Veille, Information et Infobésité

Hassan Lâasir, Président et Consultant chez HB & MJ Partners SAS, publie sur le site du Cercle Les Echos un article intitulé L’entreprise à l’ère du trop d’informations.
Les plaintes et les craintes vis-à-vis de l’infobésité sont de fait assez récurrentes lorsqu’on évoque la veille stratégique avec des professionnels peu sensibilisés.

Surchargées de mails, de newsletters, de coups de fil, de courriers et de sollicitations informationnelles de toute nature, les entreprises peuvent être effrayées par la perspective d’en « rajouter une couche » en multipliant les flux, alertes de réseaux sociaux, etc. L’article de M.Lâasir est assez clair en ce qui concerne les sources de l’infobésité perçue et les différentes pistes pour y remédier. Le constat faisant du mail l’un des principaux vecteurs de cette surcharge informationnelle ne m’étonne pas du tout. Concernant la veille stratégique, j’ai précisé ma position dans l’article Pourquoi je déconseille la veille par mail.

infobesiteLes mails devraient, quand c’est possible, être réservés aux communications interpersonnelles importantes (dont il convient de garder une trace) et il est toujours utile de disposer de plusieurs adresses mails pour ventiler efficacement les flux de requêtes : une pour les collègues, une pour les clients, une « poubelle » pour les inscriptions sur différentes bases de données, etc. Des outils simples et gratuits existent pour rassembler ces adresses mails et pouvoir les consulter depuis une même application en évitant le grand mélange des genres. Car c’est de ce mélange qu’émerge cette impression de submersion par l’information : lorsqu’à une demande d’un client succèdent la blague d’un collègue, l’injonction d’un supérieur et la lettre d’information d’une fédération, certaines missives capteront plus l’attention que les autres, et la sensation de n’avoir pu apporter une réponse adéquate à toutes ces sollicitations participe de l’infobésité perçue.

Une source, une information, un état d’esprit, un outil

Concrètement, dans l’exemple qui précède, seuls le mail du supérieur et, en l’absence de forum ou de présence suffisante sur les réseaux sociaux, la demande du client, sont pertinents : la blague du collègue devrait passer par un réseau social et la lettre d’information par un agrégateur. La quantité d’informations à traiter est la même, mais, en ouvrant l’outil dédié au traitement d’un type d’informations particulier, il est possible d’adopter l’état d’esprit ad hoc : service pour le client, détente pour le collègue, curiosité pour les newsletters… En ouvrant une boîte mail fourre-tout, c’est notamment l’impossibilité de savoir ce qui va s’y trouver qui génère le stress.

Cette compartimentation des sources d’informations doit en outre permettre d’illustrer un fait rarement mis en avant lorsqu’il est question d’infobésité : toutes les informations ne sont pas destinées aux mêmes usages. Sans même s’appesantir sur l’inutilité de certains échanges, toutes les informations n’appellent pas le même type d’actions en retour : le client attend une réponse, le supérieur une action, alors que l’information sectorielle ou stratégique vient nourrir une réflexion, un projet, une culture. Passer de l’une à l’autre de ces postures au grès des mails est impossible et souligne l’importance de ne pas tout mélanger.

Lorsque j’interviens pour former ou accompagner la mise en place d’un dispositif de veille, l’identification des applications des différents types d’informations et l’implémentation d’outils adaptés à chaque action / réaction est un passage obligé. C’est l’une des raisons pour lesquelles les solutions gratuites me paraissent généralement tout à fait suffisantes (hors grands groupes et problématiques d’e-réputation).

Une veille structurée, remède à l’infobésité

capture d'ecran NetvibesL’une des valeurs ajoutées d’une démarche de veille stratégique correctement conçue est la juxtaposition d’informations différentes permettant l’apparition d’une hypothèse pouvant s’avérer valorisable par l’entreprise. Pour faciliter cette collision d’informations, il est utile de concentrer une grande quantité d’informations dans un espace réduit : c’est la force des agrégateurs, qui offrent à l’œil une profusion de titres et de mots-clés qui peuvent être instinctivement rapprochés, comparés et mis en corrélation.
Pour ma part, j’utilise Netvibes et j’y injecte toutes les sources institutionnelles, corporate ou d’informations : presse écrite et on-line, blogs, alertes Google en mode flux, organismes consulaires, etc. Pour les sites qui ne proposent pas de flux mais des newsletters, j’ai créé une adresse mail que je ne consulte QUE par Netvibes via un widget adapté. Netvibes est mon fournisseur d’informations et de « faits ».

Pour trouver des avis, des personnes et des tendances, j’utilise Hootsuite, qui me permet de suivre Facebook, Twitter, LinkedIn et Google+. Il existe des outils permettant d’intégrer ces flux dans Netvibes, mais comme les informations que j’y cherche, et que j’y trouve, appellent des réponses variées, la façon de les aborder, de les évaluer et de les traiter sont différentes, et je préfère donc séparer les moments de consultation.

Parler des objectifs plutôt que des outils

S’inscrire dans une démarche de veille stratégique en étant accompagné par un professionnel pragmatique ne présente au final que peu de risques d’infobésité : si les flux d’informations peuvent effectivement se révéler plus importants qu’auparavant, ils seront nécessairement mieux organisés, thématisés et l’accompagnement doit également porter sur la méthode et l’approche à adopter : choisir des créneaux horaires et s’y tenir, garder à l’esprit ce que l’on cherche, évaluer et corriger son corpus, supprimer les sources / requêtes obsolètes, etc.

Lapin mécaniqueLa séparation temporelle de consultation des différents flux d’informations est l’une des méthodes pour ne pas être surchargé et perdre pied.
Il est en effet préférable de se dire « je m’occupe de mes clients » plutôt que « j’ouvre ma boîte mail ». Redonner la priorité aux objectifs plutôt qu’aux outils est une étape indispensable pour que les nouveaux moyens de communications redeviennent des raccourcis vers l’information, et non les lapins mécaniques après lesquels une armée de collaborateurs frustrés courent sans espoir de jamais les rattraper.

L’article des Echos le souligne en expliquant que les dirigeants de Schneider Electric ont renoncé à fixer un objectif de ROI en déployant leurs réseaux communautaires : le traitement de la masse d’informations qu’un salarié lambda reçoit quotidiennement n’est pas une tâche en soit, c’est une nouvelle façon d’exercer son métier. Comme beaucoup d’autres missions, elle est plus efficacement et agréablement remplie en l’adressant de façon collective. L’usage pertinent de réseaux sociaux internes et / ou externes, de wikis, de blogs (…) n’est au final qu’une nouvelle façon de faire collaborer les salariés, qui présente en outre l’avantage d’abolir les barrières géographiques et temporelles. Pour tirer tout les bénéfices de ces outils, les capacités rédactionnelles des collaborateurs sont beaucoup plus mobilisées que par le passé : il ne suffit plus d’être détenteur de connaissances ou de savoir-faire, il (re)devient primordial d’être en mesure de les transmettre de façon concise et claire.
Le développement des NTIC replace l’aisance rédactionnelle et la justesse syntaxique et grammaticale au cœur des compétences clés de collaborateurs.
C’est cette conviction qui m’a amené à centrer mes interventions sur la communication écrite et la veille stratégique, qui ne sont au final que les deux faces de la pièce qu’est la transmission d’informations.

Améliorer l’efficacité d’une veille technologique

Dans cet article intitulé Passer de la veille à la vision technologique, l’équipe de rédaction du blog Global Vision énumère les problèmes inhérents à la veille technologique et propose quelques pistes pour en faciliter le développement et l’exploitation dans les entreprises françaises.

Passer de la veille à la vision technologiquePour éviter les écueils de la démarche en silos, de la passivité du veilleur et du manque d’analyse, les rédacteurs proposent d’adopter une posture de vision technologique, qui se caractérise selon eux par la transversalité, la proactivité et l’approche solutions.

Privilégier l’approche solutions

Si la transversalité et la proactivité devraient également être constitutifs d’une démarche de veille, et ne sauraient donc caractériser d’après moi ce qui différencie la vision de la veille technologie, je souscrit tout à fait à l’approche solutions.
Il s’agit dans ce cas de réaliser une veille sur les applications et les problématiques plutôt que sur les technologies concurrentes ou émergentes. L’objectif ne sera dès lors plus de collecter la littérature relative aux solutions des concurrents, mais les articles concernant les process de fabrication des utilisateurs. Pour échapper à la « démarche en silos », il convient cependant d’élargir suffisamment la veille pour avoir une chance de trouver cette fameuse information, à la fois connexe et porteuse de valeur ajoutée.

Prenons l’exemple d’un concepteur et fabricant d’extrudeuses destinées aux industriels de la plasturgie. Pour réaliser sa veille technologique, il doit bien sûr surveiller ses concurrents et clients. Mais dans une approche vision technologique, il doit également surveiller les équipements et technologies développées pour les autres secteurs qui utilisent la technique de l’extrusion : transformateurs de métaux, de caoutchouc, de matériaux composites, de matériaux de construction, de produits alimentaires…
Sauf dans le cas où l’industriel veilleur souhaite diversifier ses débouchés, il ne s’agit pas là de marchés sur lesquels il souhaite se lancer. Mais les innovations réalisées pour améliorer la production de macaronis peuvent potentiellement s’appliquer aux thermoplastiques…

Une veille peut également être conçue pour identifier des problématiques analogues à celles des extrudeurs, mais dans des secteurs qui n’utilisent pas encore cette technique. Il s’agit alors  d’établir un corpus des termes pouvant décrire les caractéristiques des produits obtenus par extrusion : tube, tuyau, profilé, feuille, plaque, creux, etc.
Dans un premier temps, une telle veille risque de générer beaucoup de bruit, mais avec quelques ajustements, elle peut également permettre d’identifier de nouveaux débouchés ou de nouveaux besoins.
Pour avoir un panorama le plus complet possible, la veille devrait également être étendue aux autres technologies de mise en forme des produits pouvant être traités par extrusion.
C’est parce qu’une telle veille s’intéresse plus aux usages des technologies qu’aux technologies elles-même qu’on peut la qualifier « d’approche solutions ».

Eviter l’infobésité, faciliter l’analyse

Comme à chaque fois qu’une veille est élargie, le risque d’infobésité guette le veilleur et l’organisation. En plus de faire perdre du temps, cette surabondance de données peut également compliquer l’analyse, qui est pourtant la phase au cours de laquelle la valeur ajoutée de la veille est réalisée.
Pour éviter la surcharge informationnelle, deux éléments importants :

– relever régulièrement les résultats de la veille ;
– identifier à l’intérieur de l’entreprise des personnes capables de participer à une analyse globale des résultats.

Concrètement, il s’agit ainsi d’adresser régulièrement les informations propres à un secteur d’activité (métallurgie, agroalimentaire…) à une personne qui sera capable de comprendre rapidement si l’information :
– est pertinente ;
– s’applique à la plasturgie ;
– représente une avancée potentielle ;
– existe déjà sous une forme ou sous une autre ;

Si la réponse aux deux premiers critères est oui, il peut alors chercher des données complémentaires et / ou préparer une synthèse de l’information en expliquant les raisons qui l’amènent à la retenir et à la diffuser. La phase d’analyse collaborative peut ensuite débuter : chaque service / département / personne peut commenter l’information, afin de déceler les failles du raisonnement, proposer de nouvelles applications, confirmer le pressentiment du veilleur, etc…

Pour tirer profit d’une telle organisation, il est toutefois impératif que les buts du dirigeant soient suffisamment clairs pour tous les participants. Les objectifs et la stratégie choisie pour les atteindre jouent en effet le rôle de filtres qui permettront d’écarter rapidement les informations qui vont à l’encontre de ce qui a été décidé, ou qui s’en écartent de façon trop évidente.

La collecte, c’est bien, l’analyse, c’est mieux

La collecte, c’est bien, l’analyse, c’est mieux

Un article de Michel Volle publié dans le blog « Intelligence économique » des Echos.

Cette publication aborde les questions de la collecte et du traitement des informations dans le cadre du renseignement, notamment celui exercé par les mastodontes fédéraux étasuniens récemment mis en lumière par « l’affaire Snowden ».

Titrée L’imbécillité de l’intelligence, la publication aborde donc des problématiques à une échelle incomparable avec celle qui intéresse les entreprises, qu’elles soient petites, moyennes ou même grandes.
Son propos est cependant particulièrement intéressant, puisqu’il souligne que la collecte d’informations, la veille, ne saurait être une fin en soit, mais uniquement un support à l’analyse, étape qui précède pour un dirigeant la prise de décision opérationnelle ou stratégique.

Mettant également en avant les risques de l’infobésité (surabondance de données) résultant d’une veille trop globale, Michel Volle souligne par ailleurs un point important dans le cadre d’une démarche de veille à visée d’intelligence économique : surveiller les informations ne suffit pas si le veilleur et / ou l’analyste ne connaissent pas correctement l’environnement (historique, technique, réglementaire, financier…) du secteur étudié.
Cette culture sectorielle permet en effet de qualifier rapidement les informations collectées, les sources, mais aussi d’en appréhender les causes et conséquences potentielles, ouvrant ainsi de nouveaux champs de réflexion et de recherche d’informations.

C’est là que l’analogie entre renseignement international et veille stratégique prend fin : une veille correctement paramétrée, et un esprit curieux, permettent également de découvrir a posteriori les caractéristiques de long terme d’une activité, les principaux acteurs, les étapes cruciales, les personnalités fortes qui y évoluent, etc.

Là où le rapprochement redevient cependant pertinent, c’est au niveau du risque que présentent une veille trop large et l’accumulation de données sans rapport(s) direct(s) avec ce qui importe réellement : la stratégie de l’entreprise et la vision de son dirigeant.

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