#IE pour les PME-PMI : artisanale ou frugale ?

Une fois de plus, c’est l’excellent blog euresis qui me sert de point de départ pour cette publication. Dans un article intitulé Intelligence économique en PME : bricolage informel ou intelligence économique frugale ?, Pierre-Yves Debliquy liste certains des éléments qui caractérisent les pratiques de l’intelligence économique dans les petites et moyennes entreprises.

Capture d’écran du blog Euresis

Les points mis en avant relèvent au final des freins au développement de l’IE dans les PME-PMI, même si ces obstacles dessinent également en creux les pistes à privilégier pour faciliter la mise en œuvre d’une démarche d’IE utile et efficace.
L’aspect sémantique des réflexions de l’auteur, bricolage de l’informel ou intelligence économique frugale ?, illustre assez bien le dilemme que rencontre tout professionnel confronté à des questions concernant l’adoption de procédures d’intelligence économique dans des organisations de taille réduite.

Si le terme « bricolage » donne d’après moi une image peu valorisante, le qualificatif « frugal » de la seconde proposition peut également induire en erreur.
Si « frugal » décrit une nécessaire économie de moyens financiers, c’est une définition adaptée.
En revanche, si « frugal » s’entend dans le sens de « léger », il peut donner de faux espoirs aux dirigeants d’entreprises.

PME : des conditions propices, des usages qui le sont moins

En effet, comme toutes les caractéristiques et obstacles mis en avant par M.Debliquy le laissent supposer, la majorité des PME-PMI a des organisations et des systèmes d’information structurellement inadaptés à la mise en œuvre d’un système de collecte, d’analyse et de valorisation des informations internes et externes. A l’inverse, la création d’une architecture et d’une nomenclature des informations utiles à la bonne marche de l’entreprise s’impose aux grandes structures, qui comptent un nombre trop important de collaborateurs, de services et de sites pour imaginer pouvoir simplement réunir les intelligences lorsque le besoin s’en fait sentir. Les groupes ont donc par nature une forme et un fonctionnement qui anticipent les besoins de l’IE.

Deux cerveaux échangent leurs engrenages CC By Bernard Lamailloux

A l’échelle d’une PME, il semble pourtant plus facile de mobiliser et rapprocher les cerveaux afin de les faire travailler conjointement. Pourtant, l’IE peine à se développer dans ces petites et moyennes structures, alors qu’elle est largement répandue dans les ETI et grands groupes.

Si la concentration des informations utiles et la proximité des hommes qui les détiennent est objectivement un facteur qui devrait faciliter le développement de l’IE, pourquoi les PME-PMI françaises sont-elles si rarement sensibilisées et outillées pour en tirer profit ?

 IE : les RH avant les achats

Quelques pistes :

• les dirigeants de PME-PMI sont majoritairement des experts de leur métier, et non des professionnels du management ;
• l’information stratégique est rarement reconnue comme telle, par manque de recul et de vision stratégique ;
• les dirigeants et cadres ont compris que l’information était source de pouvoir, mais pas qu’elle ne devenait valorisable qu’à partir du moment où elle est partagée ;
• les objectifs de l’entreprise et la stratégie pour les atteindre, quand ils existent, sont peu ou mal formulés et diffusés en interne ;
• la création, l’alimentation et la valorisation des informations internes et externes ne font pas partie des missions de ceux qui seraient en position de le faire.

Détournements de marques CC By Calimaq

Cette liste, non-exhaustive, montre que ce qui manque aux PME-PMI nécessite peu de moyens financiers mais de profondes modifications des attitudes et des usages des collaborateurs. Et le faible développement de l’IE dans les petites et moyennes structures françaises illustre suffisamment que cela ne rend pas les choses plus aisées.

Pourtant, dans une « petite » structure, les outils informatiques qui peuvent servir de supports à l’intelligence économique peuvent rester relativement simples et extrapolés de logiciels usuels, gratuits et relativement plus simples à sécuriser en raison du faible nombre de postes et de personnes habilitées à y accéder.
La taille du marché, l’étendue de l’offre, la variété des concurrents rendent également les sources et les informations à collecter plus aisées à identifier, surveiller et utiliser.

Les freins à l’IE dans les PME-PMI

Ce qui bloque, on peut le retrouver en bas de la liste établie par Pierre-Yves Debliquy :

• la réussite d’un projet d’intelligence économique en PME/PMI conduit à une modification de la démarche de management

• il ne peut avoir d’intelligence économique que si l’activité de renseignement permet l’anticipation de l’environnement de l’entreprise, et est réalisée de façon volontariste

• il n’est pas possible d’engager une PME/PMI dans une démarche collective d’intelligence économique sans une volonté claire du top management et une implication des équipes de terrain

Ce sont donc les hommes qui sont, volontairement ou non, le principal frein au développement de l’IE.
Le conservatisme, le manque de temps, la concentration des connaissances et des pouvoirs, l’appréhension, le manque de confiance, une incompréhension du cycle de vie de l’information et d’outils informatiques qui ne demandent pourtant qu’à être utilement détournés : voici les noms des freins au développement de l’IE dans les PME-PMI. Et c’est bien parce qu’il s’agit de former, motiver et accompagner des hommes plutôt que de choisir et implémenter un système informatique qu’une telle démarche n’a rien de simple et que la frugalité pourrait être un qualificatif inadapté, considérant l’énergie et la masse de travail à mettre en œuvre pour y parvenir.

Dès lors, pour entrer moi aussi dans le jeu de la re-dénomination de l’IE pour les PME, je propose à mon tour deux alternatives : l’intelligence économique artisanale (parce que faite « à la main » et avec un minimum d’automatisation informatique) ou l’intelligence économique sociale (parce que reposant essentiellement sur les compétences et contributions des hommes).

Le blog : point de départ de la communication en ligne (1/2)

Je viens de passer trois semaines à animer une formation Devenir Chargé de Com’, qui m’as amené à coucher sur le papier certaines vérités qui me paraissaient évidentes, mais qu’il me fallait formuler de façon simple et convaincante. Parmi les multiples responsabilités d’un chargé de com, il y a bien évidemment la création et l’animation d’une présence en ligne, qui répond à des impératifs aussi divers que la construction d’une image de marque, le recrutement ou la fidélisation de collaborateurs ou la promotion d’un produit ou d’un service.

Nous avons évidemment largement abordé cette question et tenter de définir le meilleur moyen de s’y prendre pour conjuguer la maîtrise des publications et leur plus grande visibilité. Et force est de constater qu’à l’heure actuelle, le blog est encore et toujours l’un des meilleurs points de départ pour construire une présence en ligne efficace et valorisante.

Un blog, c’est :

• un support simple à maîtriser et facile à créer en choisissant bien son CMS ;
• un environnement aisément personnalisable pour décliner l’identité visuelle de l’entreprise ;
• une matrice pour des contenus aisés à partager sur les différents réseaux sociaux ;
• une présence en ligne relativement simple à référencer (avec du temps et pas mal de contenus !) ;
• un ton et des contenus moins « académiques » que sur un site vitrine ;
• un formidable laboratoire d’argumentaires commerciaux ;
• un moyen propice à la création et à l’animation de communautés.

Le blog : l’outil multi-usage au service de l’identité numérique

Interne ou externe, minimaliste ou très élaboré, le blog est le couteau suisse de l’entrepreneur sur Internet. Le créer et l’animer pour en faire un outil efficace et utile nécessite cependant une méthodologie, de la rigueur et du travail. Avant de se lancer, il convient en effet de respecter certaines règles.

La première chose à faire est de choisir le nom du blog et son adresse, qui vont de préférence inclure le nom de l’offre ou de la société. Première étape : s’assurer qu’aucune autre entreprise de votre secteur d’activité ne porte le même nom. Il suffit pour cela de Googliser votre raison sociale / marque, ou d’utiliser un annuaire d’entreprises en ligne, comme www.societe.com. Pour vérifier ensuite qu’un nom de domaine et que les noms de comptes de réseaux sociaux sont disponibles, il existe un outil gratuit et très utile : https://namechk.com/

Si le nom n’est pas disponible, il convient de s’interroger sur l’identité qu’il est envisageable d’adopter et sur la possibilité de modifier le nom de sa marque afin de faire correspondre le projet et l’identité en ligne.

Choisir un nom, une arborescence, une template…

Une fois la question du nom et de l’adresse du blog réglée, c’est à l’arborescence du blog qu’il faut réfléchir.
Par défaut, c’est bien le principe d’un blog, la page d’accueil est constituée par le flux d’articles publiés, généralement classés du plus récent au plus ancien. Certaines plate-formes de blog proposent néanmoins une fonctionnalité permettant de « coller » certains articles qui resteront ainsi toujours en haut de la file. Ce flux d’informations, c’est l’essence du blog, sa nature première et sa principale fonction. Il est cependant possible de créer des pages supplémentaires.
Dans un blog, les pages sont principalement destinées à accueillir des contenus fixes : présentation de l’entrepreneur, des offres, des méthodes, témoignages clients, etc. Il est également possible, sur certaines plate-formes et avec un minimum de manipulations, de transformer une page en réceptacle naturel d’articles rattachés à une certaine catégorie. Les articles de la Catégorie Tendances peuvent par exemple être automatiquement publiés dans la page éponyme. Un dispositif de ce type donne un blog mieux organisé, mais réduit la visibilité des articles, sauf à publier du contenu dans la page ET dans le fil, en prenant garde d’éviter soigneusement le funeste duplicate content.

Le blog : des questions à se poser, des choix à faire

Exemples de Templates WordPress

Une fois ces éléments préalables établis et validés, il est temps de choisir son CMS : le Content Management System, soit le système de gestion de contenus. Il en existe pléthore, gratuits ou payants, facilement configurables en site e-commerce ou minimalistes, simples ou plus complets… Personnellement, j’utilise WordPress depuis plusieurs années. Wikipédia propose une liste des systèmes de gestion de contenu qui vous donnera une idée de la variété de l’offre et vous aidera, peut-être, à faire votre choix.

Une fois le CMS choisi et l’adresse du blog retenue (via Gandi.net ou tout autre bureau d’enregistrement de noms de domaines), vous pourrez vous atteler à la difficile tâche de choisir et personnaliser la template, soit le modèle graphique qui sert de base au blog.

Plusieurs possibilités :

• en choisir une et s’y tenir ;
• en choisir une et la modifier pour appliquer votre charte graphique (nécessite certaines compétences, notamment la maîtrise du html) ;
• en choisir une et demander à un professionnel de la personnaliser selon vos besoins ;
• en choisir plusieurs, combiner les éléments souhaités et les faire assembler par un professionnel ;
• n’en trouver aucune de satisfaisante et établir un cahier des charges pour demander à un professionnel de concevoir votre blog.

Des widgets pour faciliter l’interaction

Assez logiquement, ce qui est gagné d’un côté est perdu de l’autre : en choisissant un blog basique et non personnalisé, vous économisez du temps et de l’argent, mais perdez en image. En personnalisant votre template ou en faisant appel à un professionnel, vous obtenez un blog qualitatif et différenciant, mais qui demandera plus de maintenance, notamment lors des fréquentes mises à jour et évolutions de l’éditeur de la solution CMS.

Choisir ses options et agrémenter son blog

C’est aujourd’hui une évidence, mais si cela va sans dite, ça va toujours mieux en le disant : pensez à vérifier que la template que vous avez choisie est en responsive design, c’est à dire que son aspect s’adaptera aux différents formats et tailles d’écran (PC, tablettes, smartphones…).
Vouz pouvez également agrémenter votre blog de widgets : des modules complémentaires qui vous permettent d’afficher un nuage des tags les plus utilisés, d’inviter vos lecteurs à vous suivre sur les réseaux sociaux ou de diffuser votre station de radio préférée. Attention toutefois à ne pas en abuser : les widgets chargent une page, qui devient moins lisible et parfois plus longue à afficher, ce qui peut s’avérer rédhibitoire pour certains internautes (notamment sur mobile).

Une fois toute ces démarches réalisées, il vous reste le plus difficile : la choix de la ligne éditoriale (qui doit refléter le nom du blog, et inversement), la création d’un calendrier éditorial et, finalement, la création de contenus.

Mais ça, ce sera pour la seconde partie de cet article…

L’identité numérique, capital immatériel des professionnels

Pendant les deux journées d’Event42, j’ai co-animé l’atelier Réseaux Sociaux Professionnels pour présenter aux jeunes, aux éducateurs, aux parents et, finalement, à tous ceux qui se révélaient intéressés, les principes et les usages des réseaux sociaux en général.
Mon propos a souvent consisté à dédramatiser l’usage quotidien des réseaux sociaux généralistes en expliquant que les compétences ainsi acquises seraient très utiles une fois déclinées sur les réseaux sociaux professionnels ou, à plus long terme, sur les réseaux sociaux d’entreprises. Les premières interrogations des visiteurs portaient généralement sur les modalités d’utilisation et les risques qu’il y aurait à rejoindre ces plate-formes (« mes diplômes, c’est ma vie privée » ou encore « que va penser mon employeur s’il me voit sur LinkedIn ? »). En expliquant les principes des réseaux sociaux professionnels, qui sont les mêmes que sur Facebook ou Google+ avec pour seules différences les objectifs (des partenaires plutôt que des amis) et les contenus (des opportunités professionnelles plutôt que des chats mignons), la question de l’identité numérique se posait tout naturellement. Au-delà du choix d’une image de profil et d’une présentation, j’ai donc expliqué que ce sont au final les contenus partagés, diffusés ou commentés qui construisaient réellement l’identité numérique sur les réseaux sociaux. J’ai ainsi constaté que, pour la majorité de mes interlocuteurs, les réseaux sociaux professionnels sont envisagés comme des endroits pour voir, se faire voir, mais pas pour échanger des informations ou avoir une démarche proactive. En général, ils ne publient pas, ou peu, et ont beaucoup de scrupules à partir à la chasse aux contacts utiles (« mais je ne les connais pas, pourquoi ils m’accepteraient comme amis ? »).

De l’importance de la littératie pour exister sur les réseaux

Une fois les principes de la construction d’une identité numérique professionnelle valorisante posés, la valeur de l’information devenait pour mes interlocuteurs une évidence : comment me donner une image d’expert ? En trouvant, partageant et commentant des informations récentes, pointues et liées à mes domaines de compétences. Comment les trouver ? En les cherchant sur le web pour les partager sur les réseaux ensuite, et, lorsque c’est possible, en les écrivant soi-même.
Noyés au milieu d’ateliers nettement plus ludiques, nous avons tout de même pu échanger avec de nombreux visiteurs, et j’ai l’espoir que certains auront ainsi changé d’avis sur les réseaux sociaux, sur les bénéfices qu’ils peuvent en tirer et que des comptes seront créés / réactivés.

Relativement satisfait de ces deux journées de travail, c’est avec un œil acéré que j’ai pris connaissance, sur l’indispensable blog Euresis-ie, de l’article intitulé L’identité numérique est une exhibition de soi. Ce titre me paraît relativement anxiogène, et je préfère pour ma part décliner le thème de l’auto-promo, de la publicité de soi-même, etc. Pour de nombreux utilisateurs, le principe d’auto-promo n’est pas non plus très attirant, mais il me semble tout de même moins connoté que le registre de l’exhibitionnisme.

L’identité numérique comme capital immatériel

Pierre-Yves Debliquy débute son article en déplorant l’absence d’évocation de l’e-réputation dans la publication qu’il commente : On ne peut pas ne pas communiquer, par Fanny Béguelin sur le blog Recherche d’ID des étudiants en information documentaire de la Haute Ecole de gestion de Genève. Cette contribution est centrée sur les traces laissées, volontairement ou pas, par l’internaute qui fait des recherches, des achats, diffuse des contenus sur les réseaux sociaux, etc. Pour passer de cette identité numérique personnelle à l’e-réputation, il convient, comme le concède Pierre-Yves Debliquy, d’ajouter à la première ce que d’autres disent de vous sur les réseaux sociaux.

L’e-réputation est pour moi le côté obscur de l’identité numérique, une ficelle marketing consistant à insister sur les risques plutôt que sur les opportunités d’une présence sur les réseaux sociaux. Ce qui importe réellement, c’est bien l’identité numérique d’une personne, d’une structure, d’une entreprise. La (bonne) réputation, dans le monde de l’entreprise, c’est ce qui ouvre des portes, facilite les contacts, attire les partenaires et les clients, etc. Paradoxalement, une image valorisante s’acquiert d’autant plus facilement lorsque les actions qui la construisent sont réalisés sans volonté ostentatoire d’en tirer un bénéfice réputationnel.
La réputation, numérique ou pas, est une composante importante du capital immatériel, lequel est ainsi défini par Wikipédia :

Le capital immatériel ou patrimoine immatériel est un élément non monétaire et sans substance physique, constitué par les informations et connaissances détenues, et ayant une valeur positive, par une organisation.

Dans une société où avancer que « l’information, c’est le pouvoir » est un poncif et où l’innovation et l’intelligence en général sont considérées comme les plus sûrs moyens de réussir, le capital immatériel prend une importance prépondérante pour le développement de l’activité. Et comme le réflexe de Googliser ses futurs rendez-vous, de les « traquer » sur les réseaux sociaux et d’accumuler autant d’informations que possible sur ses partenaires, clients et concurrents est de plus en plus répandu, l’identité numérique a une place de choix dans le capital immatériel d’une entreprise ou d’un professionnel.

Construire son identité pour maîtriser sa réputation

Dès lors, il pourrait sembler indispensable de porter une attention toute particulière à son e-réputation. Mais lorsque celle-ci est « salie » par des commentaires désobligeants, polluée par des erreurs et accidents de parcours, que préconisent les spécialistes de la question ? De publier régulièrement des contenus valorisants en en soignant le référencement afin de faire disparaître les contenus jugés non-souhaitables dans les enfers de la page 2 des résultats de Google.

A l’exception notable des grands groupes, dont la marque est désormais le principal capital, puisqu’une bonne partie d’entre eux ne comptent désormais plus d’usines ou d’effectifs pléthoriques, la crainte des dommages potentiels de publications entachant l’ e-réputation d’une entreprise me paraît contre-productive, car porteuse de la tentation… de ne rien faire.
En effet, les réseaux sociaux fonctionnent comme une caisse de résonance d’ampleur mondiale, et un avis négatif (l’écran de ma pomme est diablement souple…) peut être publié en Asie et partagé en Amérique du Nord et en Europe quelques secondes plus tard. C’est la rançon de la gloire des marques emblématiques : leurs produits et leur image sont tellement adulés et traqués que le moindre faux-pas peut prendre des proportions démesurées, que les concurrents s’empresseront d’amplifier. Si la société, sa marque et ses produits ne sont pas scrutés à une telle échelle, les risques sont donc bien moindres. En somme, l’e-réputation est un problème de riche

Et puisque le meilleur moyen de se prémunir de l’apparition de publications non-souhaitées est de diffuser régulièrement des contenus qualitatifs au service de la stratégie de l’entreprise, il me semble qu’il est bien plus pertinent de consacrer des moyens et des efforts à la construction d’une identité numérique positive qu’à surveiller l’apparition hypothétique de contenus dégradants.

D’autant plus qu’entre les systèmes de notifications et la veille que présuppose la publication régulière de contenus qualitatifs et valorisants, il est beaucoup plus facile de détecter l’apparition de ces contenus non-souhaités en étant massivement présent sur les réseaux qu’en adoptant la posture consistant à ne rien y faire pour ne pas prendre de risque.

Instaurer une démarche de veille stratégique dans une entreprise

Cette fois vous êtes décidés : les articles que vous avez lus, les collaborateurs et les concurrents avec lesquels vous en avez parlés vous ont convaincus. Vous êtes dirigeant d’une TPE, d’une PME, d’une ETI. Vous êtes sous-traitant, industriel ou prestataire de services et vous pressentez que formaliser la collecte, l’analyse et la capitalisation de l’information peut vous faire gagner en efficacité.

Bravo ! Vous êtes désormais un veilleur. L’information ne passera plus jamais devant vos yeux de la même façon. Vous chercherez toujours à y déceler un impact sur votre activité, votre environnement ou votre organisation.
Si cette envie et cette tournure d’esprit orientée analyse de l’information sont indispensables pour initier une démarche de veille, elles sont cependant loin d’être suffisantes.

Voici en cinq points les étapes que je préconise aux sociétés qui me sollicitent pour les accompagner. Je les décline sous la forme des 5W (who, what, when, where, why) du traitement journalistique d’une information. C’est en effet dans la peau d’un journaliste d’investigation au service de la ligne éditoriale de l’entreprise que vous êtes désormais.

Why ?

Why? CC BuzzFarmer

Pourquoi ? Quels sont précisément les objectifs que vous visez ? Les objectifs fixés déterminent à la fois votre stratégie et les informations dont vous aurez besoin pour valider et piloter celle-ci. Objectifs et stratégie doivent être clairement formulés et précis. Il n’est ici pas question de se contenter d’un « gagner en rentabilité » ou « gagner des parts de marché ». L’objectif doit au minimum définir une valeur quantifiable et un domaine dans lequel cette valeur doit être atteinte : « investir un nouveau marché qui représentera à terme X% de mon CA », « réduire de X% les délais de réponse aux sollicitations de mes clients / partenaires (…) », « améliorer la qualité et réduire de X% les retours négatifs », « obtenir la certification X / labellisation Y », « recruter X nouveaux clients / collaborateurs de telle catégorie », etc. Plus les objectifs seront bien définis, plus il sera facile de les partager avec vos collaborateurs, et plus il sera aisé de mesurer la pertinence des actions qui suivent.
Si vous êtes indéniablement la personne la mieux placée pour définir vos objectifs, instaurer un dialogue à l’intérieur de l’organisation peut vous permettre de les affiner et surtout d’en améliorer la formulation. Ces objectifs sont le mot d’ordre de l’entreprise, son mantra pour les mois / années à venir, et il serait utile que tous les connaissent, que tous les utilisent à l’identique et que chaque collaborateur soit au fait du discours qui peut être tenu en interne et de celui qui peut / doit sortir des murs de l’entreprise. Si vous estimez devoir respecter un certain cloisonnement pour vous prémunir d’éventuelles fuites, il vous faudra tout de même fournir à chacun un objectif, même si celui-ci n’est au final qu’une version tronquée de l’objectif global, déclinée selon le poste, la spécialité et l’exposition de chacun. L’ensemble doit être cohérent, au risque d’être incompréhensible, et donc non pris en compte, ou pire, démotivant.

La définition des objectifs est une phase primordiale, et si vous êtes évidemment le seul détenteur de l’information, un consultant peut vous accompagner pour les formuler plus clairement et vous aider à en vérifier la pertinence en envisageant les différents impacts que vous n’êtes pas nécessairement en mesure d’imaginer, en tant que professionnel de la profession logiquement centré sur les aspects opérationnels de la stratégie que vous vous apprêtez à mettre en œuvre.
Dans ma formation  Définir et Initier une démarche de veille stratégique, je présente quelques trucs, à base de questionnement, pour auto-évaluer les objectifs fixés.

What ?

What are you lookin at ? CC Nolifebeforecoffee

Quoi ? Ou plus précisément : quelles informations allez vous chercher plus particulièrement ? Les axes de surveillance dépendent directement de la stratégie que vous choisissez pour atteindre vos objectifs. S’agit-il d’innover ? de décliner un produit existant ? d’adopter une communication différenciante ? de surveiller le dynamisme de la concurrence directe ? indirecte ? des nouveaux entrants ? des produits de substitution ? de suivre les innovations technologiques ? les évolutions législatives ? réglementaires ?
Pour définir les informations qui vous seront utiles, il s’agit de décomposer la stratégie en éléments simples pour lesquels il est possible d’obtenir des réponses « binaires » : ça existe / ça n’existe pas ; ça marche / ça ne marche pas ; c’est en cours de développement / personne n’y a encore pensé ; c’est un marché d’avenir / c’est un marché en perte de vitesse ; la concurrence innove / la concurrence stagne, etc.
Chaque élément constitutif de la stratégie devient dès lors l’objet de la veille. Pour être efficace, il faut établir le champs sémantique de chaque élément : les termes listés sont les mots-clés de la surveillance, et il est d’après moi plus pertinent de taper d’abord large pour ensuite réduire la palette étudiée que faire l’inverse. Là encore, il est utile de collecter et compiler la terminologie utilisée par les différents corps de métier de l’entreprise : le commercial ne parle pas comme l’ingénieur, qui ne parle pas comme le responsable RH, qui ne parle pas comme le chef d’atelier, etc.

La collecte, l’analyse et le traitement des mots de votre activité peuvent être réalisés en interne. Différentes méthodes existent, de l’entretien au questionnaire en passant par les cartes mentales. Pour être utile, cette phase doit être particulièrement soignée, afin de détecter les redondances, les liens de causalité et éliminer l’inutile pour donner plus de place à l’indispensable.
En tant que consultant, j’ai plusieurs méthodes, que j’utilise en fonction de la taille de l’entreprise et de ses intentions.
En tant que formateur, il s’agit d’une des compétences les plus difficiles à transmettre, car c’est un exercice qui demande à la fois de la rigueur méthodique et de l’imagination, pour transformer les mots des professionnels en questions auxquelles il conviendra de trouver des éléments de réponse. Cela nécessite donc de comprendre à la fois l’entreprise et le fonctionnement des outils de recherche et de collecte de l’information.

Les objectifs sont fixés, la stratégie qui doit permettre de les atteindre est formulée, les besoins en informations sont définis. Il ne « reste » plus qu’à aller les chercher !

Where ?

Where ?

Où ? Cela dépend bien évidemment des besoins. La presse économique et spécialisée s’il s’agit d’évaluer l’environnement, d’obtenir des informations généralistes (évolutions réglementaires, juridiques et législatives…). Les syndicats, les fédérations, les sites et la presse spécialisée si l’on cherche de nouveaux entrants ou des évolutions spécifiques au secteur d’activité. Les réseaux sociaux professionnels si l’on cherche de nouvelles compétences. Les réseaux sociaux grand public s’il s’agit de comprendre / attirer des consommateurs. Des blogs, publications scientifiques et les bases de données brevet si l’on est à l’affût d’innovation ou de nouvelles méthodes. Les sites Internet / comptes de réseaux sociaux et blogs des concurrents, des fournisseurs, etc.
Trouver une source n’est pas l’aspect le plus difficile de la question. Il faut ensuite évaluer la source grâce à divers indicateurs, automatiser la collecte des informations émises, contrôler régulièrement les données obtenues et modifier, si besoin, le médium utilisé pour la suivre (abandon du blog au profit des réseaux sociaux, suppression d’un flux RSS ou d’une newsletter, changement d’adresse d’un site ou d’identité numérique, modification d’une ligne éditoriale rendant inutile telle source). Un corpus est en perpétuel mouvement, et des sources disparaissent ou perdent leur intérêt quand d’autres utiles apparaissent. Parmi les cinq étapes de la démarche que je propose, la question de la sélection des sources est celle qui illustre le mieux le caractère itératif d’une démarche de veille. Chaque modification, des objectifs, de la stratégie, du contenu, des émetteurs, a un impact direct sur les publications surveillées. C’est donc une quête sans cesse recommencée.

Que j’intervienne en tant que consultant ou en tant que formateur, c’est sur les bases de la recherche d’informations que je m’appuie pour mettre en œuvre cette phase de la veille stratégique. Les critères de sélection des sources dépendent de nombreuses variables, propres à chaque mission. J’estime cependant qu’une veille correctement paramétrée permet à la fois d’obtenir des contenus pertinents et de nouvelles sources potentielles, par exemple via l’inclusion systématique d’une requête généraliste sur un moteur de recherche donnant la possibilité d’obtenir de nouvelles réponses via un flux RSS.

Who ?

Who ?

Qui ? Qui va prendre en charge cette mission stratégique ? Si c’est stratégique, il paraît important de l’assurer en interne. Et même à un niveau suffisamment proche de celui où seront effectivement prises les décisions éclairées par les résultats de la veille, véritable valeur ajoutée d’une veille stratégique. Comme les points précédents le montrent, définir et instaurer une démarche de veille stratégique demande des compétences transversales (compréhension des problématiques globales, maîtrise du vocabulaire, capacités d’écoute, aptitudes à diriger une conversation pour obtenir les informations recherchées), et des compétences spécifiques (recherche, collecte, synthèse et analyse d’informations, maîtrise des outils, rédaction…) Avez-vous dans votre organigramme la perle rare qui détient toutes ces compétences ? En plus de votre confiance ? Si oui, c’est indéniablement la personne idéale pour piloter (et non réaliser !) la veille. Si non, il vaut mieux privilégier une personne qui détient les compétences transversales et la former / l’accompagner à l’acquisition des méthodes et usages de la veille. D’autant que ces savoir lui seront également utiles pour d’autres types de missions.

S’il s’agit de piloter, et non de réaliser, la veille, c’est que chaque salarié de l’entreprise doit pouvoir être impliqué dans la collecte de l’information. En effet, si à l’heure actuelle veille = Internet, les sources valorisables sont bien plus nombreuses et diverses : catalogues, observations de terrain, discussions informelles, salons, etc.
La réponse à la question qui ? est donc multiple. Dans l’idéal, ce sont les dirigeants qui tirent la valeur ajoutée (analyse + décision) des données collectées et commentées par tous les salariés (remontées terrain, rapports d’étonnement, veille en ligne) et rassemblées, diffusées, synthétisées par le « veilleur », qui agit donc comme la tour de contrôle de l’ensemble du dispositif.

 When ?

When ?

La question du Quand ? peut sembler déplacée alors que l’information est en perpétuel mouvement. Y répondre efficacement revient cependant à lever l’un des principaux obstacles au développement de la veille dans les petites et moyennes entreprises. Si le principe est désormais connu et majoritairement reconnu comme valide, c’est notamment le manque de temps qui entrave souvent sa mise en œuvre ou son exploitation. Là encore, il n’y a pas UNE bonne réponse, mais une réponse adaptée à chaque situation. La seule constante pour répondre efficacement à cette question est liée à la quantité d’informations collectées. Trop peu, et le risque de « rater » une information ou un rapprochement augmente. Trop, et le risque de passer à côté d’une information noyée dans la masse ou d’user prématurément le veilleur est réel. Si la charge de la veille est répartie sur plusieurs collaborateurs, quelques heures par semaine / personnes sont suffisantes, et le pilote de la veille consacrera, selon le volume à traiter et le nombre d’objectifs, quelques heures ou une demi-journée au rapprochement des données collectées et à la rédaction d’une synthèse. Celle-ci fera ensuite l’objet d’une analyse collégiale en impliquant là encore un maximum de collaborateurs représentant des parties distinctes du tout qu’est une entreprise.

Le Quand ? d’une démarche de veille stratégique concerne également la période durant laquelle il est possible et utile d’initier le processus. Idéalement, une période de moindre activité est à privilégier. En tout état de cause, si le dirigeant nourrit des ambitions particulières, il est préférable d’intégrer très en amont la veille aux réflexions stratégiques, en considérant qu’elle en est constitutive, et qu’il ne s’agit pas d’une activité annexe, mais bien d’un aspect, parmi d’autres, des outils mis en œuvre favoriser le développement de l’activité. En effet, si la collecte d’informations permet de valider une stratégie a posteriori, elle permet également de l’affiner et de la corriger a priori.

Accompagner le déploiement d’une veille stratégique

the five w’s. CC Jasmine Harris

C’est bien dans l’entreprise que sont concentrées les compétences indispensables pour tirer profit d’une démarche de veille stratégique et c’est pour cela que je préconise systématiquement de la réaliser en interne plutôt que de faire appel à un sous-traitant. Cependant, de nombreux aspects nécessitent des méthodes ou des postures qui peuvent être étrangères aux collaborateurs, même aux mieux formés et aux plus motivés. C’est pourquoi le recours à une formation d’entreprise ou à un consultant, qui accompagnera les personnes impliquées à chaque étape, s’avère très utile, sinon indispensable. Si ces interventions extérieures ont un coût réel, elles permettent de gagner énormément de temps dans le processus, de transmettre les compétences indispensables, et uniquement celles-ci, au bon moment, et d’obtenir rapidement un dispositif opérationnel. La dynamique impulsée par l’annonce de la mise en œuvre d’une veille se transforme ainsi rapidement en résultats tangibles et permet d’inscrire la pratique dans le travail quotidien de chacun, ce qui est à la fois un gage d’efficacité et de pérennité du système de collecte et d’analyse des informations.

Le « bricolage de l’informel », ou l’ #IE pour les #PME PMI

Jacques Breillat, Expert bordelais en intelligence économique, veille stratégique et E-Réputation, publiait en 2010 à l’occasion de la Journée IE et gouvernance stratégique des entreprises (ENSIAS, Rabat) un document intitulé L’intelligence économique en PME / PMI : de l’intention stratégique au bricolage de l’informel.

tilt-shift, miniature fakes by Eduardo Millo

Pour le résumer très brièvement, l’auteur commence par qualifier les PME / PMI, qui ne sont en rien les « grandes entreprises en miniature » que certaines études se plaisent à décrire pour valider un principe visant à reproduire dans les petites et moyennes structures les démarches et outils ayant fait leurs preuves dans les grands groupes. Avec un sens du contre-pied réjouissant, M.Breillat souligne également qu’au final, un grand groupe organisé en business unit plus ou moins indépendantes se rapproche plus d’un agglomérat de PME qu’une PME ne s’apparenterait à un modèle réduit de groupe.

M.Breillat aborde ensuite la question, d’après moi centrale, de la nature des informations exploitables dans un environnement professionnel. Dans une petite structure, les informations ne seraient ni moins nombreuses ni plus difficiles à exploiter que dans un grand groupe. Elles seraient en revanche nettement moins formalisées : les informations existent, mais elles ne sont pas toujours considérées en tant que telle. Et lorsqu’elles le sont, elles ne sont pas nécessairement explicitées, ce qui les rend inexploitables pour ceux qui pourraient en tirer profit : des cadres et dirigeants ayant une vue d’ensemble des objectifs, contraintes et orientations stratégiques de la PME / PMI. L’auteur en conclut, et je souscrit totalement à cette analyse, que tout dispositif permettant de collecter, capitaliser, classer et analyser ces contenus informels représente une réelle avancée pour les PME / PMI désireuses d’initier une démarche d’intelligence économique.

Marché, concurrence, cibles…

Sont ensuite explicitées les motivations et les attentes propres aux PME / PMI en matière d’acquisition d’informations et de veille, qui révèlent que leurs préoccupations sont généralement beaucoup plus pragmatiques que celles des grands groupes, plus enclins à pratiquer la veille environnementale pour déceler tous les changements susceptibles d’impacter une image, une activité ou une technologie.
Pour les PME/PMI, trois domaines sont plus particulièrement scrutés : leurs clients et fournisseurs, leurs concurrents (directs, indirects, nouveaux entrants) et les nouveaux marchés potentiels. Ce sont donc aux fondamentaux de la veille, et de l’intelligence économique, que s’intéressent spontanément les dirigeants des petites et moyennes structures.

La dernière partie du document s’attache à mettre en lumière l’importance du facteur humain pour le développement de l’IE dans les plus petites structures, qu’il s’agisse d’en assurer le pilotage, la promotion ou de susciter et entretenir l’engagement de tous les collaborateurs.

Synthétique, claire, documentée, cette étude répond à tous les critères qui en font une lecture indispensable pour les professionnels de l’IE et de la veille stratégique qui visent les PME et PMI.
Mais surtout Jacques Breillat confirme le pressentiment qui m’a fait construire une formation dédiée à la Gestion des informations stratégiques. Car si l’IE et la Veille stratégique utilisent les informations comme matière première, la compréhension de ce qu’est réellement une information est un préalable indispensable qui me semble trop régulièrement passé sous silence par les formateurs et consultants.

Le veilleur, journaliste au service de l’entreprise

Si nous vivons dans une ère baptisée société de l’information, il reste cependant très ardu de donner une définition précise de ce qu’est l’information. Données, actualités, mises à jour, évolutions, études, rapports d’étonnement (…) : les sources dont disposent une entreprise ou une organisation sont nombreuses et variées, mais transformer ces intrants en informations exploitables est un processus qui n’est pas inné et qui nécessite des compétences (rédaction, analyse, exploitation d’une base de données…) en même temps que des postures (curiosité, déduction, esprit de synthèse…).

The Six Ws of Journalism and Police Investigations CC by Image Editor

Ainsi, les compétences de veilleur et de documentaliste sont essentielles pour gérer convenablement des informations stratégique. Mais la capacité de rédiger rapidement des contenus cohérents et synthétiques est également primordiale, puisque c’est d’elle dont dépendra la qualité du livrable et donc la facilité à prendre des décisions éclairées. Au final, dans une entreprise, le veilleur est dans la même position qu’un journaliste d’informations générales dans un quotidien. Sa mission est de choisir, angler et reformuler les dépêches d’agences afin de mettre en avant celles qui sont les plus susceptibles d’intéresser son lectorat.
Dans une entreprise, la ligne éditoriale, ce sont les orientations stratégiques, et le lectorat, ce sont les collaborateurs.

Il est donc possible d’apprendre à constater, formuler, synthétiser et présenter des données en tenant compte du contexte de l’entreprise : marchés, partenaires, concurrents, réglementations, etc. Ce n’est qu’en initiant les liens pouvant exister entre un fait et les besoins / objectifs / stratégies de l’entreprise qu’on obtient véritablement une information. Il ne s’agit pas de formuler une réponse à une problématique, au risque de « rater » un impact important, mais bien d’adapter la présentation d’un fait au public auquel il est destiné, afin d’en faciliter l’analyse et l’exploitation.

Les freins à la veille stratégique et des propositions pour y remédier

Dans un Working Paper de 18 pages publié sur le site de l’IPAG Business School et intitulé Management de l’Information et Veille stratégique : principaux freins et difficultés rencontrés sur le terrain , Manelle Guechtouli fait le bilan d’une longue période d’immersion dans une importante entreprise industrielle du Sud de la France.

Documenté et bien mené, ce compte-rendu est une lecture intéressante pour les spécialistes et les professionnels, mais sera peut-être un peu touffu pour les autres. En voici donc un résumé succinct :

La veille de l’entreprise étudiée repose sur trois catégories d’acteurs : ceux dont c’est l’activité unique ou l’activité principale, ceux qui s’y intéressent suffisamment pour y prendre part et ceux qui sont sollicités pour y participer, sans forcément avoir conscience de la finalité de leurs contributions.

Trois types de freins au développement de la veille stratégique

Sans grande surprise en ce qui me concerne, les freins identifiés sont de trois types :
– le manque de connaissance de la finalité de l’activité dans l’entreprise et l’absence de reconnaissance pour ceux qui y prennent part ;
– la culture du secret, le peu d’implication du management et les réticences à partager / diffuser les informations ;
– des outils inadaptés choisis et paramétrés par et pour les seuls veilleurs professionnels et au maniement desquels les autres collaborateurs n’ont pas été suffisamment formés (lorsqu’il l’ont été).

La rédactrice propose donc plusieurs pistes pour remédier aux problématiques identifiées :
– formaliser l’activité de veille ;
– centraliser la veille ;
– partir de l’existant pour éviter le phénomène de résistance au changement.

Je suis entièrement d’accord avec ce dernier point, qui a en outre l’avantage de pouvoir être appliqué dans toutes les entreprises, grandes, petites, industrielles, tertiaires, dotées ou non d’un système de veille, etc. De nombreuses études et de nombreux retours d’expériences le confirment, de même qu’il est important d’implémenter les différents outils les uns après les autres, en commençant par les plus simples : ceux qui répondent aux besoins basiques.

Formaliser, centraliser… sans démobiliser

La proposition qui consiste à centraliser la veille est plus problématique : la rédactrice modère son propos en expliquant que l’objectif est alors d’introniser et de promouvoir l’animateur / responsable qui sera chargé d’alimenter et de faire vivre la veille en interne. Si son intervention se limite aux aspects logistiques et à la synthèse des informations et des commentaires collectés, la centralisation est pertinente et utile, même si le terme de responsable peut alors sembler inadapté.

Mes principales objections à la recommandation d’une plus grande centralisation concernent le risque d’occulter la dimension nécessairement collégiale d’une veille stratégique. La centralisation s’applique en outre exclusivement aux grandes entreprises, et plus globalement aux structures capables de consacrer au moins un poste à cette tâche.
Enfin, créer ainsi un goulet d’étranglement dans la détection, la diffusion et la reformulation des informations peut entraîner d’importantes pertes et oublis, selon l’appétence de l’animateur / responsable à telle activité plutôt qu’à telle autre.

Concernant la préconisation consistant à formaliser le système de veille : il s’agit alors de faciliter l’identification des veilleurs, de mobiliser les middle et top management, de faire apparaître les services impliqués dans l’organigramme, etc. Tout ce qui peut concourir à faire (re-)connaître la veille et les veilleurs est utile à l’entreprise. Si expliciter les compétences et objectifs de la veille est indispensable à la compréhension des enjeux et des usages, les attribuer de façon formelle fait courir le même risque qu’une trop grande centralisation, à savoir la démobilisation des collaborateurs qui ne sont pas directement identifiés comme chargés de veille.
Pour ma part, j’estime donc qu’il est plus important de formaliser les objectifs et les usages de la veille que les structures chargées de les atteindre et de les mettre en œuvre.

Le but devra alors être de formuler, partager et faire adopter les objectifs de la veille, qui découlent des objectifs de l’entreprise. Une fois la charge de la veille répartie sur l’ensemble des collaborateurs, c’est alors la personne / le service en charge de la stratégie ou de la direction générale qui peut assurer la logistique et l’encadrement de l’activité.
Chaque personne de chaque service pourra alors être invitée à contribuer à l’accumulation de connaissances, de remontées du terrain, de rapports d’étonnements, de remarques, commentaires et propositions…

Faire disparaître la veille pour que chacun se l’approprie

Ainsi, il me semble que pour faire disparaître les principaux freins au développement de la veille, il pourrait être pertinent de faire disparaître la veille et d’intégrer ses principes et ses usages aux descriptions de tous les postes de l’entreprise. Chaque collaborateur dispose en effet d’un accès préférentiel à différentes catégories d’informations : concurrents, fournisseurs, innovations, etc. Une fois sensibilisés et formés à la formulation efficace des informations constatées et collectées et au maniement des outils permettant de les adresser à la tour de contrôle de l’entreprise, celle-ci disposerai d’un système de veille participatif potentiellement très efficace.

Mon propos n’est cependant pas de remettre en cause la pertinence des propositions avancées par l’auteure de l’étude, qui sont sans aucun doute adaptées à l’entreprise étudiée. Certaines sont d’après moi applicables à toutes les organisations, alors que d’autres sont spécifiques à sa taille, son secteur d’activité et à sa culture.

Faire de chaque salarié un veilleur

Dans cette publication intitulée Le veilleur virtuel, un concept d’avenir la société spécialisée dans les services de veille Viedoc présente RSS Sourcing, sa solution de veille pour les PME et avatar du Veilleur virtuel promis dans le titre.

Je ne connais pas cet outil et n’ai donc aucune raison de préjuger de son efficacité, ce n’est pas l’objet de ce commentaire.
C’est sur l’argumentaire qui précède que j’ai choisi de me pencher. Faisant très justement l’éloge de la veille stratégique pour le développement des PME/PMI et TPE, l’auteur constate, et semble déplorer, que « dans la majorité des cas, [la veille] est une activité annexe d’un ou de plusieurs salariés puisque l’entreprise ne dispose pas de personne dédiée à la veille ».
C’est généralement vrai, mais j’estime pour ma part que c’est ainsi que la veille peut effectivement être bénéfique à l’entreprise.

Parmi les freins au développement de la veille stratégique dans les petites et moyennes entreprises, Viedoc met en avant le temps qu’il est nécessaire d’y consacrer.
Comme toutes les activités de la sphère professionnelle destinées à renforcer la qualité et la compétitivité, la veille est effectivement chronophage.
Présenter ces moments dédiés à la recherche d’informations, à la curiosité et à la réflexion comme du temps perdu me paraît cependant contre-productif si l’objectif est de promouvoir le développement de la veille dans les entreprises françaises.

Le dirigeant qui aurait réussi à répartir les missions découlant de sa stratégie de veille sur plusieurs collaborateurs a au contraire réussi à se doter d’un organigramme propice à la réalisation de la valeur ajoutée de la collecte et du partage d’informations.
C’est d’ailleurs en cela que les petites structures ont un avantage structurel sur les grandes en ce qui concerne l’exploitation des résultats d’une veille : la part des salariés pouvant être impliqués est bien plus grande et c’est ainsi une proportion significative des intelligences pouvant tirer potentiellement bénéfice des succès de la société qui se trouve mobilisée autour d’un objectif commun.

Intégrer la veille aux missions de tous les salariés

Dans une PME, la proximité entre les différents services et détenteurs d’expertises variées facilite les échanges et permet d’argumenter, de façon formelle ou informelle, sur le sens d’une information et ses impacts potentiels sur l’activité.
Mon expérience m’amène à considérer que la répartition de la charge de la veille sur plusieurs professionnels aux visions variées constitue plus un gage de réussite que d’échec.
Dans l’idéal, et c’est pour ma part ce que je tente de faire comprendre à mes interlocuteurs, la veille devrait être un élément constitutif de chaque poste de l’entreprise.

Il ne s’agit bien évidemment pas de fournir à chacun l’intégralité des informations reçues et émises par l’entreprise. Il s’agit de fournir à chacun, quels que soient son poste et ses responsabilités, les moyens de devenir émetteur d’informations à destination de services ou de niveaux hiérarchiques divers.
L’idée directrice est de permettre à tous les salariés motivés d’accéder à des flux d’informations qu’ils auront la possibilité de filtrer, d’enrichir et de diffuser en interne. Les opportunités de faire se rencontrer deux informations qui, combinées, fournissent un avantage concurrentiel potentiel sont ainsi démultipliées.

Ce mode de fonctionnement idyllique doit toutefois être confronté à la réalité : de nombreux obstacles s’opposent à l’application du modèle que je viens de décrire. Il s’agit généralement de considérations budgétaires, qu’il s’agisse de moyens humains (temps de travail) ou financiers (formation, acquisition d’outils informatiques, abonnement à des sources…).
La mise en œuvre d’une veille participative qui utiliserait exclusivement des outils gratuits coûte effectivement de l’argent.
Mais son objectif est de gagner en compétitivité, en qualité, d’innover, de remporter de nouveaux contrats, d’identifier de nouveaux débouchés, etc…
Quelles méthodes pour atteindre ces objectifs sont totalement gratuites ?

N’est il pas communément admis dans les cercles d’entrepreneurs qu’il faut d’abord investir, parier, avant d’espérer en tirer des bénéfices ?
En misant sur la formation et les outils gratuits mis à disposition des salariés, le dirigeant investit le temps de travail de ses collaborateurs. Il s’agit effectivement d’une charge financière réelle, puisque le temps consacré à ces tâches devra être soit rétribué en heures supplémentaires, soit retranché de l’activité « productive ». Et une partie de cet investissement sera sans doute effectivement dilapidée : salariés quittant l’entreprise, détournement du temps alloué à la veille, etc.
Quel investissement est 100% sûr et avec un retour garanti ? (investissement, pas placement !)

Coûts cachés Vs Coûts annexes

Investir dans la formation pour permettre aux salariés de réaliser collectivement la veille de l’entreprise, c’est :
– les motiver et les valoriser en les impliquant dans les processus de réflexion stratégique ;
– renforcer leurs compétences professionnelles et personnelles ;
– faciliter la mobilité professionnelle à l’intérieur de l’entreprise ;
– repérer simplement les « hauts potentiels » ;
– se doter dans le temps des compétences qui permettront de réaliser une veille pertinente quelles que soient les évolutions technologiques ;
– assurer une communauté d’intérêts autour de la bonne santé de la société ;
– encourager la formalisation et la transmission des savoirs ;
– être autonomes dans l’acquisition et la diffusion d’informations ;
– bénéficier des facilités de financement liées aux actions de formation.

Cette solution nécessite un management fort et ouvert, de la pédagogie, de la confiance et un climat social propice.

Investir dans des logiciels et plate formes de veille ou dans une veille externalisée, c’est :
– confier ses orientations stratégiques à des tiers ;
– perdre en réactivité, l’un des bénéfices attendu de la veille stratégique ;
– exclure totalement ou en partie les collaborateurs d’une tâche potentiellement stimulante et valorisante ;
– des coûts récurrents (abonnements et / ou maintenance) ;
– réduire les chances de bénéficier de la sérendipité ;
– parfois, devoir adapter son parc informatique aux exigences des solutions retenues ;
– s’exposer aux défaillances des prestataires.

Cette solution permet de réaliser une veille en toute discrétion et de limiter le nombre de collaborateurs impliqués. Elle nécessite néanmoins également des actions de formation au maniement des outils, à la sélection des sources, au traitement et à l’analyse des données collectées, à la synthèse et, parfois, à la prise de décision.

Si la veille participative avec des outils gratuits a effectivement des coûts cachés, les solutions payantes ont des coûts annexes. En fonction du volume d’informations à traiter et du nombre de personnes pouvant être mobilisées, le coût réel des outils gratuits peut au final surpasser celui des solutions payantes. Mais les gains réalisés en formant ses salariés perdurent. Et les bons usages appris pour exploiter correctement les cascades d’outils gratuits sont toujours valables lorsqu’il s’agit d’utiliser des systèmes payants. De sorte qu’il me semble quasiment dans tous les cas préférable d’initier une démarche de veille stratégique en la basant sur des outils gratuits plutôt que sur des solutions payantes.
Cette première expérience permet en effet d’affiner la maîtrise des usages de la veille et ainsi de faire des choix éclairés et exigeants lorsque le besoin se fera sentir de « monter en gamme ».

Faire de chaque salarié de son entreprise un veilleur n’assure évidemment pas que la veille stratégique fera immédiatement gagner des parts de marché ou de nouveaux contrats, mais j’estime que cela augmente tout de même les probabilités de réussite. Et si les bénéfices en termes d’activité restent subordonnés à la qualité de l’analyse et à la prise de décision, les retombées positives pour la vie de l’entreprise et des collaborateurs sont, elles, assurées.

Confusion(s) sur l’utilité d’#Internet pour les #entreprises

Cet article, qui reprend une étude réalisée par e-mail Brokers, révèle que 81% des entreprises disparues en 2013 n’avait aucune présence sur internet.

Comme le souligne Carine Guicheteau, il n’est pas question d’établir un lien de causalité directe entre ces deux informations et il convient également de préciser que le métier d’e-mail Brokers (marketing interactif et email-marketing en Belgique et en France…) l’amène très logiquement à militer pour le développement de l’usage d’internet dans les entreprises.

Il n’en reste pas moins que la proportion est trop importante pour être ignorée. Même si, en toute logique, les sociétés qui n’ont plus les moyens pour survivre sont également celles qui ont le moins de moyens à consacrer à leur visibilité sur Internet. Et que 95% des entreprises françaises étant des TPE / PME, une part non-négligeable des faillis doit également se rattacher à cette catégorie généralement active exclusivement localement, ce qui pourrait les amener à considérer une présence online comme un coût sans espoir de rentabilité.

L’information qui a cependant le plus attiré mon attention est livrée à la fin de l’article : « avec une croissance de plus de 14 % du nombre de sites marchands , l’e-commerce a, quant à lui, fait l’objet d’un investissement pour bon nombre d’entreprises françaises ».

Des attentes impossibles à satisfaire ?

C’est le seul segment dans lequel l’investissement des entreprises françaises a progressé. Cette tendance illustre selon moi la difficulté de promouvoir auprès des entrepreneurs français des investissements dont le retour sur investissement immédiat n’est ni assuré, ni précisément mesurable.

Le refus de ce qui pourrait pourtant être considéré comme l’apanage des entrepreneurs, la prise de risque et la vision à long-terme, est également l’un des principaux obstacles au développement de l’intelligence économique dans les entreprises.

L’exemple de l’usage des réseaux sociaux en France l’illustre assez clairement : les entreprises hexagonales étaient en pointe dans ce domaine en 2012, mais ont depuis été dépassées par leurs homologues européennes.

Une piste pour expliquer ce phénomène ? Après s’être enthousiasmées pour ces outils GRATUITS permettant de contacter des clients potentiels, les entreprises s’en sont peu à peu détournées en ne voyant pas les retombées sonnantes et trébuchantes se profiler. Ce phénomène repose d’après moi sur une incompréhension manifeste de ce que représentent les réseaux sociaux pour une entreprise : un moyen de fidéliser une clientèle, d’améliorer son image et sa communication, mais rarement de réaliser des affaires. Si l’on rajoute à cela le temps et les compétences nécessaires à l’alimentation cohérente de comptes sur de multiples réseaux, pas étonnant que certains aient décidé d’abandonner ou de ne pas se lancer dans l’aventure.

C’est sans doute un décalage similaire entre les attentes envers les nouveaux moyens de communication et ce qu’ils peuvent effectivement apporter qui expliquent le ralentissement des investissements dans ces domaines.

Internet ne permet de réaliser une vente que sur des marchés et avec des cibles bien précises (produits de grande consommation, clientèle de particuliers, renouvellement de marchés déjà gagnés, etc…).
Il peut cependant servir à faire connaître / voir ce que l’on vend. Transformer un contact sur Internet en client requiert les mêmes compétences qu’avec un prospect standard. La seule différence est que ce contact peut « tomber » sur le site internet ou le compte de réseau social, alors qu’il faut aller le chercher « dans la vrai vie ».

Pour la majorité des entreprises traditionnelles qui se lancent sur Internet avec un simple site-vitrine, en attendre autre chose que le recrutement « passif » de prospects qualifiés est d’après moi le plus sûr moyen de ne pas atteindre son objectif.

Valoriser les usages de la veille, pas les outils

Je me réjouis de constater chez les professionnels de la documentation, de l’information et de l’accompagnement des entreprises la multiplication des points de vue convergents concernant le développement de la veille stratégique et de l’intelligence économique pour les petites et moyennes structures.
Si jusque récemment, l’accent été mis sur les outils de la veille, les approches consistant à privilégier les usages de la veille sont de plus en plus développées et visibles.
C’est d’après moi une très bonne chose.

Les outils de la veille évoluent très rapidement

J’ai débuté la veille il y a maintenant plus de 15 ans. Pour le compte de grands groupes (Total, Publicis, Axa, Coca-Cola…) et d’administrations prestigieuses (SIG, ministères…), ma mission était d’éplucher nuitamment la presse nationale et internationale à la recherche des mots-clés (à la citation !) et thématiques indiqués par les clients. Les coupures de presse (ciseaux et bâtons de colle) étaient  alors photocopiées en autant d’exemplaires que nécessaire, puis triées par client, classées, hiérarchisées pour confectionner une revue de presse personnalisée. Celle-ci était reproduite à autant d’exemplaires que demandé et finalement envoyée par coursier pour trôner sur les bureaux des destinataires dès 8h du matin.

Ayant occupé diverses responsabilités chez ce prestataire de services, j’ai également eu l’opportunité de participer avec les commanditaires à la définition de certains axes de surveillance, des sources à ajouter / retrancher, etc.

Depuis, les technologies n’ont cessé d’évoluer, et je ne sais pas s’il existe encore à l’heure actuelle quelque chose comme une « revue de presse papier ». Lorsque j’ai quitté cet employeur, les ciseaux et la colle avaient été abandonnés au profit d’une découpe numérique (mais pas automatisée) des articles. Le logiciel de reconnaissance de caractères (pour ne plus manquer aucune citation, à part celles dans l’arrondi de la page…) était encore en phase de test.
Les outils, gratuits, permettant aujourd’hui de ne rater aucune occurrence d’un mot dans un document / une page / un site sont désormais connus par l’immense majorité des utilisateurs d’ordinateurs / tablettes / smartphones.

Ainsi, comme l’explique judicieusement Camille Alloing dans cet article, la valeur ajoutée du veilleur réside, aujourd’hui comme hier, dans la définition des stratégies de veille, pas dans le maniement des outils qui permettent de collecter et archiver les informations (et c’est heureux pour nous).
Pour une entreprise, l’intérêt de nos interventions découle de notre capacité à proposer des méthodes d’analyses transversales et contextualisées de leurs besoins et / ou des résultats de la veille.

Accompagner l’adoption des méthodes et des usages

C’est bien parce que je suis convaincu de cela, et parce qu’il me semble incohérent de promouvoir l’externalisation d’une activité qualifiée de stratégique, que l’avenir des spécialistes de la veille et de l’intelligence économique me semble être, au moins en ce qui concerne le public des TPE / PME, dans la formation et le conseil, plus que dans la prestation de services.

Le type d’offre à mettre en avant concerne alors :
– l’accompagnement à la définition des besoins,
– l’approfondissement, lorsque c’est nécessaire, des techniques de base permettant de tirer profit des outils gratuits (moteurs de recherche, agrégateur, réseaux sociaux…) ;
– la mise en place d’un système dématérialisé de centralisation des informations et contributions ;
– la création d’une nomenclature pour l’identification et la recherche des documents archivés ;
– la définition de règles simples permettant d’unifier les usages de création, commentaire, diffusion et archivage de la documentation
– la présentation,  le paramétrage et la formation aux outils utiles mais inconnus du client ;
– la création et la mise en œuvre de procédures personnalisées permettant la conduite de la veille et la valorisation des résultats.

Proposer de la maintenance de veille stratégique

A l’issue d’un premier cycle d’ interventions, les dirigeants et / ou leurs collaborateurs doivent être en mesure d’utiliser les outils mis à leur disposition de façon autonome et avoir pris l’habitude de diffuser, commenter, croiser et synthétiser les informations obtenues avec un formalisme suffisant pour que chacun puisse ensuite s’approprier les « découvertes » réalisées conjointement.

Le consultant / formateur peut ensuite régulièrement « relever les compteurs » pour :
– mesurer le niveau d’appropriation et de diffusion des usages et outils présentés ;
– en proposer de nouveaux lorsque la première brique technologique a atteint ses limites ;
– prendre connaissance des nouveaux axes de surveillance identifiés grâce à la sérendipité ;
– proposer de nouvelles sources.

Cette approche visant l’autonomie des collaborateurs a de multiples vertus :
– elle les motive, les responsabilise et les intègre aux processus de réflexion et de prise de décision ;
– elle garantie la pérennité des bons usages, puisque les outils évoluent, apparaissent, disparaissent, alors que les finalités et les cheminements intellectuels perdurent ;
– elle limite les investissements sans garantie absolue de ROI ;
– il existe de nombreux moyens de faire (co)financer des actions de formation, ce qui réduit d’autant les ressources à mobiliser pour les plus petites structures.

Quand l’#entreprise2.0 émergera… via @Canden_mp

L’agence lyonnaise de conseil en Ressources Humaines Canden publie sur son site un article intitulé « Entreprise 2.0 : les besoins et les freins constatés dans nos missions ».
Évidemment abordée sous l’angle des RH, la problématique de l’adaptation des entreprises aux modèles participatifs et collaboratifs est l’occasion  pour la rédactrice Marie-Pierre Fleury d’évoquer les freins aux changements.
Les obstacles semblent assez similaires à ceux rencontrés par les professionnels de l’intelligence économique et de la veille stratégique lorsqu’ils cherchent à promouvoir leurs services auprès des TPE et PME : difficultés à démontrer le ROI, intérêt pour le concept mais frilosité envers les pratiques, réticences à diffuser et partager les informations…

Et pourtant, qu’il s’agisse de motiver / impliquer la génération Y, de capitaliser les connaissances des collaborateurs expérimentés, de diffuser les bonnes pratiques ou de tirer profit de la masse d’informations utiles disponibles gratuitement, les enjeux sont proches et convergents : adapter les entreprises françaises à leur environnement concurrentiel, les préparer aux évolutions à venir et concourir à la fois à la (re)dynamisation de l’économie nationale et au renforcement du lien social dans les lieux de vie et d’épanouissement que devraient être les entreprises.