l’Intelligence Economique en France. Dans bon nombre de cas, il apparaît en effet que les dispositifs conçus et déployés par les agences et professionnels du secteur sont sur-dimensionnés par rapport aux attentes et aux capacités des acteurs. Lorsqu’elle existe, la formation aux outils utilisés, et même aux principes de base de la veille stratégique, se révèle insuffisante. Si dix années ont passé depuis cette expérience, aucun bouleversement d’ampleur n’est depuis venu amoindrir la pertinence de ces travaux.

RHUne activité nécessairement collégiale

Pour être utile, une veille stratégique doit en effet être, sinon réalisée, du moins partagée par plusieurs intervenants d’une organisation, occupant des postes différents, afin que le groupe ainsi constitué bénéficie d’une vue globale sur l’ensemble des activités et problématiques d’une entreprise. Il est donc important que chacune des personnes impliquées soit correctement formée aux principes de la veille et à l’utilisation des outils de collecte, d’annotation et de partage de l’information.

Dans une démarche d’intelligence économique, qui est la finalité de la mise en place d’outils de veille stratégique, la quantité de paramètres et d’outils disponibles peut rapidement effrayer les utilisateurs. L’étude toulousaine a permis de démontrer que pour être acceptée et efficace, l’intégration de ces technologies doit être réalisée progressivement.

La veille, préalable indispensable à l’IE

Les premières étapes concernent justement l’activité de veille, puisque c’est sur celle-ci que s’appuient toutes les suivantes. En formant des salariés aux compétences et aux responsabilités diverses et complémentaires aux principes de la veille et au maniement d’outils simples et gratuits, les universitaires sont parvenus à mobiliser efficacement les collaborateurs de l’entreprise. Leurs travaux ont à la fois permis d’expliciter les buts et méthodes de la veille, le fonctionnement des outils et l’importance de rapprocher les informations et observations, puisqu’il s’agit bien là de la finalité d’une telle opération.

Une mise en place progressive et accompagnée

Pour obtenir ce résultat, plusieurs niveaux de formation ont été mis en place : à l’échelle individuelle, au niveau de groupes de travail et enfin pour l’ensemble de l’entreprise. C’est ainsi qu’a pu être initiée avec succès une démarche collaborative qui ne s’est pas traduite par un excès d’échange d’informations, chaque intervenant / groupe étant en mesure de cibler efficacement ses signalements et partages d’informations.

Une fois cette première « brique » posée et validée, soit au bout de quelques mois, les formateurs ont pu aborder les étapes suivantes, apportant aux utilisateurs des outils et concepts plus précis, plus complexes et plus efficaces, puisque les bases nécessaires à leur maîtrise avaient été assimilées.

Cette expérience démontre selon moi qu’une démarche de veille stratégique et d’intelligence économique ne « s’installe » pas, elle se construit sur la durée, en s’appuyant sur les compétences et les ambitions de chacun. Cette façon de procéder présente en outre l’avantage de participer à la définition d’une politique de Ressources Humaines en donnant à chacun la possibilité de faire valoir son avis et ses expériences.
Elle fluidifie la communication, permet de détecter rapidement les collaborateurs les plus motivés et les plus compétents dans leurs domaines et peut même apporter à ceux-ci la reconnaissance dont le manque est régulièrement pointé du doigt comme l’une des principales sources de démotivation des salariés français.

Si un tel processus n’est pas reproductible tel quel dans les (très) petites structures, il démontre cependant l’importance de deux étapes dans les processus de veille et d’intelligence économique : le primat de la démarche sur les outils et l’importance de la réflexion personnelle, tant a priori qu’a posteriori.

Pour être utile, l’information doit circuler et être partagée

Pour être utile, l’information doit circuler et être partagée

Cette synthèse d’une étude américaine sur l’intelligence économique met en lumière l’un des travers de certaines entreprises ayant intégré l’importance de collecter des informations pertinentes pour accompagner leur développement.
Les dirigeants des sociétés étudiées sont en effet majoritairement réticents lorsqu’il s’agit de partager les résultats de la veille.

Ce n’est pourtant qu’à cette condition que la valeur ajoutée de la veille peut être dégagée, qu’il s’agisse d’innovation, d’alerte, de formation ou de motivation des collaborateurs.

En entravant la diffusion des informations collectées, ils refusent de bénéficier des fruits des investissements, humains et financiers, consentis pour se doter d’une démarche d’intelligence économique.

L’intelligence économique, quelle valeur ajoutée ?

Consultant et formateur en Veille stratégique et Communication écrite, j’ai constaté que le principal obstacle séparant les dirigeants d’entreprises et d’organisations des investissements dans le domaine de l’intelligence économique est la difficulté à en évaluer la rentabilité.

Si, une fois expliqué simplement, l’intérêt d’un dispositif adapté est généralement reconnu, la question du retour sur investissement d’un service essentiellement immatériel empêche souvent les décideurs de « sauter le pas ».

La valeur ajoutée d’une démarche d’intelligence économique est en effet difficile à expliciter et à chiffrer.

La plus simple à illustrer est le gain de temps pour accéder à une information qualifiée. En se dotant d’outils basiques (et gratuits) de veille sur ses cibles, la prospection commerciale est à la fois simplifiée et optimisée.
L’actualité met essentiellement en avant les entreprises les plus dynamiques ou les plus fragiles. Il ne s’agit dès lors plus d’une prospection « dans le dur », mais d’une approche personnalisée grâce aux informations collectées (innovations, stratégie, résultats…).
L’argumentaire commercial peut ainsi être spécifiquement développé pour répondre aux problématiques détectées en amont, avec à la clé un taux de transformation supérieur.
A ce gain de temps et d’efficacité, il convient également d’ajouter l’économie d’achat de bases de données coûteuses et parfois redondantes.

Ce premier avantage concurrentiel est le plus simple à expliquer, puisque c’est celui qui peut effectivement générer un profit immédiatement mesurable.
La mise en œuvre d’une démarche d’intelligence économique efficace est cependant à même d’en susciter de nombreux autres, dont la valeur ajoutée réside toutefois plus dans un surcroît d’efficacité et de cohérence que dans des gains financiers immédiats.

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Le temps, c’est de l’argent

Si le bénéfice de l’accès aisé et rapide aux informations relatives aux clients et prospects paraît évident, la veille inhérente à une stratégie d’intelligence économique permet également d’économiser un temps précieux dans l’accès à d’autres types d’informations : techniques, réglementaires, normatives, environnementales, etc.

Et comme dans la plupart des entreprises, la personne chargée de la veille assume également d’autres fonctions, la systématisation du processus de veille libère également du temps pour ses différentes missions.

La caractéristique d’une veille stratégique correctement conçue et mise en œuvre est de fournir à la fois les informations recherchées et des informations périphériques. Le veilleur ne recherchait pas directement ces dernières, mais elles peuvent générer une part importante de la valeur ajoutée du processus. Il peut s’agir de l’apparition de nouvelles techniques ou acteurs, d’évolutions pouvant entraîner le report ou l’accélération d’investissements, de techniques ou canaux de vente innovants, etc.

La valeur ajoutée d’une démarche d’intelligence économique se traduit donc par des gains de temps ainsi que par l’accumulation d’informations utiles à la construction et à la mise à jour de la stratégie de l’entreprise.
Ce dernier point souligne d’ailleurs l’une des caractéristiques fondamentales de l’intelligence économique appliquée aux petites et moyennes structures : elle doit être construite à partir de la réflexion stratégique du dirigeant, pour pouvoir la nourrir et l’étoffer. Elle ne saurait être suffisante pour générer une stratégie ex nihilo.

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