#Veille Vs Voyance : que choisir pour maîtriser son avenir ?

En me promenant dans les rues de Lyon, j’ai récemment été témoin d’un spectacle qui m’a intrigué : un respectable quinquagénaire (costume, pardessus en laine, chaussures vernies…) s’apprêtant à « repasser » une affiche pour un concert de rap afin d’y accoler sa propre vignette. Intrigué, j’ai rebroussé chemin quelques minutes plus tard pour consulter l’information ainsi placardée. Il s’agissait d’un voyant en train d’assurer la promotion de son offre via l’affichage sauvage dans la Rue de la République.

La voyance, une méthode visant à obtenir des informations sur l’avenir… Le rapprochement avec ma propre offre m’a semblé évident, et je vous propose donc en ce vendredi 13 mars 2015 d’organiser le match :

Veille Vs Voyance

Avant toute chose, je me dois de préciser que toute forme d’ironie, de second degré ou d’humour cynique est totalement volontaire et assumée.

Positionnement :

Veille :

  • Conscient des faiblesses et des lacunes inhérentes à la nécessaire partialité de son activité, le veilleur tente de valoriser et de légitimer son offre en l’affublant de différents adjectifs grandiloquents et potentiellement anxiogènes : stratégique, concurrentielle, commerciale, juridique, technologique, environnementale… Cette accumulation de termes volontairement intimidants a bien évidemment pour objectif d’infantiliser et paralyser son client, qui se trouvera ainsi à sa merci pour d’importantes et récurrentes facturations. En digne héritier de Machiavel, le veilleur camoufle ainsi la vacuité de son activité en la parant des atours d’un élitisme, parfois bienveillant, mais toujours incapacitant.

Voyance :

  • Soucieux de faire bénéficier le plus grand nombre possible de ses contemporains des extraordinaires dons qu’il a décidé de Tarotpartager, le voyant a au contraire pour objectif de simplifier à l’extrême son discours et son offre, afin que ceux-ci soit facilement compréhensibles par le plus grand nombre. Puisqu’il travaille essentiellement à la résolution des problématiques réellement vitales, l’amour, la santé, l’argent, il est en mesure d’expliquer très simplement quels sont les bénéfices que ses clients peuvent attendre de ses interventions. Ceux-ci sont donc en confiance, sachant exactement à quoi s’attendre de la part d’un professionnel dont l’empathie n’est pas la moindre qualité.

Définir ses besoins :

Veille :

  • Le veilleur étant notoirement incapable de lire les lignes de la main, d’interpréter une mine déconfite ou de proférer des banalités susceptibles de rencontrer un écho positif chez tous ses interlocuteurs, il est contraint de leur demander quels sont leurs besoins.
    Tout au plus est il en mesure de reformuler les besoins présentés par ses clients potentiels, et il aura alors à cœur de trouver Interrogationl’angle qui lui permet d’y apporter une réponse favorable de façon simple et efficace.
  • Rationaliste notoire, le veilleur s’attachera à décomposer les besoins de ses clients pour les réduire à des éléments concrets et dont l’atteinte est vérifiable et quantifiable. Victime d’un esprit binaire étriqué, il cherche à supprimer systématiquement les risques de double-sens, de contre-sens, d’à peu près et d’a priori. Sa veulerie commerciale peut cependant le pousser à proposer des axes de surveillance connexes, sous couvert d’élargir la vue de son client.

Voyance :

  • Le voyant anticipe les attentes de ses clients. Sa capacité à en discerner et à en formuler certaines encore inconnues de son interlocuteur est une partie intégrante de ses compétences. Aucun signe ne lui échappe et il n’agonisera pas son client de questions absconses destinées à le placer en position de faiblesse. Il formulera les besoins de ses clients de façon simple et compréhensible, en évitant soigneusement d’utiliser des termes complexes, ce qui est d’autant plus remarquable si l’on considère qu’il traite de sujets aussi fondamentaux que philosophiques.
  • Avec un sens de la synthèse redoutable, il identifiera immédiatement quel est le VERITABLE besoin de son client et concentrera ses travaux sur celui-ci, partant du principe universellement reconnu que « quand XXXXX va, tout va ». Son refus du matérialisme le poussera à multiplier les remarques et recommandations volontairement éloignées de vulgaires actions concrètes. Les tarifs de ses interventions sont connus d’emblée, réglés à l’avance, ce qui évite les mauvaises surprises et met les clients en confiance.

Obtenir des informations :

Veille :

  • Le veilleur, faisant preuve d’un suivisme alarmant, se contentera de rassembler un corpus de sources (papier / internet / internes / externes), d’en étudier régulièrement les parutions et de rédiger une synthèse contextualisée. Autant dire qu’il n’a aucune chance de fournir une information qui ne soit également accessible au commun des mortels. Il joue, dans le meilleur des cas, le rôle d’un agrégateur / filtre et revend à prix d’or des informations généralement accessibles gratuitement.
  • Couard par nature, il s’abstient de créer lui-même des informations pour ne pas avoir à en assumer plus tard la responsabilité. Il est ainsi l’allié naturel du journaliste, espèce honnie et justement dénigrée tant par la populace pleine bon sens que par les décideurs éclairés. Ainsi, son éventuelle, et douteuse, capacité à prédire l’avenir ne repose au final que sur l’ego hypertrophié de charlatans prospectivistes qui se mettent en avant sur les réseaux et dans les colonnes de torchons pseudo-impartiaux.
  • Prouvant encore une fois que la lâcheté est un trait de caractère inhérent à sa condition, le veilleur refusera de promettre à ses clients une vision exhaustive des sujets à surveiller pour répondre aux besoins laborieusement identifiés dans la phase précédente.
  • Dénué de tout sens critique et de toute capacité d’analyse, le veilleur aura même parfois l’outrecuidance d’intégrer à ses rapports de veille des éléments glanés sur les réseaux sociaux, qui sont considérés à juste titre par les personnes clairvoyantes et pondérées comme les dépotoirs à mensonges, approximations et désinformations qu’ils sont.

Voyance :

  • boule de cristalLe voyant, grâce à sa hauteur de vue, peut immédiatement identifier et entrer en contact avec LA source capable d’éclairer la lanterne de son client. En agissant comme un intermédiaire direct entre le demandeur et le détenteur d’informations, il supprime les risques de distorsion ou de pertes d’éléments cruciaux. Son accès privilégié à des sources uniques lui permet en outre de fournir des informations inédites et personnalisées, qui constituent donc un véritable avantage concurrentiel pour ceux qui les reçoivent.
  • Si l’information utile n’existe pas, le voyant, dans sa grande sagesse, est capable de la générer ex nihilo afin de venir en aide à son interlocuteur. Inspiré par la fréquentation quotidienne de sources aussi infaillibles qu’ineffables, il n’est que très peu sujet aux erreurs.
  • Professionnel aguerri et soucieux de la satisfaction de sa clientèle, il ne fournira jamais autre chose que la vérité absolue et complète.
  • Son honnêteté intellectuelle lui interdira d’utiliser ou de se baser sur des éléments largement diffusés, ce qui est la marque des tentatives de manipulation de grande ampleur, qu’il a légitimement en horreur.

Utiliser des informations :

Veille :

  • ttesdirectionsBien souvent, l’indignité du veilleur est telle qu’il refusera de se prononcer quant aux actions qu’une information nécessite pour en tirer profit. Les moins froussards d’entre eux, ou les plus inconséquents, se risqueront éventuellement, et ponctuellement pour tromper ignominieusement leurs clients, à présenter différentes options envisageables.
  • L’abject relativisme qui permet au veilleur de présenter deux directions opposées comme également possibles lui permet de se défausser totalement de ses responsabilités en les laissant peser exclusivement sur les épaules du pauvre hère venu lui demander conseil et assistance.

Voyance :

  • Remarquable représentant des tenants du pragmatisme le plus honnête, le voyant n’hésite pas à donner précisément à ses clients la marche à suivre pour atteindre ou éviter le futur qu’il prédit.
  • Le voyant a une conscience aiguë des attentes des personnes qui viennent s’adresser à lui, et il a à cœur de les satisfaire en prenant soin de décrire avec force détails le meilleur moyen de dénouer leurs problématiques.

Résultats :

Bien que personnellement affligé des doubles turpitudes inhérentes à une formation de journaliste et à une carrière de veilleur, je pense être parvenu à une étude équilibrée et dénuée de parti-pris des vertus et faiblesses des deux approches. Si la voyance semble au final se distinguer par une plus grande assertivité et la capacité à fournir aux clients les réponses qu’ils attendent, la veille peut s’avérer plus acceptable pour les personnalités peu enclines à se plier aux opinions d’une personne plus charismatique et mieux informée.

Pour résumer, la voyance semble plus indiquée pour les personnes qui ont besoin qu’on leur dise exactement quoi faire, alors que la veille conviendra mieux à ceux qui souhaitent décider par eux-mêmes.

Publicités

Instaurer une démarche de veille stratégique dans une entreprise

Cette fois vous êtes décidés : les articles que vous avez lus, les collaborateurs et les concurrents avec lesquels vous en avez parlés vous ont convaincus. Vous êtes dirigeant d’une TPE, d’une PME, d’une ETI. Vous êtes sous-traitant, industriel ou prestataire de services et vous pressentez que formaliser la collecte, l’analyse et la capitalisation de l’information peut vous faire gagner en efficacité.

Bravo ! Vous êtes désormais un veilleur. L’information ne passera plus jamais devant vos yeux de la même façon. Vous chercherez toujours à y déceler un impact sur votre activité, votre environnement ou votre organisation.
Si cette envie et cette tournure d’esprit orientée analyse de l’information sont indispensables pour initier une démarche de veille, elles sont cependant loin d’être suffisantes.

Voici en cinq points les étapes que je préconise aux sociétés qui me sollicitent pour les accompagner. Je les décline sous la forme des 5W (who, what, when, where, why) du traitement journalistique d’une information. C’est en effet dans la peau d’un journaliste d’investigation au service de la ligne éditoriale de l’entreprise que vous êtes désormais.

Why ?

why CC BuzzFarmer

Why? CC BuzzFarmer

Pourquoi ? Quels sont précisément les objectifs que vous visez ? Les objectifs fixés déterminent à la fois votre stratégie et les informations dont vous aurez besoin pour valider et piloter celle-ci. Objectifs et stratégie doivent être clairement formulés et précis. Il n’est ici pas question de se contenter d’un « gagner en rentabilité » ou « gagner des parts de marché ». L’objectif doit au minimum définir une valeur quantifiable et un domaine dans lequel cette valeur doit être atteinte : « investir un nouveau marché qui représentera à terme X% de mon CA », « réduire de X% les délais de réponse aux sollicitations de mes clients / partenaires (…) », « améliorer la qualité et réduire de X% les retours négatifs », « obtenir la certification X / labellisation Y », « recruter X nouveaux clients / collaborateurs de telle catégorie », etc. Plus les objectifs seront bien définis, plus il sera facile de les partager avec vos collaborateurs, et plus il sera aisé de mesurer la pertinence des actions qui suivent.
Si vous êtes indéniablement la personne la mieux placée pour définir vos objectifs, instaurer un dialogue à l’intérieur de l’organisation peut vous permettre de les affiner et surtout d’en améliorer la formulation. Ces objectifs sont le mot d’ordre de l’entreprise, son mantra pour les mois / années à venir, et il serait utile que tous les connaissent, que tous les utilisent à l’identique et que chaque collaborateur soit au fait du discours qui peut être tenu en interne et de celui qui peut / doit sortir des murs de l’entreprise. Si vous estimez devoir respecter un certain cloisonnement pour vous prémunir d’éventuelles fuites, il vous faudra tout de même fournir à chacun un objectif, même si celui-ci n’est au final qu’une version tronquée de l’objectif global, déclinée selon le poste, la spécialité et l’exposition de chacun. L’ensemble doit être cohérent, au risque d’être incompréhensible, et donc non pris en compte, ou pire, démotivant.

La définition des objectifs est une phase primordiale, et si vous êtes évidemment le seul détenteur de l’information, un consultant peut vous accompagner pour les formuler plus clairement et vous aider à en vérifier la pertinence en envisageant les différents impacts que vous n’êtes pas nécessairement en mesure d’imaginer, en tant que professionnel de la profession logiquement centré sur les aspects opérationnels de la stratégie que vous vous apprêtez à mettre en œuvre.
Dans ma formation  Définir et Initier une démarche de veille stratégique, je présente quelques trucs, à base de questionnement, pour auto-évaluer les objectifs fixés.

What ?

What are you lookin at ? CC Nolifebeforecoffee

What are you lookin at ? CC Nolifebeforecoffee

Quoi ? Ou plus précisément : quelles informations allez vous chercher plus particulièrement ? Les axes de surveillance dépendent directement de la stratégie que vous choisissez pour atteindre vos objectifs. S’agit-il d’innover ? de décliner un produit existant ? d’adopter une communication différenciante ? de surveiller le dynamisme de la concurrence directe ? indirecte ? des nouveaux entrants ? des produits de substitution ? de suivre les innovations technologiques ? les évolutions législatives ? réglementaires ?
Pour définir les informations qui vous seront utiles, il s’agit de décomposer la stratégie en éléments simples pour lesquels il est possible d’obtenir des réponses « binaires » : ça existe / ça n’existe pas ; ça marche / ça ne marche pas ; c’est en cours de développement / personne n’y a encore pensé ; c’est un marché d’avenir / c’est un marché en perte de vitesse ; la concurrence innove / la concurrence stagne, etc.
Chaque élément constitutif de la stratégie devient dès lors l’objet de la veille. Pour être efficace, il faut établir le champs sémantique de chaque élément : les termes listés sont les mots-clés de la surveillance, et il est d’après moi plus pertinent de taper d’abord large pour ensuite réduire la palette étudiée que faire l’inverse. Là encore, il est utile de collecter et compiler la terminologie utilisée par les différents corps de métier de l’entreprise : le commercial ne parle pas comme l’ingénieur, qui ne parle pas comme le responsable RH, qui ne parle pas comme le chef d’atelier, etc.

La collecte, l’analyse et le traitement des mots de votre activité peuvent être réalisés en interne. Différentes méthodes existent, de l’entretien au questionnaire en passant par les cartes mentales. Pour être utile, cette phase doit être particulièrement soignée, afin de détecter les redondances, les liens de causalité et éliminer l’inutile pour donner plus de place à l’indispensable.
En tant que consultant, j’ai plusieurs méthodes, que j’utilise en fonction de la taille de l’entreprise et de ses intentions.
En tant que formateur, il s’agit d’une des compétences les plus difficiles à transmettre, car c’est un exercice qui demande à la fois de la rigueur méthodique et de l’imagination, pour transformer les mots des professionnels en questions auxquelles il conviendra de trouver des éléments de réponse. Cela nécessite donc de comprendre à la fois l’entreprise et le fonctionnement des outils de recherche et de collecte de l’information.

Les objectifs sont fixés, la stratégie qui doit permettre de les atteindre est formulée, les besoins en informations sont définis. Il ne « reste » plus qu’à aller les chercher !

Where ?

Where ?

Where ?

Où ? Cela dépend bien évidemment des besoins. La presse économique et spécialisée s’il s’agit d’évaluer l’environnement, d’obtenir des informations généralistes (évolutions réglementaires, juridiques et législatives…). Les syndicats, les fédérations, les sites et la presse spécialisée si l’on cherche de nouveaux entrants ou des évolutions spécifiques au secteur d’activité. Les réseaux sociaux professionnels si l’on cherche de nouvelles compétences. Les réseaux sociaux grand public s’il s’agit de comprendre / attirer des consommateurs. Des blogs, publications scientifiques et les bases de données brevet si l’on est à l’affût d’innovation ou de nouvelles méthodes. Les sites Internet / comptes de réseaux sociaux et blogs des concurrents, des fournisseurs, etc.
Trouver une source n’est pas l’aspect le plus difficile de la question. Il faut ensuite évaluer la source grâce à divers indicateurs, automatiser la collecte des informations émises, contrôler régulièrement les données obtenues et modifier, si besoin, le médium utilisé pour la suivre (abandon du blog au profit des réseaux sociaux, suppression d’un flux RSS ou d’une newsletter, changement d’adresse d’un site ou d’identité numérique, modification d’une ligne éditoriale rendant inutile telle source). Un corpus est en perpétuel mouvement, et des sources disparaissent ou perdent leur intérêt quand d’autres utiles apparaissent. Parmi les cinq étapes de la démarche que je propose, la question de la sélection des sources est celle qui illustre le mieux le caractère itératif d’une démarche de veille. Chaque modification, des objectifs, de la stratégie, du contenu, des émetteurs, a un impact direct sur les publications surveillées. C’est donc une quête sans cesse recommencée.

Que j’intervienne en tant que consultant ou en tant que formateur, c’est sur les bases de la recherche d’informations que je m’appuie pour mettre en œuvre cette phase de la veille stratégique. Les critères de sélection des sources dépendent de nombreuses variables, propres à chaque mission. J’estime cependant qu’une veille correctement paramétrée permet à la fois d’obtenir des contenus pertinents et de nouvelles sources potentielles, par exemple via l’inclusion systématique d’une requête généraliste sur un moteur de recherche donnant la possibilité d’obtenir de nouvelles réponses via un flux RSS.

Who ?

Konepiirustuksen opetustilanne

Who ?

Qui ? Qui va prendre en charge cette mission stratégique ? Si c’est stratégique, il paraît important de l’assurer en interne. Et même à un niveau suffisamment proche de celui où seront effectivement prises les décisions éclairées par les résultats de la veille, véritable valeur ajoutée d’une veille stratégique. Comme les points précédents le montrent, définir et instaurer une démarche de veille stratégique demande des compétences transversales (compréhension des problématiques globales, maîtrise du vocabulaire, capacités d’écoute, aptitudes à diriger une conversation pour obtenir les informations recherchées), et des compétences spécifiques (recherche, collecte, synthèse et analyse d’informations, maîtrise des outils, rédaction…) Avez-vous dans votre organigramme la perle rare qui détient toutes ces compétences ? En plus de votre confiance ? Si oui, c’est indéniablement la personne idéale pour piloter (et non réaliser !) la veille. Si non, il vaut mieux privilégier une personne qui détient les compétences transversales et la former / l’accompagner à l’acquisition des méthodes et usages de la veille. D’autant que ces savoir lui seront également utiles pour d’autres types de missions.

S’il s’agit de piloter, et non de réaliser, la veille, c’est que chaque salarié de l’entreprise doit pouvoir être impliqué dans la collecte de l’information. En effet, si à l’heure actuelle veille = Internet, les sources valorisables sont bien plus nombreuses et diverses : catalogues, observations de terrain, discussions informelles, salons, etc.
La réponse à la question qui ? est donc multiple. Dans l’idéal, ce sont les dirigeants qui tirent la valeur ajoutée (analyse + décision) des données collectées et commentées par tous les salariés (remontées terrain, rapports d’étonnement, veille en ligne) et rassemblées, diffusées, synthétisées par le « veilleur », qui agit donc comme la tour de contrôle de l’ensemble du dispositif.

 When ?

When ?

When ?

La question du Quand ? peut sembler déplacée alors que l’information est en perpétuel mouvement. Y répondre efficacement revient cependant à lever l’un des principaux obstacles au développement de la veille dans les petites et moyennes entreprises. Si le principe est désormais connu et majoritairement reconnu comme valide, c’est notamment le manque de temps qui entrave souvent sa mise en œuvre ou son exploitation. Là encore, il n’y a pas UNE bonne réponse, mais une réponse adaptée à chaque situation. La seule constante pour répondre efficacement à cette question est liée à la quantité d’informations collectées. Trop peu, et le risque de « rater » une information ou un rapprochement augmente. Trop, et le risque de passer à côté d’une information noyée dans la masse ou d’user prématurément le veilleur est réel. Si la charge de la veille est répartie sur plusieurs collaborateurs, quelques heures par semaine / personnes sont suffisantes, et le pilote de la veille consacrera, selon le volume à traiter et le nombre d’objectifs, quelques heures ou une demi-journée au rapprochement des données collectées et à la rédaction d’une synthèse. Celle-ci fera ensuite l’objet d’une analyse collégiale en impliquant là encore un maximum de collaborateurs représentant des parties distinctes du tout qu’est une entreprise.

Le Quand ? d’une démarche de veille stratégique concerne également la période durant laquelle il est possible et utile d’initier le processus. Idéalement, une période de moindre activité est à privilégier. En tout état de cause, si le dirigeant nourrit des ambitions particulières, il est préférable d’intégrer très en amont la veille aux réflexions stratégiques, en considérant qu’elle en est constitutive, et qu’il ne s’agit pas d’une activité annexe, mais bien d’un aspect, parmi d’autres, des outils mis en œuvre favoriser le développement de l’activité. En effet, si la collecte d’informations permet de valider une stratégie a posteriori, elle permet également de l’affiner et de la corriger a priori.

Accompagner le déploiement d’une veille stratégique

the five w's. CC Jasmine Harris

the five w’s. CC Jasmine Harris

C’est bien dans l’entreprise que sont concentrées les compétences indispensables pour tirer profit d’une démarche de veille stratégique et c’est pour cela que je préconise systématiquement de la réaliser en interne plutôt que de faire appel à un sous-traitant. Cependant, de nombreux aspects nécessitent des méthodes ou des postures qui peuvent être étrangères aux collaborateurs, même aux mieux formés et aux plus motivés. C’est pourquoi le recours à une formation d’entreprise ou à un consultant, qui accompagnera les personnes impliquées à chaque étape, s’avère très utile, sinon indispensable. Si ces interventions extérieures ont un coût réel, elles permettent de gagner énormément de temps dans le processus, de transmettre les compétences indispensables, et uniquement celles-ci, au bon moment, et d’obtenir rapidement un dispositif opérationnel. La dynamique impulsée par l’annonce de la mise en œuvre d’une veille se transforme ainsi rapidement en résultats tangibles et permet d’inscrire la pratique dans le travail quotidien de chacun, ce qui est à la fois un gage d’efficacité et de pérennité du système de collecte et d’analyse des informations.

La #veille brevet, ou pourquoi former les ingénieurs à la veille

Pour trouver les sujets de mes publications, je réalise une veille dédiée à la veille stratégique. Mon dispositif (Hootsuite + Netvibes) me permet d’avoir un panorama assez complet de l’actualité de la discipline et de consulter les dernières publications des blogueurs et professionnels qui s’y intéressent.

Cette veille de veille m’a permis de trouver et de lire l’article La veille brevet, personnage en quête d’auteur publié par Silvia Meroni, étudiante du master en information documentaire de la Haute école de gestion de Genève, sur le blog https://recherchemid.wordpress.com/.

Capture d'écran de la page d'accueil de l'Office Européen des Brevets

Capture d’écran de la page d’accueil de l’Office Européen des Brevets

Dans cette contribution, Mme Meroni analyse l’article que Sylvain Mbongui-kialo consacre au sujet dans la Revue Française du Marketing. Elle en extrait brillamment les liens existant entre veille technologique et veille brevet, explicite les enjeux et illustre l’importance d’une telle démarche dans une grande entreprise via la synthèse des arguments de l’article qui lui sert de source. La surveillance des brevets déposés par des concurrents, des technologies brevetées connexes à celles en cours de développement en interne et des tendances de la recherche via la quantification des brevets déposés dans un domaine précis est majoritairement considérée comme utile et fructueuse. Il apparaîtrait cependant qu’au sein du bureau d’étude du constructeur automobile étudié, nombreux sont les collaborateurs qui déplorent la complexité des outils, et qui estiment rencontrer de réelles difficultés à définir les termes d’une recherche alors même que les déposant s’ingénient, pour passer sous leur radar, à utiliser un vocabulaire complexe et sibyllin. Le manque de méthode pour faciliter et normaliser les démarches de veille est également souligné.

Transmettre ses compétences, voilà le métier du veilleur professionnel

Les difficultés auxquelles se heurtent les velléités de veille technologique / brevet amènent Silvia Meroni à écrire :

« l’analyse des résultats [de l’étude de M.Mbongui-kialo] est surtout la preuve que la veille est encore souvent perçue comme une compétence, et non pas comme un métier à part entière. »

Personnellement, j’en tire la conclusion inverse : la veille, surtout dans un domaine aussi pointu, technique et complexe que le monde des brevets, DEVRAIT être une compétence. Le métier du veilleur est alors d’enseigner aux professionnels les méthodes, les postures et les usages des outils qui leurs faciliteront la tâche.

La pratique quotidienne de la veille économique m’a effectivement permis de mieux connaître et comprendre les modèles économiques, les technologies, les modes de fonctionnement des acteurs de nombreux secteurs d’activités. J’ai acquis une connaissance théorique et large du tissu économique d’un secteur, d’une région ou d’une filière. Ces informations me permettent le cas échéant de comprendre les enjeux et les objectifs globaux, de déchiffrer un sigle ou de créer seul les liens de causalité qu’un spécialiste ne prend plus la peine d’expliciter tant ils lui paraissent évidents.

industrial-engineering

Les brevets : quand la complexité rédactionnelle est une arme au service de l’intelligence économique

Cette ingurgitation compulsive d’informations pendant près de deux décennies, qui faisait en outre suite à une formation initiale suffisamment scientifique (physique, biologie, informatique…) pour ne pas être totalement étranger aux questions technologiques, ne m’a jamais mis en position de décrypter ou d’exploiter l’information telle qu’elle est généralement formulée dans un brevet.

Le veilleur, professionnel omniscient ?

Or, s’il n’a jamais été question d’attendre d’un veilleur qu’il soit à la fois expert de la collecte et du traitement de l’information et de l’ensemble des technologies / usages exploités dans une entreprise, il est tout de même utile que le veilleur puisse rapidement évaluer la pertinence de l’information qu’il se propose d’agréger, synthétiser et partager. Cette compétence quasi-instinctive, qui permet au veilleur de s’approprier progressivement une partie de l’intelligence collective d’une entreprise pour ensuite améliorer sa fonction « filtre », est totalement inopérante dans le cas de la veille brevet.

En effet, soit le brevet est libellé de façon à n’être compris que par des spécialistes très pointus, soit les brevets potentiellement utiles / dangereux sont déposés dans des domaines si éloignés de l’activité principale que seul l’esprit curieux et extrapolateur d’un spécialiste est capable de le trouver et d’y déceler les impacts possibles.

Ainsi, pour ma part, j’estime que la veille brevet est l’exemple absolu de l’importance de faire de chaque salarié un veilleur, car ce n’est qu’en maîtrisant parfaitement un sujet qu’on peut efficacement évaluer l’utilité d’une information qui s’y rattache.

Les tenants de la veille professionnelle, et les étudiantes qui ont plus envie de devenir salariées d’un grand groupe qu’indépendante en quête perpétuelle de contrat (ce que je ne saurais leur reprocher 😉 ), pourraient rétorquer que la veille, c’est accéder, collecter et classer l’information, et que le spécialiste peut ensuite intervenir pour analyser l’information et en tirer des pistes d’actions à mener.

Le veilleur guide les collaborateurs et organise leurs contributions CC by Steven Lewis

Le veilleur guide les collaborateurs et organise leurs contributions CC by Steven Lewis

S’il est exact que l’analyse des informations vient nécessairement après la collecte, et que ce sont en général les instances dirigeantes qui la mettent en œuvre, le veilleur y prend également part en analysant sommairement toutes les informations qui lui passent sous les yeux. Un titre, une source, une date, une signature peuvent parfois permettre d’écarter une information et ainsi d’alléger les résultats de la veille tout en en concentrant l’intérêt. C’est donc la grille de lecture, unique et éventuellement suggérée par le veilleur professionnel selon les orientations stratégiques qui lui sont fixées, couplée à la grande variété d’objectifs, d’expériences, de compétences qui découle de la formation d’experts techniques qui permet d’optimiser la collecte et l’analyse des informations stratégiques.

Le veilleur initie, pilote et valide la veille des autres collaborateurs

Mon expérience m’amène ainsi à proposer deux postures principales pour le veilleur professionnel :

  • salarié d’une entreprise, il est le chef d’orchestre d’une démarche de veille qui associe le plus de collaborateurs possible. Il est également souhaitable que tous les corps de métier et tous les services soient représentés et actifs ;
  • indépendant ou intégré à une structure de conseil et /ou de formation, il accompagne et forme les collaborateurs d’une entreprise pour qu’ils puissent réaliser leur veille de façon autonome, normée et compatible avec une diffusion et une analyse collaborative des résultats.

Ce n’est en effet pas en chargeant telle personne ou tel service de la collecte des informations qu’une organisation devient « 2.0 ». C’est lorsque l’information est considérée par tous les collaborateurs comme une matière première indispensable à la réflexion, à l’analyse et  à la décision qu’une structure se donne les moyens d’entrer réellement dans l’ère de la société de l’information et d’en tirer plus de bénéfices que de complexité. Au final, le veilleur doit donc s’attacher à transmettre ses compétences, à en développer de nouvelles pour assurer la formation continue de ses collègues, et se « contente », dans l’idéal, d’assurer la gestion de l’information stratégique : traduction des besoins formulés en axes de surveillance et corpus de mots clés, rapprochement et vérification des informations, synthèse, organisation et archivage.

Un « vieux » de la veille vous la souhaite bien bonne

Je sacrifie à la tradition de début d’année en souhaitant aux lecteurs de ce blog, ainsi qu’aux abonnés de mes comptes de réseaux sociaux (Facebook, Twitter, LinkedIn et Viadeo), une année 2015 aussi agréable que productive.

Bonne année fêtée au Champagne

Bonne année fêtée au Champagne

Si la conjoncture économique promet d’être (un peu) moins déprimante qu’en début d’année 2014, c’est surtout l’énergie et l’enthousiasme qui nous animeront tous, entrepreneurs, dirigeants, collaborateurs, consultants, formateurs, qui permettra au final d’atteindre nos objectifs, quels qu’ils soient.

Pour ma part, l’année 2015 sera placée sous le signe de la formation et du conseil à la gestion des informations stratégiques, tant l’année passée m’a démontré à quel point c’était l’absence de compréhension de la valeur potentielle d’une information qui constituait le principal frein au développement de la veille stratégique et de l’intelligence économique pour les PME, PMI et TPE.

J’ai donc ajouté ce cursus à mon catalogue de formations et j’organise prochainement une première session, pour laquelle il reste encore quelques places disponibles.

J’ai également pris conscience que, même si l’autonomie reste d’après moi l’objectif à atteindre pour la pratique de la veille stratégique et les problématiques de communication écrite, les dirigeants d’entreprises manquent parfois de temps pour concevoir, déployer et exploiter des campagnes efficaces.
Mon offre s’enrichit ainsi d’une nouvelle gamme de services, avec d’une part la rédaction d’ouvrages, de plaquettes et de contenus écrits (sites et blogs, réseaux sociaux, journaux d’entreprises…) et d’autre part la conception, la mise en œuvre et l’animation de stratégies de veille (rapports quotidiens, hebdomadaires, mensuels, analyses, nouvelles pistes de recherche, etc).

Je vous souhaite à tous d’être en mesure de décider de vos buts et de pouvoir vous doter des outils utiles pour les atteindre.

Formations à la Recherche d’informations et à la #Veille stratégique

CC By Global Panorama

CC By Global Panorama

Doré Conseil organise au mois de décembre 2014 (les dates exactes sont encore sujettes à modifications pour satisfaire l’ensemble des stagiaires) des journées de formation à la Recherche d’informations et à la Veille stratégique.

Selon les besoins et les compétences des stagiaires, les sessions durent un ou deux jours.

Tarifs : 1.000€ HT / jour pour des sessions particulières, dégressifs pour les sessions groupées (5 stagiaires maximum).

Pour consulter les programmes détaillés des formations :

 

Les limites de la #veille automatisée sur les réseaux sociaux

Le blog du communiquant 2.0 propose dans son article intitulé Médias sociaux & veille : Et si on arrêtait un peu de survendre l’analyse automatique du sentiment ? une évaluation salutaire des outils et logiciels promettant l’automatisation de tout ou partie des processus de veille sur les réseaux sociaux.

Capture d'écran : le blog du communicant 2.0

Capture d’écran : le blog du communicant 2.0

La publication étant elle-même une traduction synthétique de l’article anglosaxon Sentiment analysis : does it work ? , je m’abstiendrais d’en faire à mon tour une synthèse. Le point primordial de l’auteur est de souligner que si certains outils sont effectivement pertinents et efficaces pour collecter des données, il est beaucoup plus hasardeux de leur confier l’analyse des informations, et ce d’autant plus que l’information recherchée est subjective, comme c’est le cas lorsqu’on le veut connaître la tonalité des propos échangés en ligne sur un sujet donné.

Ironie, double-sens, abréviations : les ennemis des logiciels de veille

Pour justifier les faiblesses que le test réalisé met en lumière, les éditeurs des logiciels utilisés pour scanner les réseaux sociaux quant aux réactions à un match de foot anglais soulignent que certains mots-clés peuvent être détournés et que l’ironie, le contexte, les homonymies (…) réduisent la performance de leurs outils.
Ces écueils, auxquels il convient d’après moi d’ajouter les acronymes, les abréviations, les fautes de frappe et les idiosyncrasies (et j’en oublie certainement), tout veilleur s’y est déjà trouvé confronté. Savoir repérer, détourner, écarter ou filtrer ces phénomènes, c’est à la fois la difficulté et l’intérêt de la pratique dans un environnement professionnel ou privé.

La solution avancée par l’auteur de l’article français est aussi simple que logique : réaffirmer l’importance de l’intervention humaine dans la création de valeur ajoutée d’une démarche de veille. Comme il le précise cependant, le temps de travail nécessaire à une analyse approfondie d’une grande quantité d’informations rend la promesse d’études qualitatives à moindre coût beaucoup moins valide. Et si l’intervention d’un humain reste indispensable, les gains de temps et d’argent mis en avant dans les discours publicitaires des éditeurs de logiciels de surveillance des réseaux sociaux s’effondrent et replacent le tandem veilleur + outils gratuits (ou basiques) dans une position favorable.

Les sentiments sont des informations (presque) comme les autres

Capter et qualifier les sentiments sur les réseaux sociaux est sans doute l’une des tâches les plus complexes dans le domaine de la veille, puisque :

Captude d'écran PRweeks

Captude d’écran PRweeks

  • la matière première est l’information la plus subjective qui soit ;
  • elle émane d’internautes n’attachant généralement aucune importance à la formulation et à la nomenclature de leurs publications.

Les obstacles et les limites d’une veille automatique n’y sont cependant pas différents des autres types de veille : ils y sont seulement exacerbés et permettent de démontrer par l’absurde les risques qu’il y a à confier à des processus binaires (les logiciels) la collecte et l’analyse d’informations émises par des processus globalement irrationnels (les utilisateurs de réseaux sociaux).

Le « bricolage de l’informel », ou l’ #IE pour les #PME PMI

Jacques Breillat, Expert bordelais en intelligence économique, veille stratégique et E-Réputation, publiait en 2010 à l’occasion de la Journée IE et gouvernance stratégique des entreprises (ENSIAS, Rabat) un document intitulé L’intelligence économique en PME / PMI : de l’intention stratégique au bricolage de l’informel.

tilt-shift , miniature fakes by  Eduardo Millo

tilt-shift, miniature fakes by Eduardo Millo

Pour le résumer très brièvement, l’auteur commence par qualifier les PME / PMI, qui ne sont en rien les « grandes entreprises en miniature » que certaines études se plaisent à décrire pour valider un principe visant à reproduire dans les petites et moyennes structures les démarches et outils ayant fait leurs preuves dans les grands groupes. Avec un sens du contre-pied réjouissant, M.Breillat souligne également qu’au final, un grand groupe organisé en business unit plus ou moins indépendantes se rapproche plus d’un agglomérat de PME qu’une PME ne s’apparenterait à un modèle réduit de groupe.

M.Breillat aborde ensuite la question, d’après moi centrale, de la nature des informations exploitables dans un environnement professionnel. Dans une petite structure, les informations ne seraient ni moins nombreuses ni plus difficiles à exploiter que dans un grand groupe. Elles seraient en revanche nettement moins formalisées : les informations existent, mais elles ne sont pas toujours considérées en tant que telle. Et lorsqu’elles le sont, elles ne sont pas nécessairement explicitées, ce qui les rend inexploitables pour ceux qui pourraient en tirer profit : des cadres et dirigeants ayant une vue d’ensemble des objectifs, contraintes et orientations stratégiques de la PME / PMI. L’auteur en conclut, et je souscrit totalement à cette analyse, que tout dispositif permettant de collecter, capitaliser, classer et analyser ces contenus informels représente une réelle avancée pour les PME / PMI désireuses d’initier une démarche d’intelligence économique.

Marché, concurrence, cibles…

Sont ensuite explicitées les motivations et les attentes propres aux PME / PMI en matière d’acquisition d’informations et de veille, qui révèlent que leurs préoccupations sont généralement beaucoup plus pragmatiques que celles des grands groupes, plus enclins à pratiquer la veille environnementale pour déceler tous les changements susceptibles d’impacter une image, une activité ou une technologie.
Pour les PME/PMI, trois domaines sont plus particulièrement scrutés : leurs clients et fournisseurs, leurs concurrents (directs, indirects, nouveaux entrants) et les nouveaux marchés potentiels. Ce sont donc aux fondamentaux de la veille, et de l’intelligence économique, que s’intéressent spontanément les dirigeants des petites et moyennes structures.

La dernière partie du document s’attache à mettre en lumière l’importance du facteur humain pour le développement de l’IE dans les plus petites structures, qu’il s’agisse d’en assurer le pilotage, la promotion ou de susciter et entretenir l’engagement de tous les collaborateurs.

Synthétique, claire, documentée, cette étude répond à tous les critères qui en font une lecture indispensable pour les professionnels de l’IE et de la veille stratégique qui visent les PME et PMI.
Mais surtout Jacques Breillat confirme le pressentiment qui m’a fait construire une formation dédiée à la Gestion des informations stratégiques. Car si l’IE et la Veille stratégique utilisent les informations comme matière première, la compréhension de ce qu’est réellement une information est un préalable indispensable qui me semble trop régulièrement passé sous silence par les formateurs et consultants.

Le veilleur, journaliste au service de l’entreprise

Si nous vivons dans une ère baptisée société de l’information, il reste cependant très ardu de donner une définition précise de ce qu’est l’information. Données, actualités, mises à jour, évolutions, études, rapports d’étonnement (…) : les sources dont disposent une entreprise ou une organisation sont nombreuses et variées, mais transformer ces intrants en informations exploitables est un processus qui n’est pas inné et qui nécessite des compétences (rédaction, analyse, exploitation d’une base de données…) en même temps que des postures (curiosité, déduction, esprit de synthèse…).

The Six Ws of Journalism and Police Investigations CC by Image Editor

The Six Ws of Journalism and Police Investigations CC by Image Editor

Ainsi, les compétences de veilleur et de documentaliste sont essentielles pour gérer convenablement des informations stratégique. Mais la capacité de rédiger rapidement des contenus cohérents et synthétiques est également primordiale, puisque c’est d’elle dont dépendra la qualité du livrable et donc la facilité à prendre des décisions éclairées. Au final, dans une entreprise, le veilleur est dans la même position qu’un journaliste d’informations générales dans un quotidien. Sa mission est de choisir, angler et reformuler les dépêches d’agences afin de mettre en avant celles qui sont les plus susceptibles d’intéresser son lectorat.
Dans une entreprise, la ligne éditoriale, ce sont les orientations stratégiques, et le lectorat, ce sont les collaborateurs.

Il est donc possible d’apprendre à constater, formuler, synthétiser et présenter des données en tenant compte du contexte de l’entreprise : marchés, partenaires, concurrents, réglementations, etc. Ce n’est qu’en initiant les liens pouvant exister entre un fait et les besoins / objectifs / stratégies de l’entreprise qu’on obtient véritablement une information. Il ne s’agit pas de formuler une réponse à une problématique, au risque de « rater » un impact important, mais bien d’adapter la présentation d’un fait au public auquel il est destiné, afin d’en faciliter l’analyse et l’exploitation.

Savoir taire le pouvoir de l’#IE

Capture d'écran du blog IE Etudiants

Capture d’écran du blog IE Etudiants

Le toujours très enthousiaste rédacteur du blog IE Etudiants s’interroge dans un billet intitulé Le “savoir c’est le pouvoir”, ou presque… sur la visibilité de l’influence des pratiques d’IE et sur le pouvoir qu’exerceraient effectivement ces méthodes et leurs praticiens. Si, comme il l’indique en fin de sa publication, c’est effectivement « le propre de l’intelligence économique que de se remettre en question perpétuellement », il me semble tout de même que ce questionnement dénote d’un biais que je me propose d’éclairer.

L’Intelligence économique, ou stratégique, participe de la construction d’une structure visant à optimiser la collecte, la diffusion, l’analyse, la capitalisation et la protection d’informations. En tant que telle, les pratiques de l’IE, la veille, l’influence et le protection des données, ne représentent pas un pouvoir positif, tout au plus s’agit-il de méthodes de prévention de la perte de pouvoir.

La nécessaire discrétion des apports de l’IE

La véritable pouvoir découle de la capacité des décideurs à prendre ou éviter une décision à la lumière des informations rassemblées et des conséquences qu’elles permettent de prévoir. L’IE peut donc être considérée comme l’un des socles sur lesquels se construisent les pouvoirs de décision, d’innovation, d’image, d’influence, etc.

Si, en tant que professionnels de la discipline toujours en quête, légitime, de reconnaissance, il est tentant de réclamer l’attribution aux méthodes d’IE des succès qu’elles ont participé à construire, il y a peu de chances de voir un tel mouvement survenir dans un avenir proche. En effet, le manager ou le dirigeant qui attribuerait ses réussites à l’IE livrerait à ses concurrents et partenaires un élément important de sa stratégie. De sorte qu’une plus grande publicité des apports de l’IE se révélerait au final en complète contradiction avec les bases de la discipline : la discrétion et la protection des données de l’entreprise.

Le véritable enjeu de l’IE est donc d’après moi qu’elle disparaisse en tant que telle. Que personne n’envisage plus de faire un choix, du plus anodin au plus déterminant, sans avoir auparavant rassemblé les données qui permettent d’en connaître finalement tous les aspects et donc d’imaginer / évaluer les impacts potentiels. Les méthodes de veille, de protection et d’influence seront alors intégrées naturellement à toutes les phases de la vie d’une entreprise et d’une organisation et ne constitueront dès lors plus des éléments différenciants qui nécessitent la création et l’entretien d’une nomenclature dédiée.

Il s’agira de business as usual…

Merci à Mounir Rochdi pour sa tribune consacrée à la #veille stratégique

Dans cette Tribune Libre publiée sur le site www.veillemag.com, et intitulée La veille Stratégique : retournons aux fondamentaux s’il vous plait ! Mounir Rochdi propose et explicite une approche simple et pragmatique de ce devrait être pour lui la veille stratégique au service des entreprises et des organisations.

Capture d'écran de la Tribune libre de Mounir Rochdi publiée sur le site http://www.veillemag.com

Capture d’écran de la Tribune libre de Mounir Rochdi publiée sur le site http://www.veillemag.com

Même si, en tant que chercheur d’informations confirmé, je me méfie toujours des intitulés ronflants et des accumulations de titres, il est parfois rassurant de constater que les compétences les plus pointues n’empêchent pas leur détenteur d’être également doté d’un pragmatisme et d’un sens du concret tout à fait satisfaisant.

Mounir Rochdi est Docteur en Veilles et Intelligence Compétitive et Consultant International en Intelligence Economique pour le Centre du Commerce International (ITC), une agence associant l’OMC et l’ONU pour faciliter le développement des pays les moins avancés via le développement de leurs exportations.
D’un point strictement économique, on peut ne pas partager l’agenda de l’employeur de M.Rochdi, mais concernant son approche de la veille stratégique, j’y souscrit entièrement.

Dans cette tribune, le point qui retient mon attention et qui suscite mon enthousiasme, c’est sa volonté affichée de toujours mettre l’humain, le veilleur comme le décideur, au centre des processus de création de valeur ajoutée par l’accès à une information de qualité. Les sources sont importantes, les outils indispensables, mais c’est bien la culture, la réactivité et l’engagement des humains aux commandes de la veille qui décident de sa nature, de ses utilisations et in fine, de ses performances.

Tout juste me bornerais-je à mettre un bémol concernant le chapitre L’Organisation de sa Tribune : M.Rochdi estime que la veille « ne doit ni la perturber ni la compliquer », alors que j’estime pour ma part que le déploiement d’une stratégie de veille peut parfois, si c’est nécessaire, se traduire également par une remise à plat de l’organigramme pour faciliter et dédramatiser la circulation de l’information.
Mais qui suis-je pour corriger les préconisations par ailleurs parfaites d’un expert de l’ONU ET de l’OMC ?

Pour tout ceux qui s’interrogeraient encore sur le pourquoi, le comment et le qui d’une démarche de veille stratégique, cette tribune est une lecture indispensable et rafraîchissante.

Merci M.Rochdi !

La veille ne doit pas être une profession incapacitante !

Lorsqu’un professionnel de la veille ambitionne de développer son activité propre, plusieurs choix s’offrent à lui, parmi lesquels la prestation de services, le développement et la commercialisation d’outils de veille et la formation et/ou le conseil.

Vendre des flux d’informations

En tant que prestataire de services, le veilleur professionnel a pour mission de comprendre et d’anticiper les besoins de ses clients, avec pour objectif de leur fournir le plus rapidement possible les informations leur permettant de prendre des décisions éclairées, ce qui constitue la véritable valeur ajoutée de la veille. Selon les cas, la confiance qui règne entre le prestataire et son client et la clarté des objectifs stratégiques de ce dernier, le prestataire de service peut avoir, ou non, une idée plus ou moins précise des décisions qui seront prises ou évitées grâce aux informations qu’il fournit. Le degré de réactivité et de souplesse des axes de surveillance dépendront de la nature et des tarifs de la prestation. Selon la taille de l’entreprise, celle-ci pourra ou non désigner un collaborateur comme correspondant attitré du veilleur afin de fluidifier les échanges et assurer la diffusion des résultats de la veille dans l’organisation.

Information CC Paul Keller

Information CC Paul Keller

Vendre des outils de création et de gestion de flux d’informations

Le concepteur, développeur et vendeur d’outils informatiques et de plate-formes de veille doit mettre à profit son expérience de veilleur pour créer, ou faire créer, un dispositif à la fois performant et souple, capable de répondre à la majorité des demandes de ses clients potentiels. Selon qu’il désire ou non accompagner ses produits de prestations de service, il devra accorder  une attention plus ou moins importante à la simplicité et à l’ergonomie de l’interface : plus simple et accessible pour ne pas consacrer trop de temps au SAV, complexe et opaque pour vendre de la formation, de l’accompagnement, etc.

La fourniture de services et d’outils nécessite ainsi pour le professionnel d’importants investissements (humains et matériels), coûts qui se traduisent notamment par l’obligation de vendre leurs prestations à des prix élevés et, surtout, de fidéliser leurs clients sur le long terme pour obtenir une facturation récurrente et s’assurer ainsi une certaine visibilité.

Ces entrepreneurs capables de se projeter ainsi à moyen / long terme, capables de porter leurs projets et de convaincre financeurs et clients suscitent ma sincère admiration tant ils déploient des compétences et des aspirations qui me sont globalement étrangères.

Vendre une capacité à générer ses flux d’informations

Le formateur et consultant en Veille stratégique choisit un positionnement bien différent de ses collègues prestataires et fournisseurs d’outils : son objectif est (devrait être ?) d’accompagner son client dans l’accession à l’autonomie pour les objectifs qu’il s’est fixé. Grâce à son expérience, à sa vision globale et transversale des problématiques de différents marchés et à sa connaissance des usages et fonctionnalités disponibles, il peut rapidement valider ce qui est possible et écarter ce qui ne l’est pas, reformuler des besoins, mettre en lumière des axes de recherche, etc. Dès lors, les seules différences entre le conseil et la formation résident dans le temps accordé à la personnalisation des procédures et dans la coproduction des livrables.

Asset without Liability by Incapacitants

Asset without Liability by Incapacitants

Cette conviction est la base de mon projet d’activité : expliciter, simplifier, vulgariser et diffuser les bonnes pratiques de la veille pour permettre à tout le monde de faire sa propre veille, c’est à dire de réduire le temps dédié à la collecte d’informations. Assez logiquement, cela implique que, lorsque j’atteins mon but et que mes clients sont satisfaits, ils n’ont théoriquement plus besoins de mes services, et chaque succès se traduit par la perte d’un client. Durant le processus de création de mon activité, j’ai ainsi reçu de nombreux conseils visant à éviter ce malencontreux paradoxe. Tous revenaient plus ou moins à celui qui m’a été glissé au tout début de mon parcours par un professionnel reconnu du conseil : « dans une prestation, il ne faut donner que 80% de ce qui est nécessaire au client, afin qu’il ait à te rappeler par la suite ».

Considérant la réussite professionnelle éclatante de l’émetteur de ce conseil, il semble que ce soit effectivement la bonne méthode pour réussir.

Cependant, si ce modèle semble à même d’assurer le bien-être matériel de certains consultants, il convient de le rapprocher des freins au développement du conseil et de l’intelligence économique en France. Les justifications des reports des projets d’IE ou des refus de faire entrer des consultants dans les entreprises laissent apparaître les dégâts causés par l’attitude visant à « fidéliser » sa clientèle en l’enfermant dans un système dont il lui sera difficile, et très coûteux, de sortir.

Incapaciter ou ne pas incapaciter ?

Ivan Illich

Ivan Illich

Cette sensation personnelle qu’il ne s’agissait pas là d’une approche viable, tant en termes éthiques qu’économiques, puisque cela réduit drastiquement la taille du marché potentiel, s’est confirmée suite à la proposition d’un client, qui m’a solliciter pour rédiger un ouvrage dédié à l’économie et à la finance. Les discussions et lectures préalables à la création du plan de l’ouvrage m’ont amené à découvrir le concept de « professions incapacitantes » créé par Ivan Illich. En résumé, ces termes désignent l’ensemble des métiers désormais exclusivement exercés par des spécialistes, dont la survie professionnelle dépend de leur capacité à convaincre leurs clients qu’ils ne sont pas capables d’assumer seuls les missions que les spécialistes se proposent de prendre en charge.
Prendre en compte cette approche, ce n’est évidemment pas nier le principe de l’avantage concurrentiel, ni prôner l’autosuffisance autarcique des entrepreneurs, mais cela contraint tout de même à réviser certains usages adoptés par des professionnels de la veille.

Illich, ensuite repris par André Gorz, plaçait au premier rang des professions incapacitantes les fonctions d’enseignant et de docteur en médecine. Si la pertinence de leurs visions peut toujours être discutée, il n’en reste pas moins qu’éducation et santé sont des besoins tellement prééminents dans les sociétés modernes qu’on peut déplorer l’évolution des pratiques, mais difficilement renoncer à en être quotidiennement les sujets.

Exploiter une veille Vs Être exploité par un veilleur

Il en va tout autrement de la veille stratégique, activité perçue, à tort, comme nouvelle en raison du poids que l’internet et les nouvelles technologies y prennent. Si les entrepreneurs, grands ou petits, ne sont pas nécessairement familiarisés avec le concept de professions incapacitantes, ils sont instinctivement capables de reconnaître un fil à la patte. Et lorsqu’on leur propose de payer pour en enfiler un volontairement, il ne faut pas s’étonner qu’ils refusent dans leur grande majorité.

Le choix de refuser cette approche des relations commerciales, pour préférer des échanges plus équilibrés, où chacun est susceptible de trouver son compte, n’est évidemment pas l’apanage des formateurs et consultants, puisqu’ils ont besoin des prestataires et fournisseurs d’outils pour accompagner la création des systèmes de veille de leurs clients. Mais il me semble toutefois certain que, formés et accompagnés, les utilisateurs sont mieux à même de formuler leurs objectifs, d’en déduire leurs besoins et de choisir en connaissance de cause les services / outils qui leur seront effectivement bénéfiques et qu’ils seront en mesure d’exploiter, plutôt que d’être exploités par eux.

Cette réflexion publique a pour objectif de poser la question, car si ce qui précède est une conviction, il est fort probable que j’ai omis des éléments qui l’invalident. Je vous invite donc chaleureusement à réagir à mes propos, afin de poursuivre ensemble un débat qu’il me semble important d’aborder, tant entre professionnels de la veille qu’avec des utilisateurs de nos services.

%d blogueurs aiment cette page :