Analyser l’information lorsque le veilleur est éloigné du décideur

Dans son article Aborder l’information avec un regard critique : 3 ficelles dévoilées, Patrick Cuenot poursuit son salutaire travail de démystification des méthodes et procédures d’analyse de l’information. En bon professionnel de la veille, The Online Consultant sait en effet que c’est de l’analyse de l’information collectée que jaillit la lumière qui éclairera les décisions du décideur avisé.

The Daily Web – Capture d'écran

The Daily Web – Capture d’écran

Les filtres proposés pour évaluer la qualité des arguments qui supportent une information sont tout à fait pertinents, et  permettent effectivement de réaliser un premier tri en séparant ceux rationnellement construits de ceux reposant essentiellement sur la volonté de l’émetteur d’imposer ses vues. Cela ne permet évidemment pas de séparer systématiquement les informations valorisables de celles qui ne le sont pas, mais le processus aboutit à distinguer les données pouvant être considérées comme potentiellement véridiques de celles qui ne le sont probablement pas, et qui nécessitent donc une vérification ou une nouvelle recherche (croisement des informations, historique de l’émetteur, étude approfondi de son blog / site / compte, etc). Les arguments d’autorité, de nouveauté et le registre émotionnel sont des indicateurs de la posture de l’émetteur de l’information. S’ils ne cachent pas toujours un mensonge, ils dénotent toutefois d’une volonté de convaincre, et non d’informer. Ce sont donc des outils, parfois utiles, du registre de la rhétorique, mais en aucun cas de la transmission du savoir.

Détecter les ficelles rhétoriques et les biais de l’émetteur

Il est donc entendu qu’en étant alerté sur ces pratiques, il est plus facile pour le récepteur d’une information de les détecter et d’en filtrer les effets sur l’évaluation de la pertinence d’une publication. Si cela est toujours vrai en ce qui concerne le registre émotionnel, il est plus difficile de parer aux arguments d’autorité et de nouveauté. Pour les identifier, il faut en effet être soi-même suffisamment expert dans le domaine traité pour percevoir le raccourci, la boursouflure ou l’obsolescence du propos avancé. Certains titres auto-attribués (experts, chercheurs, etc) peuvent effectivement être trompeurs, mais il est indispensable de maîtriser la nomenclature de la spécialité pour s’en rendre compte.

Argument de nouveauté

Argument de nouveauté

De même, la nouveauté, par un mécanisme qui m’échappe encore, exerce un puissant attrait instinctif sur l’être humain, et il faut être spécialiste et disposer de sources d’informations performantes et réactives pour pouvoir juger rapidement si une innovation est réellement utile et / ou nouvelle.

Ainsi, pour gagner du temps et améliorer la qualité de la veille, il apparaît indispensable que la phase d’analyse préliminaire (tri, qualification, hiérarchisation) des données collectées soit faite par une personne proche de ceux qui en seront les destinataires et utilisateurs finaux. Plus la proximité sera grande, plus il sera en effet facile de :

  1. connaître leurs préférences en termes de support, d’auteurs, de ton et donc d’améliorer le taux de lecture effective ;
  2. récolter en temps réel les réactions aux supports fournis ;
  3. suivre l’analyse à chaud et obtenir des connaissances utiles pour améliorer les filtres appliqués aux flux d’informations ;
  4. obtenir des précisions utiles pour ne pas subir les arguments d’autorité et de nouveauté ;
  5. définir de nouveaux axes de surveillance et de nouvelles stratégies de recherche.

L’acculturation du veilleur, clé de l’amélioration continue

Garfield by Jim Davis : I'm learning by Osmosis

Garfield by Jim Davis : I’m learning by Osmosis

Lorsque la veille est ainsi mise en forme en interne, la personne qui assure cette mission acquiert rapidement des niveaux de connaissance et d’expertise, théoriques, au moins égaux à ceux des décideurs qui exploitent ses informations. La qualité de son travail est donc en progression constante, jusqu’à pouvoir anticiper certaines demandes et prendre une part importante dans la mise en oeuvre concrète de la stratégie d’une entreprise.

Pour avoir longtemps exercé cette activité au sein d’entreprises sous-traitantes, je sais à quel point il est difficile de réaliser une veille pointue lorsque l’utilisateur final est séparé du veilleur par de nombreuses strates susceptibles de générer, volontairement ou non, de la rétention d’informations : commercial du sous-traitant, acheteur du client, Direction de la com’, du Marketing, de la Stratégie, secrétaire, assistant, etc.
Il est généralement très difficile d’obtenir des retours directs de l’utilisateur, et les changements / ajustements des stratégies de veille peuvent mettre longtemps à atteindre ceux qui les mettront en œuvre, avec d’évidentes répercussions néfastes sur la qualité de la prestation, ce qui est embêtant, mais aussi sur l’image globale de l’activité, ce qui l’est bien plus encore.
Pour les entreprises et les professionnels convaincus de l’aspect stratégique de l’accès à l’information, il est d’autant plus délicat de livrer à un prestataire extérieur l’intégralité de ses besoins et des objectifs qu’ils servent. Il est dès lors très paradoxal de confier à un tiers une activité ayant une telle place dans le dispositif de décision, mais il n’est bien évidemment pas question de le leur signaler quand leurs contrats paient votre salaire.

L’implicite, ennemi de la veille stratégique

Désormais libéré de mes obligations de loyauté envers mes précédents employeurs, je peux l’affirmer en toute conscience : les prestataires de service de veille sont en partie responsables du retard des entreprises françaises en la matière. Si les coûts, exorbitants quand j’ai débuté dans la profession, ont pu être revus à la baisse grâce au développement d’outils informatiques performants, le niveau d’insatisfaction moyen était tel que c’est la pratique en elle-même qui était souvent remise en cause. Si les remontrances et les « gueulantes » étaient si régulières, ce n’était évidemment pas uniquement la faute des veilleurs et de leurs employeurs. Les clients portaient une lourde responsabilité en négligeant d’expliciter l’implicite. Implicite pour eux et leurs collaborateurs. Invisible pour des professionnels de l’information, et non des spécialistes de tous les secteurs d’activités.

Éviter les dangers de l'implicite

Éviter les dangers de l’implicite

La lecture des récents articles de Patrick Cuenot consacrés à l’analyse des informations m’a une fois de plus rappelé la raison pour laquelle j’ai choisi de me concentrer sur la formation et le conseil : c’est réalisée en interne qu’une veille stratégique a le plus de chances d’être utile et de qualité. Mes échanges avec des clients, des prospects et des utilisateurs m’ont toutefois amené à constater que le temps, ou les compétences, peuvent manquer dans les plus petites structures, TPE, PME et PMI auxquelles je propose mes services.

C’est pourquoi j’ai tout de même décidé de proposer des services de veille, en prenant toutefois soin de limiter au maximum les activités externalisées pour limiter les impacts néfastes que je viens de lister. Une intervention extérieure introduit nécessairement un biais dans la définition, la réalisation et l’exploitation d’une veille. Mais j’aime à croire que je suis en mesure de transmettre progressivement mes compétences pour amener mes clients à l’autonomie. Et qu’une veille, même imparfaite, est préférable à pas de veille du tout.

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À propos Christophe Doré
Consultant et formateur en veille stratégique et communication écrite, j'accompagne les entreprises, associations et collectivités dans la résolution de leurs problématiques d'émission et de réception d'informations : rédaction, recherche, analyse, diffusion de données utiles à leur fonctionnement.

3 Responses to Analyser l’information lorsque le veilleur est éloigné du décideur

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